NETFLIX et General Electric vers plus de performance : le management par la confiance

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Des entreprises ont osé faire le pari du management par la confiance avec leurs collaborateurs en raisonnant non plus en temps de travail, mais en atteinte d’objectifs individuels et d’équipes. C’est le cas notamment de General Electrics ou encore de Netflix.

Quand General Electric ou Netflix font une totale confiance à leurs salariés

Elles ont été modèles et même, visionnaires. Partant sur les bases d’une confiance mutuelle, Netflix et General Electrics, mais encore, Virgin, Evercontact ou la start-up française PopChef, ont misé sur une confiance mutuelle grâce à la responsabilisation de leurs employés. Démarche considérée pour beaucoup comme audacieuse… Pourtant selon ces entreprises, le bonheur et l’engagement du salarié tient avant tout de cette liberté. Elle consiste à proposer des vacances en illimité et de laisser ainsi le salarié libre de son organisation. Les raisonnements habituels en sont totalement bousculés : le management par la confiance est devenue le critère clé du management du 21e siècle.

Au-delà de l’effet d’annonce, les atouts pour l’entreprise qui la pratique sont indéniables : fidélisation, engagement et épanouissement des salariés garantis. Cette approche réussie démontre que la performance ne se compte pas en nombre d’heures travaillées. Dans un monde où tout évolue de plus en plus vite, il est essentiel d’engager sur la même voie les ressources humaines. En réponse aux attentes de la génération Y et bientôt Z, les managers ont tout à gagner dans l’intégration de leurs leviers de motivation : la liberté et la responsabilité. Les recrutements à venir pour ces entreprises n’ont plus qu’à aller dans ce sens également.

Toutefois, ce renouveau managérial est-il réellement imaginable pour tous ?

Jusqu’où va la confiance …

management par la confiance

 

La confiance ne rime pas avec absence de contrôle. Au contraire, elle engage une nouvelle forme de contrôle, plus intelligente et basée sur les engagements et les objectifs attribués à chacun. Cette méthode implique de ne pas entretenir le flou, mais d’instaurer un système de points réguliers où l’employé pourra faire part de son avancée ainsi que de ses difficultés. Grâce à cette écoute et cet accompagnement, le contrôle ne s’inscrit plus dans quelque chose de trop “directif”, mais dans un mode de travail opérationnel et motivant, donc engageant. L’employé se sent en confiance, autant que son manager, et il n’est pas seul. C’est un partenariat “donnant-donnant” que chacun s’engage à respecter.

Un management visionnaire doit s’accompagner d’une culture d’entreprise ancrée dans la confiance et non dans celle du “bâton et de la carotte”. Les objectifs doivent être fixés de façon juste, de façon à ce qu’ils soient difficiles mais atteignables, au risque sinon de faire pénétrer le salarié dans un cercle vicieux. Ce dernier risque en effet soit de se désengager de son travail soit de développer un burn-out. Et inversement, des objectifs pas suffisamment ambitieux peuvent conduire à un “trop” de vacances qui ne sera pas sans conséquence pour l’économie de l’entreprise. Pour éviter ces dérives, le mode de management instauré doit être subtil et construit sur un réel échange co-constructif dans un esprit de coopération.

Enfin se pose le problème de la transposition de ce modèle du management par la confiance en France. La réforme du travail a peut-être été un des grands sujets de l’actualité en 2017 mais les modifications restent modérées. Il est en effet compliqué (mais possible) d’appliquer cette méthode au régime légal actuel. Evercontact (France) devait par exemple retirer artificiellement tous les mois 2,5 jours de congés payés à ses salariés. L’initiative d’une nouvelle façon de manager peut se retourner contre soi avec notamment, un salarié qui pourrait se plaindre à son départ de n’avoir pas eu tous les congés qu’on lui devait ou d’en avoir eu moins que ses collègues. Une évolution du droit français serait très certainement profitable pour aller dans ce sens grâce à l’instauration d’un cadre juridique. Le Royaume-Uni et les États-Unis ont prouvé que ce modèle de travail pouvait très bien fonctionner et apporter un mieux être et un meilleur engagement de la part des salariés.

Conclusion : le management par la confiance ce n’est pas être laxiste, c’est fixer un cadre

La confiance peut fonctionner lorsqu’elle existe au sein d’un cadre fixé dès le départ. Sans tomber dans certaines dérives, conserver une juste dose de pression contribue à l’obtention de bons résultats. À cela s’ajoute de la souplesse dans l’acquisition des objectifs et dans la manière de les atteindre. Cette confiance peut s’illustrer au travers de points établissant en amont la progression dans l’atteinte des objectifs. Enfin, cette démarche offre également la possibilité d’un nouveau mode d’échanges et de coopération entre management et collaborateurs…


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TP2016 BDThierry Pacaud.  Dirigeant, Coach Systémique exécutif certifié, Psychopraticien en Programmation Neuro-Linguistique (PNL)| Président du Cercle pour la Motivation | Ex Vice-Président Paris IdF de l’International Coach Federation

 

 

A propos Thierry Pacaud

Thierry Pacaud, Passionné par l'Aventure pour ce qu'elle apporte de rencontres humaines et d'émotions. Je revendique mon attirance pour la relation humaine et m'efforce d'apporter aux autres plus de compréhension des autres et d'eux-même et de motivation.Coach Systémique International certifié, praticien en PNL & Conseiller en Communication Interne.

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