Cohésion d’équipe par les accords toltèques

Et si pour améliorer la cohésion d’équipe on s’inspirait des sages de la civilisation pré-aztèques? Médire, se juger, prendre tout pour soi, interpréter, ressasser, développer des rancœurs… Autant de postures négatives que les Toltèques et leurs règles philosophiques récusent. Ces préceptes s’appliquent tout autant à chaque individu voulant « être » mieux qu’aux équipes qui visent le plaisir et la réussite en commun dans une démarche de cohésion d’équipe vertueuse. Découvrons la cohésion d’équipe par les accords toltèques.

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Renforcer la cohésion d’équipe par les accords toltèques

Les besoins et raisons de créer ou développer la cohésion d’équipe dans les entreprises ou les organisations sont nombreux et les démarches pour y arriver sont multiples et souvent peu efficace sur la durée…

L’enjeu est souvent d’apporter de la performance et/ou du relationnel positif entre les membres de l’équipe.

Après un séminaire « de cohésion » ou team building (résidentiel de préférence) un certain effet positif se fait sentir la plupart du temps. Mais cela ne dure pas et après quelques semaines l’équipe, le groupe, l’organisation retrouve son fonctionnement habituel ! En coaching systémique d’équipe nous connaissons bien ce phénomène appelé homéostasie et depuis de nombreuses années et diverses expériences, nous proposons aujourd’hui, lorsque le contexte est favorable, d’utiliser une approche originale et très vertueuse en termes d’efficacité…

Développer la cohésion de l’équipe et sa maturité de fonctionnement de groupe en utilisant une approche développée par Team For Development qui s’inspire des Accords Toltèques…

La sagesse et le bon sens Toltèque au service de l’entreprise et du management du 21 ème siècle !

Les Toltèques (13 ème siècle), auraient transmis à leurs descendants les Aztèques de nombreux savoirs scientifiques et philosophiques. Un médecin neurochirurgien mais aussi chaman (Miguel Ruiz) à repris dans un livre célèbre (4 millions d’exemplaires vendus), les fondations d’une méthode ancestrale connue sous le nom des : 4 accords Toltèques. Cette méthode de développement et d’amélioration de l’individu s’adresse principalement aux personnes dans leur individualité et pourtant il est tout à fait possible de l’étendre au domaine de l’entreprise… C’est cette démarche que nous avons adaptée et que nous proposons aux équipes pour développer efficacement la cohésion d’équipe durable. Un préalable cependant, leurs managers doivent se sentir prêt en termes de démarche « manager-coach » ou « ouverture d’esprit empathique ».

 

Le bon sens toltèque au service des entreprises modernes

Cette « méthode toltèque » est parfaitement adaptée aux attentes et besoin de nos organisations modernes. Les générations Y et Z (les millénium) et leurs attentes qui ont tendance à déstabiliser leurs ainés en termes de demandes et de comportements envers l’entreprise y sont particulièrement réceptifs… Une piste intéressante pour fidéliser ces jeunes générations !

En quoi consiste cette méthode et comment l’avons-nous adaptée aux entreprises ?

Il s’agit d’une sorte de code de bonne conduite pour vivre en harmonie avec soi et les autres. Ces principes universel et intemporels (issus du bons sens et des traditions) peuvent être inspirants pour les managers. Ces règles d’interactions entre membres d’une équipe permettent de briser les croyances limitantes de chacun et de faire émerger l’intelligence collective de l’équipe. A chaque leader-manager de les incarner avec son propre style.

Notre accompagnement se déroule dans une logique d’intelligence collective qui consiste à découvrir et s’approprier en groupe les préceptes toltèques en les adaptant au contexte spécifique de l’équipe ou de l’entreprise. Un travail préalable avec la DRH, le Dirigeant ou/et le manager est nécessaire (en mode coaching) pour préparer la mise en place du processus qui démarre pleinement lors du séminaire de lancement (en général 2 jours) et se poursuit en interne ensuite sur plusieurs mois, augmentant ainsi la motivation et l’adhésion des collaborateurs.

Le contenu des accords Toltèques adaptés à la cohésion d’équipe

  1. Règle une « Que votre parole soit impeccable »

Qui n’a jamais critiqué son collègue, son chef, le fournisseur? Qui n’a jamais colporté des rumeurs? Pour les Toltèques, il est tabou de parler mal sur les autres ou contre les autres. Ce principe incite à soigner son expression orale, à parler avec intégrité et à ne dire que ce qu’on pense sans dénigrer ou juger autrui ou soi-même.

L’apport en équipe: Il en découle une communication plus respectueuse et plus fluide, des relations plus franches, la possibilité pour chacun de formuler son ressenti sans se sentir jugé.

