Cout financier d’un changement ET cout humain d’un accompagnement au changement mal réparé.

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Dans le cadre de situations de « pilotage du changement »,  » accompagnement du changement  » ou « résistance au changement », mais aussi de gestion de projet en entreprise, nous entendons, nous lisons et rencontrons très souvent des situations assez complexes et ou la mise en œuvre, l’adhésion des salariés et managers est loin d’être évidente, cela ayant un coût financier direct sur la bonne marche de la structure considérée.

pilotage du changement

Le sujet de cet article est donc de partager avec vous nos observations de terrain sur l’impact humain et financier d’un Accompagnement au changement mal préparé ou mal animé.

Aujourd’hui, la majorité des salariés et des managers ont admis que les changements sont plus rapides, plus fréquents que par le passé. Cette accélération étant essentiellement due au besoin de s’adapter rapidement aux marchés et à l’environnement professionnel très mobile.

Les salariés sont donc parfaitement avertis de l’utilité de « changer », de se réorganiser afin de rester compétitif, être plus agile plus innovant, plus réactif, etc…

 

Omission des dirigeants : intégrer l’humain dans le processus dès la première étape

Ce qui manque souvent dans les cas où nous intervenons (à postériori) dans des processus d’accompagnement au changement, ce qui « coince » semble venir d’une très simple omission des dirigeants et managers…

Sans doute en toute bonne foi, les responsables hiérarchiques avec un esprit très (trop ?) cartésien imaginent avec des consultants spécialisés les réorganisations et autres process qui permettront d’atteindre les objectifs considérés comme stratégiques…

Il s’agit ensuite, selon les théories enseignées en management, de « piloter » ou « gérer » le changement auprès des équipes.

Cette approche a le mérite de permettre une action rapide et de concevoir des process d’organisations « efficaces ». Mais si ces consultants de grands cabinets d’organisation ont mis au point des modèles performants sur le papier, qu’en est il dans la réalité ? Pourquoi voit on ces réorganisations se renouveler toutes les x années ?…

Selon nous, ces dirigeants ont omis un élément essentiel sans doute de bonne foi : l’implication REELLE et l’accompagnement des équipes de l’entreprise.

Cela a plusieurs effets négatifs:

  • Impliquer les salariés (en groupe projet par exemple) dans les démarches de recherches de performances sont toujours sources d’idées à exploiter. Cela a pour effet bonus de développer la motivation des équipes et de renforcer l’esprit d’appartenance à l’entreprise.
  • les CoDir ou groupes de managers fonctionnent assez souvent avec la conviction d’avoir une approche exhaustive des contextes, c’est sans aucun doute vrai ! Mais cela n’empêche pas une certaine presbytie et le contact du terrain (via les collaborateurs) peut résoudre ce point souvent rencontré (en rapport avec le concept d’intelligence collective).
  • Présenter une nouvelle organisation à des équipes de salariés entraine toujours un stress et une inquiétude. D’autant plus si la direction à peu ou mal communiqué sur le sens, le besoin, et l’accompagnement des équipe.
  • Cette fameuse première étape dite « courbe du deuil » est souvent totalement omise ou bien survolée dans un « plan de com. » Censé agir à toutes les étapes d’un changement.
  •  les « pilotes » du changement (le terme pilote est intéressant dans sa signification vis-à-vis du reste des salariés qui … se laissent piloter donc…) sont très souvent focus sur les outils, les techniques à mettre en œuvre et oublient presque toujours (mais ils ne sont pas formés à cela) la complexité de l’accompagnement humain des équipes.

 Accompagnement au changement courbe du deuil

 

Impact humain d’un accompagnement au changement mal préparé ou géré

Le message que nous voulons faire passer dans cet article est simple : Ayez bien en tête que tout changement imaginé et planifié porte sa part de performance future et sa part d’humain.

Ces deux parts sont compatibles, facilement compatibles même ! Cependant il s’agit pour les dirigeants ou chefs de projet d’intégrer dès le début l’absolue nécessité de lier les deux éléments pour en faire une réussite économique dans l’organisation.

Cela est notre quotidien et même si nous intervenons régulièrement en « pompiers » avec d’excellents résultats, un travail préalable en mode coaching de groupe projet par exemple est plus efficace et plus rentable économiquement pour l’entreprise ou l’organisation qui entame un projet de changement et son accompagnement au changement.


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TP2016 BDThierry Pacaud. Dirigeant, Coach Systémique exécutif certifié, Psychopraticien en Programmation Neuro-Linguistique (PNL)| Président du Cercle pour la Motivation | Vice-Président Paris IdF de l’International Coach Federation

 

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A propos Thierry Pacaud

Thierry Pacaud. Dirigeant, Coach Systémique certifié ICF de Dirigeants, Managers et d'équipes, Psycho-praticien d'entreprise en PNL et Thérapie Comportementale Cognitive systémique, Facilitateur certifié en Open-Codev (r) | Président du Cercle pour la Motivation | Ex Vice-Président Paris IdF de l’International Coach Federation ICF

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