  1. Règle deux « N’en faites pas une affaire personnelle »

Les actes de vos collègues peuvent être perçus parfois comme des critiques ou des agressions envers vous… Votre collègue récupère l’un de vos dossiers? Vous le maudissez de vous pénaliser car vous vous sentez blessé par cet acte qui à peut être un objectif vertueux (vous aider par ex). Vous prêtez aux autres des intentions dont vous n’êtes en fait pas sur…   Il faut être conscient des différences entre votre perception et celle de vos interlocuteurs. Votre interlocuteur, de son côté, peut aussi se sentir attaqué… à tort. Chacun vit des choses dans sa réalité personnelle. Ce que font et disent les autres n’est qu’une projection de leur propre réalité, de leurs rêves. Lorsque vous êtes immunisé contre cela, vous n’êtes plus victime de souffrances inutiles. explique Miguel Ruiz.

L’apport en équipe: le gain du temps et de l’énergie perdus dans les querelles d’ego, la mobilisation plus facile de tous les membres de l’équipe pour trouver des solutions positives aux contextes problématiques.

Cohésion d’équipe par les accords toltèque

  1. Règle trois « Ne faites aucune supposition »

Vous avez anticipé à tort l’enthousiasme de l’équipe ? Marie ou Hugo ne vous ont pas dit « bonjour » ? Vous imaginez, que ces deux là vous en veulent ou vous font la tête ? Et s’ils étaient juste soucieux d’autre chose ? Votre mental interprète tout et cherche des explications souvent négative… Votre juge interne analyse souvent à charge les événements. Cet accord pousse à vérifier ce qui se passe chez l’autre : « a-t-il bien compris ce que vous vouliez dire ? » et vous encourage à communiquer clairement sur vos besoins, vos désirs, votre attente.

« Ayez le courage de poser les questions et d’exprimer vos vrais désirs. Communiquez clairement avec les autres pour éviter tristesse, malentendus et ressentiments. »

L’apport en équipe: éviter tout ressentiment dus à des interprétations négatives pas forcément fondées. Permettre ainsi à votre équipe d’avancer vers plus d’harmonie et de puissance collective.

  1. Règle quatre « Faites toujours de votre mieux »

« Je suis nul (le) », « J’aurais dû », « Pourquoi n’ai-je pas…? » Ces auto critiques ne servent à rien et l’équipe dont vous faites partie peut vous amener à réagir plus positivement ! Une fois le travail rendu, les dés en sont jetés, inutile de refaire l’histoire, de culpabiliser sur de meilleures options hypothétiques… Cette maxime exhorte à l’action forte et immédiate plutôt qu’à la réflexion en boucle, qui tue la prise de décision de l’équipe.

« Votre mieux change d’instant en instant, selon les circonstances. Faites simplement de votre mieux comme équipier et comme équipe et évitez de vous juger, de vous culpabiliser. »

L’apport en équipe: la prise en compte des limites de chacun… et du potentiel de tous. Développer la capacité de co-création de l’équipe ou de sous groupes dans l’équipe. La satisfaction d’avoir exploité pleinement ses capacités et celles du groupe.

  1. Règle cinq « Soyez sceptique mais apprenez à écouter »

Ne vous croyez pas vous-même ni personne d’autre. Prenez le temps de laisser la parole de l’autre se décanter en vous, ressentez en tant qu’individu puis membre de l’équipe, puis utilisez la force du doute pour remettre en question les vérités présumées énoncées par votre entourage ou votre dialogue interne. Cette posture engage à faire preuve de discernement et de lucidité, à s’ouvrir à d’autres possibles, à la tolérance et au partage.

L’apport en équipe: la sérénité par la prise de recul, hors de toute joute oratoire et de toute tentation d’avoir raison sur l’autre ou les autres.

C’est sur ce modèle maintes fois éprouvé (cohésion d’équipe par les accords toltèques) que nous développons un accompagnement en intelligence collective auprès d’équipes, d’entreprises ou d’organisation publiques à la recherche de performances par une approche respectueuse et positive du management moderne.


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Thierry Pacaud Coach certifiéThierry Pacaud. Dirigeant, Coach Systémique certifié ICF de Dirigeants, Managers et d’équipes, Psycho-praticien d’entreprise en PNL et Thérapie Comportementale Cognitive systémique, Facilitateur certifié en Open-Codev (r) | Président du Cercle pour la Motivation | Ex Vice-Président Paris IdF de l’International Coach Federation ICF

 




Leadership du manager, développer l’intelligence collective des équipes : pourquoi le groupe est il potentiellement moins performant que l’individu seul ?

Le philosophe Aristote promoteur de l’intelligence collective disait : «  quand le nombre de ceux qui délibèrent est important, chacun peut apporter sa part de droiture et de prudence morale. Certains valorisent un élément, d’autres en valorisent un autre et tous réunis valorisent l’ensemble ». Cela est théoriquement vrai… mais les sciences de la psychologie et des dynamiques humaines ont ces dernières décennies démontré des comportements nombreux et déviant par rapport à la vision idéalisée d’Aristote. Alors avant de développer l’intelligence collective des équipes, voyons ses travers…

En effet, en dynamique des groupes et pour identifier les obstacles à un leadership du manager performant, nous partageons souvent avec les managers (lors de coachings professionnels de manager ou de dirigeant) ce qui peut constituer des écueils à la performance de l’équipe en termes d’intelligence collective des équipes… Nous appelons ces  comportements des « biais » qui vont orienter le groupe à avoir inconsciemment des comportements qui vont tirer la performance de l’intelligence collective de l’équipe vers le bas…

Dans cet article nous allons donc aborder les points faibles (travers ou biais) de l’intelligence collective pour mieux les appréhender et dans un autre article nous développerons les bonnes pratiques pour atteindre un bon leadership du manager et de l’intelligence collective de son équipe.

développer l’intelligence collective des équipesIl existe deux raisons principales qui amènent les équipes (ou groupes) à des erreurs importantes. Il s’agit de la réception d’informations « incorrectes » et de la « pression de conformité » dont découlent les biais suivants :

  • Le biais de disponibilité qui consiste à adhérer plus facilement aux premières idées qui nous viennent à l’esprit (on a tendance à penser que nos premières idées sont les meilleures et l’on va s’y concentrer… et le groupe fonctionne de la même façon) ou bien une information partagée va « masquer » le souvenir de toute autre information qui contredirait la première
  • Le biais égocentrique, bien connu des publicitaires, qui consiste à penser que nos goûts et préférences sont plus originaux ou plus représentatifs qu’ils le sont en réalité
  • Le biais de cadrage qui influence notre décision de par la formulation des choix proposés (exemple célèbre : un patient acceptera plus facilement une opération si on lui parle des 90% de chances de réussite plutôt que si on lui parle des 10% de risques d’échec…)
  • Le biais des coûts irrécupérables qui pousse le groupe à s’accrocher à un projet sans avenir du fait d’y avoir déjà investi de grosses sommes
  • Le biais de planification qui conduit une équipe projet à sous estimer le temps de réalisation et le coût du projet
  • L’effet de polarisation du groupe qui consiste pour une équipe à avoir tendance à prendre une position plus extrême qu’au début, sur un sujet donné, après en avoir débattu ensemble

Comme vous le voyez, chaque individu est sujet à de multiples croyances personnelles et de comportements qui vont potentiellement agir sur la dynamique du groupe et contrer le développement positif de l’intelligence collective des équipes. Maintenant voyons comment ces biais peuvent influencer la dynamique du groupe…

Développer l’intelligence collective des équipes : repérer les erreurs pour les éviter ou les limiter

Comment éviter par exemple qu’une équipe ne tombe dans un biais de planification ? Les études* ont en effet démontré que cela était plus fréquent dans un groupe que de la part de personnes isolées ; en d’autres termes un groupe a tendance à être plus optimiste (voir trop) en planification d’un projet qu’un individu seul !

La bonne nouvelle est que les délibérations de groupe peuvent limiter ou même éviter certains biais. Cependant le manager qui souhaite développer l’intelligence collective de son équipe devra être particulièrement attentif à tous les travers possibles listés ci-dessus pour faire évoluer son management. Un accompagnement en coaching systémique est un apport efficace dans ce cas.

> Un élément important qui explique l’échec d’une équipe sera la capacité de chaque membre à imiter ou à se synchroniser avec les autres équipiers. Ainsi, souvent, un individu changera d’avis et de comportement du fait de l’attitude de la majorité du groupe que ce soit par besoin de conformisme ou d’intégration sociale ou bien simplement par influence d’opinion.

La pression de conformité consiste à prendre une position contraire à son opinion initiale par peur d’être ostracisé par la majorité du groupe. Par exemple, imaginez dans une organisation: Natacha, membre d’une équipe projet qui sait parfaitement ce qu’il convient de faire sur un point précis… Cependant Bruno propose une approche totalement différente et manifestement peu réaliste. Natacha doute de cette proposition mais pour ne pas paraitre hostile ou sceptique et donc ne pas « jouer l’équipe » elle se tait et adhère à l’idée de Bruno… Du coup, le troisième membre, Matthieu va lui aussi adhérer simplement pour ne pas contredire le tandem qui semble confiant, mais aussi pour garder leur estime ou éviter leur hostilité… vous pouvez lire cet autre article sur « le paradoxe d’Abilène » qui traite de ce sujet spécifique.

Chaque biais évoqué plus haut implique fréquemment des décisions d’équipe peu performantes. Seul un travail avec le management en mode coaching et mentorat puis un accompagnement des collaborateurs (séminaire ou workshop) visant à développer l’intelligence collective des équipes permet de développer la maturité-performance de ces équipes. Ce n’est qu’en étant conscient de l’existence de ces biais ET en travaillant sur la cohésion de l’équipe et sa capacité à écouter et confronter de façon assertive chaque information ou opinion que notre coaching d’équipe permet la performance effective de ces équipes.


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TP2016 BDThierry Pacaud. Dirigeant, Coach Systémique exécutif certifié, Psychopraticien en Programmation Neuro-Linguistique (PNL)| Président du Cercle pour la Motivation | Vice-Président Paris IdF de l’International Coach Federation

 

 

* lire : système1/système2 de Daniel Kahneman




Entreprendre.fr : Motiver une équipe, ça s’apprend !

Interview Entreprendre.fr
 Publié le 02 sep 2016

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 En tant que manager, votre rôle est d’obtenir le meilleur de vos collaborateurs, de motiver une équipe. Mais comment faire lorsque leur motivation s’essouffle ?

Donner et redonner envie à ses collaborateurs l’envie de déplacer des montagnes, telle est l’une des principales fonctions d’un manager. «Un manager doit animer son équipe. Dans le cadre d’une animation réussie, on s’intéresse d’abord à ce qui donne envie au collaborateur, ce qui fait qu’il travaille mieux, avec plus de plaisir et plus d’efficacité», souligne Thierry Pacaud, président du Cercle pour la Motivation.

Pas toujours facile notamment lorsque les enveloppes salariales se réduisent comme peau de chagrin. Heureusement, la carotte financière n’est pas le seul levier sur lequel appuyer, d’autant que son effet n’est que provisoire. Outre de réelles perspectives de carrières, voici des pistes pour redonner le goût du défi à votre équipe.

Motiver une équipe

1. Donner l’exemple
Comment motiver une équipe, vos collaborateurs si vous ne l’êtes pas vous-mêmes ? Vous devez être en adéquation avec les valeurs de l’entreprise et les objectifs fixés. «Un comportement exemplaire passe par l’honnêteté, la franchise, une certaine posture, tout en restant soi-même, afin que les valeurs véhiculées par le manager puissent être comprises et adoptées par toute l’équipe avec, à la clé, une forme de respect ou d’acceptation».

En revanche, il ne faut pas confondre exemplarité et technicité. «Contrairement à une idée répandue, un manager n’a pas besoin d’être un expert dans chacune des fonctions de ses collaborateurs. Dans son approche, le management est en lui-même une expertise. Surtout, la compétence professionnelle technique et l’expertise n’ont à voir avec le fait d’afficher un comportement exemplaire».

2. Fixer des objectifs réalistes

N’exigez pas de votre équipe l’impossible. En plaçant la barre trop haut, l’échec est assuré et la démotivation programmée. Outre des objectifs réalistes, l’idéal est de fonctionner par étape, de façon que chacun des collaborateurs puisse gravir les différents paliers, ce qui booste leur mental par la même occasion.

«Il faut également que l’objectif ait du sens, qu’il soit cohérent avec l’activité. Et pour que chaque collaborateur soit motivé, il est nécessaire qu’il dispose d’une certaine autonomie. C’est elle qui permet à chacun de trouver les moyens les plus adaptés pour atteindre ses objectifs». Le rôle du manager est de présenter les objectifs, pas de trouver les solutions pour les atteindre. «Dans les entreprises où le management est trop directif, les équipes deviennent atones», met en garde Thierry Pacaud.

3. Tenir compte des compétences de chacun

La motivation est optimale lorsque les collaborateurs travaillent dans un domaine qui les intéresse. Le manager doit donc connaître ses collaborateurs afin de leur confier les tâches les plus adaptées à leurs compétences mais aussi à leurs centres d’intérêt.

Mais il est également primordial d’expliquer à chacun que leur tâche s’inscrit dans une perspective globale, ce qui donne du sens à chacune de leurs actions. Ce sont les compétences de l’équipe qui, réunies par la vision stratégique du manager, portent la réussite du groupe.

4. Accorder de l’autonomie

L’absence d’autonomie est pénalisante pour les collaborateurs autant que pour le manager. À l’inverse, accorder une… Lire la suite sur entreprendre.fr


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TP2016 BDThierry Pacaud. Dirigeant, Coach Systémique exécutif certifié, psycho-praticien en Programmation Neuro-Linguistique (PNL)| Président du Cercle pour la Motivation | Vice-Président Paris IdF de l’International Coach Fédération




Motivation au travail : Envie ou besoin ?

En tant que Président du Cercle pour la Motivation, j’ai souvent l’occasion de travailler avec les membres du cercle ou des experts et DRH intéressés par ce sujet : le besoin comme moteur de la motivation au travail.

Nous convenons tous que la motivation des salariés, y compris la motivation des managers est un point essentiel de la performance des entreprises et structures d’aujourd’hui. Même les entreprises du secteur industriel avec lesquelles nous travaillons constatent le gain en termes de productivités et de performances économiques en agissant sur la motivation des ouvriers. Oui une équipe, un manager plus motivé seront plus efficaces, moins absent, plus innovant, etc …

Le sujet de cet article me vient d’un ami qui me parlait de sa motivation dans la vie privée : »moi j’ai envie, par exemple, de prendre plaisir à visiter un musée. Ma femme par ailleurs me dit parfois « j’ai besoin de fumer une cigarette » … »plant-poussant

Quelle métaphore intéressante entre l’envie et le besoin ! Et aucun rapport avec le tabac !

Dans la motivation au travail, faut il répondre aux envies ou aux besoins ?

Bien sur vous pouvez répondre « les deux » et ce sera vrai ! Mais j’ai l’impression que lorsque l’on parle de la motivation au travail (et l’on pense motivation intrinsèque en général) on sous-entend envie (s) …

De quoi parle-t-on en motivation au travail lorsque l’on parle de besoins ?

Maslow à affirmé que les besoins « de base » devait être rempli pour atteindre des besoins plus « complexes ». Plus tard, F. Herzberg (1957, 1959, 1971) à lui, fait le distinguo entre les éléments démotivants et les éléments motivants.

Mais pour un salarié lui-même, ou un manager qui cherche a motiver ses salariés ? Comment faire pour développer la motivation au travail ?

Nous lui conseillons dans un premier temps de mener un travail d’observation, d’explorer les besoins (perçus) des membres de son équipe (ou de son organisation pour un dirigeant) et de les noter.

Selon nous on peut ainsi, commencer par relever une bonne partie des éléments de besoins « fondamentaux » (Maslow):

Comme par exemple un environnement propre et sécure, un salaire minimum, des conditions de travail nécessaires et suffisantes ; des directives minimums et claires concernant son rôle, etc…

On le voit bien, écrire ce que serait les éléments de besoin minimum pour la motivation au travail ouvre les perspectives de ce que l’on peut lister comme éléments plus « élaborés » et pouvant entrer dans ce que serait les besoins d’un salarié aujourd’hui pour qu’il éprouve une bonne motivation au travail…

Si l’on reprend les conditions de travail par exemple, un bureau ergonomique, une ambiance plus claire ou une déco. innovante (salle de réunion comme on les trouve chez google ou microsoft…), un aménagement favorisant les relations entre extravertis et préservant les besoins des plus introvertis, propice à leur concentration… etc.

Précisons que ce qui compte le plus au sujet des besoins pour la motivation au travail, c’est de découvrir ou mieux connaitre ces besoins (qui vont peut-être favoriser l’envie…de plus de performance, de créativité) des salariés, managers…

La solution qui semble la plus rationnelle et la plus simple est… de recueillir l’expression de ces besoins! Mais comment ?

Les occasions sont multiples et peuvent être une puissante source de management et de motivation justement ! Lors d’un entretien annuel d’évaluation, pendant une réunion spécifique en équipe, à l’occasion d’une consultation (comme par exemple le diagnostic gratuit de la motivation offert par le Cercle pour la Motivation).

En fait, s’intéresser aux besoins satisfaits et aux besoins non satisfaits auprès de vos salaries est déjà source de motivation au travail pour eux. Les associer à cette réflexion, les amener à identifier l’existant, l’inutile et les attentes est un excellent outil de management.

Nous travaillons souvent ces points lors d’accompagnement du changement ou à un certain moment de la courbe du deuil il est utile de travailler sur la motivation intrinsèque des salariés et des équipes.


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Thierry Pacaud Dirigeant, Coach Systémique exécutif, praticien en Programmation Neuro-Linguistique | Président du Cercle pour la Motivation.

 

 




Comment intégrer une nouvelle recrue

Article paru dans BFM Business BFM_Business_logo_2010

Recruter la perle rare, c’est bien… Assurer son intégration, c’est mieux

En tant que manager, voir ses effectifs renforcés est toujours une satisfaction. Mais pour que le nouveau venu -si longtemps recherché- donne toute satisfaction, il faut respecter quelques règles pour faciliter son intégration dans la nouvelle équipe.




Évaluer notre performance d’équipe et la performance individuelle : Cohésion et maturité d’équipe.

Nous le constatons fréquemment lors de nos interventions en entreprises, l’évaluation même de la performance est souvent considérée comme la recherche de « ce qui ne va pas », des points d’amélioration impératifs. En somme, évaluer la performance c’est souvent un moment où l’on se sent peu valorisé ou bien en manque de signes positifs de reconnaissance.

Pour rappel, un système d’évaluation de la performance d’une équipe ou individuelle porte généralement sur les points suivants :

  • Fournir un référentiel objectif pour évaluer l’équipe et les membres de l’équipe, leur position en terme de performance.
  • Définir les rôles de chacun dans le contexte travail et les actions correctives éventuelles.
  • Permettre le développement de chacun et de l’équipe.
  • Viser à maintenir un niveau de résultat satisfaisant, hors motivation spécifique.

Évaluer la performance d’équipe : éviter les travers courants

Les postulats rencontrés en entreprises concernant la manière d’évaluer la performance d’une équipe ou d’évaluer un collaborateur dans l’équipe, impliquent plusieurs « croyances » ou principes généralement admis sans remise en cause pourtant nécessaire selon nous !

Nous observons la plupart du temps les travers (résultats négatifs) suivants dans les systèmes de mesure de la performance d’équipe :

  • Mesurer avant tout la performance individuelle plutôt que celle de l’équipe
  • Encourager la compétition entre les salariés (et ainsi stimuler les comportements défensifs)
  • L’évaluation est généralement descendante : le N+1 évalue la performance de son équipe et équipiers et peu fréquente (parfois annuelle!)
  • La prise de risque ou la créativité ne sont jamais vraiment mesurées selon leurs véritable importance vis-à-vis de la performance de l’équipe (le « blâme » est sous-jacent)
  • Le feed back est souvent rapporté au seul enjeu économique, alors que les idées d’amélioration de la QVT (qualité de vie au travail) ou des besoins des équipes sont souhaitable.

Notre approche favorise l’échange, le débat ouvert et réciproque entre un manager et ses équipiers. Il ne s’agit pas de se limiter aux données objectives et quantifiables, mais d’intégrer les attentes plus « internes aux collaborateurs » comme la reconnaissance, la valorisation, etc…

Si l’on compare les postulats habituels de l’évaluation de la performance d’une équipe et de ses membres avec une approche plus motivationnelle comme celle de l’élément humain dont nous nous inspirons chez TeamForDevelopment, voici ce que l’on pourrait mettre en avant:

2valuer la performance de mon équipe

Pour accompagner les équipes qui souhaitent développer leur cohésion d’équipe et évaluer la performance d’équipe en développant la motivation, nous avons personnalisé la démarche de l’élément humain.

Dans un processus de coaching d’équipe qui « déroule » les étapes personnalisées en fonction des besoins et de la situation de votre équipe, nous abordons en mode coopératif les étapes suivantes :

  • L’inclusion dans l’équipe des individus par le partage des valeurs, sens et attentes de chaque membre,
  • Puis le partage explicite des règles de fonctionnement du groupe, la présentation par le manager des objectifs et missions
  • Et enfin l’ouverture qui consiste à permettre aux équipiers de développer leurs collaborations réciproques et leurs interactions sincères et pro-actives.

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thierry Pacaud coach de dirigeant

Thierry Pacaud Dirigeant, Coach Systémique exécutif, praticien en PNL | Président du Cercle pour la Motivation

 




Comment être efficace en réunion et organiser une réunion efficace ?

Au moins un tiers du temps des réunions est gâché selon un article de Challenge qui relaie un sondage Ipsos du mois de mars.

Les cadres décrocheraient après 52 minutes de réunion et ensuite s’évaderaient dans des activités sans rapport avec le travail et peu intéressantes. 81% des cadres disent s’occuper à autre chose que suivre la réunion, 51% envois des emails, etc …

Une lecture un peu myope de ce constat laisserait penser qu’il convient simplement de limiter la durée des réunions à moins d’une heure… Selon nous, la meilleure solution pour organiser une réunion efficace, motivante et performante est ailleurs !

Passez de la réunionite à la réunion efficace ? suivez le guide !

Raccourcir sa durée pour organiser une réunion efficace : ce n’est pas l’essentiel.

Ce qui compte pour organiser une réunion efficace c’est de créer un intérêt, de diffuser une énergie et une motivation de bon niveau chez tous les participants.

Comment faire ? organiser une réunion efficace

Pour organiser une réunion efficace il faut d’abord limiter le nombre de réunions, ne convier que les personnes vraiment concernées (les autres pourront par exemple recevoir un compte-rendu général du contenu de la réunion efficace) et pour travailler sur un objectif clair.

Il faut aussi s’interroger sur la raison d’être d’une réunion : partager des informations, les traiter analyser et prendre des décisions, mais aussi créer une dynamique de groupe, d’appartenance au groupe, de maturité d’équipe… favorisant sa motivation et sa performance.

En coaching d’équipe, que ce soit en accompagnant des CoDir ou des groupes projet, nous proposons régulièrement une méthode « maison » inspirée de nos nombreuses observations complétées par celles d’Alain Cardon. Le résultat est toujours la conduite de réunions efficaces dans les différents objectifs mentionnés (productivité, motivation, maturité d’équipe…).

Il convient selon nous, de distinguer les premières réunions, celles qui vont permettre de créer et constituer le groupe, de définir les règles de fonctionnement, de permettre au leader de positionner les raisons d’être de ces réunions, etc.

Et les réunions d’information et de production plus courantes et régulières.

Notre proposition pour organiser une réunion efficace :

Selon nous, organiser une réunion efficace passe par deux piliers : 1/ la préparation de cette réunion et 2/ son animation et son déroulement. Voici en condensé les points que nous développons en mission chez nos clients:

  1. Fixer et écrire un objectif (s) précis (utiliser la méthode SMARTE) dans l’ordre du jour de la réunion qui sera envoyé à tous les participants
  2. Préparer votre réunion et demander de faire de même aux participants (on ne vient pas « les mains dans les poches » avec juste une vague idée du sujet de la réunion)
  3. Si vous avez des documents à présenter, ceux-ci doivent absolument avoir été envoyé suffisamment longtemps avant la réunion
  4. Casser la routine par le déroulement ou le contenu… (nous verrons cela ci-dessous)
  5. Donner un cadre précis à votre réunion (durée, etc) et le faire respecter !
  6.  Limiter à 15 le nombre maximum de participants et fixer une durée de réunion contrainte

 

Pour la partie animation et déroulement, voici ce que nous mettons en place en accompagnement chez nos clients. Très rapidement ces clients découvrent le plaisir et l’efficacité d’organiser par eux-mêmes ces réunions efficaces.

Lors du déroulement de votre réunion efficace, vous allez désigner 6 à 8 rôles aux participants.

  1. Facilitateur : il anime la réunion, veille au respect des règles, passe la parole à chacun si besoin, etc
  2. (Coach pour les premières éditions) : un coach professionnel aidera le groupe à poser son modèle et avec bienveillance donnera un feed back aidant à l’appropriation du processus par le groupe
  3. Observateurs : observent sans commenter et en fin de réunion proposent des pistes d’amélioration
  4. Cadenceur (time keeper) : s’assure que la réunion commence à l’heure, que chaque partie respectent le timing…
  5. Pousse-Décisions : Provoque puis enregistre les décisions prises, stimule le groupe dans sa recherche de solution, écrit directement les décisions et les envoi directement à la fin de la réunion.
  6. Manager : le manager n’a pas de rôle particulier, sauf celui de participant.
  7. Hôte : si les réunions se déroulent dans des lieux géographiques différents
  8. Participants : participent à part entière à la réunion.

Ce qui est très important c’est de faire tourner les rôles et ainsi permettre à chacun de développer ses compétences de leadership et de contribuer à la maturité de l’équipe. Le facilitateur deviendra cadenceur, puis simple participants, etc…

Comme vous le constatez, organiser une réunion efficace est à votre portée et apporte de nombreux bénéfices qu’en coaching d’équipe, cohésion d’équipe, team building, motivation, maturité d’équipe … nous développons aux cotés des équipes que nous accompagnons.

 

boss1 Témoignage :

Depuis plus de deux ans, je « ramais » à tirer mes équipes, à les motiver et je les trouvais particulièrement peu motivées surtout lors des réunions hebdomadaires. L’approche de l’équipe de Team for Development et de Thierry Pacaud me laissait penser que ce qu’il proposait je l’avais déjà tenté sans succès… Il fallait cet apport de l’extérieur et le « savoir-faire » que je n’avais pas ! Par contre ensuite cela a été facile de prendre la suite et pérenniser la chose.

Frédéric, Directeur Général d’une PMI de 32 personnes filiale d’un groupe allemand.


Aller plus loin

Vous avez un besoin explicite, un problème vous concernant personnellement, un collaborateur, une équipe constituée ? Un enjeux ou un objectif vous concernant vous, vos collaborateurs, votre organisation ? Vous voulez en explorer la pertinence et la faisabilité?  Nous vous accompagnons gratuitement dans la formalisation explicite de vos besoins en regard à vos enjeux. Contactez nous simplement en cliquant sur le bouton orange.

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thierry Pacaud coach de dirigeant

Thierry Pacaud Dirigeant, Coach Systémique exécutif, praticien en PNL | Président du Cercle pour la Motivation

 

 




Organiser un séminaire : séminaire de cohésion, séminaire de team building, séminaire d’entreprise

Organisation de séminaire : un savoir-faire très particulier.

L’organisation de séminaire est souvent confiée à une assistante ou une chargée de communication. Pour certain types de séminaire d’entreprise, c’est la solution idéale car les enjeux ne sont peut-être pas stratégiques ou essentiels pour le service ou l’entreprise.

Cependant il arrive que certains séminaires d’entreprise ou séminaires de service contiennent des objectifs, des besoins spécifiques à forts enjeux et se révèlent ainsi complexe à concevoir et réaliser.

Événement d’entreprise, séminaire événementiel managérial, séminaire de direction, convention de manager, autant d’occasions stratégiques de marquer les esprits. Les organisations de séminaires et conventions sont des actes managériaux majeurs et méritent un travail de réflexion poussé et l’apport de spécialistes tant au niveau conception et organisation que du contenu de la communication aux participants.

Organiser un séminaire performant

Comment imaginer des programmes pour des séminaires d’entreprises à Paris, Lyon, Lille, Nantes, etc ou à l’étranger qui tiennent compte des enjeux de communication interne, des enjeux stratégiques, tout en tenant compte des rythmes et des contraintes ; et enfin qui surprennent les participants et crée un souvenir commun fédérateur ?

Nous mettons notre énergie et notre expérience à votre service à plusieurs niveaux :

Aspects techniques: sélection d’un lieu selon un contexte, un type de déroulement, des contraintes spécifiques, test du niveau des prestations attendues, etc

Aspects stratégiques et animations : Imaginer avec vous un fil d Ariane de votre séminaire, faciliter des débats, imaginer et animer des ateliers de travail , co-construire une identité visuelle, trouver les experts extérieurs (VIP, célébrités, scientifiques…) qui pourrons donner une tournure puissante à votre séminaire.

Tout d’abord nous avons depuis 25 années d’accompagnement des entreprises ou organisations, retenu une classification des différents types de séminaires.

Pour les conventions internes, lisez l’article suivant : ici

organiser un séminaire performant

Organiser un séminaire performant : Les différents types de séminaire

  1. Séminaire Stratégique
  2. Séminaire de dirigeants
  3. Séminaire hauts potentiels
  4. Séminaire de motivation et de team building
  5. Séminaire de cohésion d’équipe
  6. Séminaire Management et Leadership
  7. Séminaire de lancement de projet
  8. Séminaire équipe projet
  9. Séminaire d’intégration
  10. Séminaire innovation
  11. Séminaire Learning expédition

Chaque type de séminaire d’entreprise nécessite une approche et des compétences particulières et notre expérience nous a conduit à vous proposer une approche très particulière qui réponde au plus prêt à vos besoins et enjeux !

Nos compétences en Communication interne couplées à notre expertise de coaching systémique en entreprise, vous offre l’opportunité de travailler en profondeur sur vos besoins (tant techniques que stratégiques) dans un mode de co-construction particulièrement performant. Nous restons à votre disposition pour plus d’explication à ce sujet (voir bouton à cliquer ci-dessous).

Un autre point nous différencie , c’est notre implication éventuelle dans l’accompagnement du travail des participants durant le séminaire d’entreprise. En mode « Facilitateur-Coach » pour plus de performance de votre réunion de travail :

Faire appel à un Facilitateur-Coach pour animer votre séminaire vous permettra d’atteindre des résultats concrets et rapides. A la différence d’un consultant ou d’un expert, le Facilitateur-Coach n’intervient pas pour un apport d’expertise mais va stimuler l’implication et la participation des participants. Il va poser et débloquer les positions de chacun vers un échange constructif et fécond.

Spécialiste du processus (déroulement), le Facilitateur-Coach assure la participation des stagiaires et le déroulement harmonieux des différentes étapes du séminaire d’entreprise.

Orienté résultat, le séminaire apportera à tous et au groupe un sentiment de réussite et de satisfaction.

Ayant préparé, voir co-construit ce séminaire avec votre responsable ou vous-même, il connait les enjeux et points de vigilance pour assurer une réussite certaine de votre séminaire d’entreprise.

 Quelques exemples de réalisations :
Séminaire cohésion d’équipe 
Séminaire leadership 
Séminaire récompense et incentive original
Séminaire workshop
Séminaire de motivation d’équipe
Soirée de gala en cloture de séminaire
 

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Thierry Pacaud  Dirigeant, Coach Systémique exécutif, praticien en PNL | Président du Cercle pour la Motivation