Cohésion d’équipe par les accords toltèques

Et si pour améliorer la cohésion d’équipe on s’inspirait des sages de la civilisation pré-aztèques? Médire, se juger, prendre tout pour soi, interpréter, ressasser, développer des rancœurs… Autant de postures négatives que les Toltèques et leurs règles philosophiques récusent. Ces préceptes s’appliquent tout autant à chaque individu voulant « être » mieux qu’aux équipes qui visent le plaisir et la réussite en commun dans une démarche de cohésion d’équipe vertueuse. Découvrons la cohésion d’équipe par les accords toltèques.

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Renforcer la cohésion d’équipe par les accords toltèques

Les besoins et raisons de créer ou développer la cohésion d’équipe dans les entreprises ou les organisations sont nombreux et les démarches pour y arriver sont multiples et souvent peu efficace sur la durée…

L’enjeu est souvent d’apporter de la performance et/ou du relationnel positif entre les membres de l’équipe.

Après un séminaire « de cohésion » ou team building (résidentiel de préférence) un certain effet positif se fait sentir la plupart du temps. Mais cela ne dure pas et après quelques semaines l’équipe, le groupe, l’organisation retrouve son fonctionnement habituel ! En coaching systémique d’équipe nous connaissons bien ce phénomène appelé homéostasie et depuis de nombreuses années et diverses expériences, nous proposons aujourd’hui, lorsque le contexte est favorable, d’utiliser une approche originale et très vertueuse en termes d’efficacité…

Développer la cohésion de l’équipe et sa maturité de fonctionnement de groupe en utilisant une approche développée par Team For Development qui s’inspire des Accords Toltèques…

La sagesse et le bon sens Toltèque au service de l’entreprise et du management du 21 ème siècle !

Les Toltèques (13 ème siècle), auraient transmis à leurs descendants les Aztèques de nombreux savoirs scientifiques et philosophiques. Un médecin neurochirurgien mais aussi chaman (Miguel Ruiz) à repris dans un livre célèbre (4 millions d’exemplaires vendus), les fondations d’une méthode ancestrale connue sous le nom des : 4 accords Toltèques. Cette méthode de développement et d’amélioration de l’individu s’adresse principalement aux personnes dans leur individualité et pourtant il est tout à fait possible de l’étendre au domaine de l’entreprise… C’est cette démarche que nous avons adaptée et que nous proposons aux équipes pour développer efficacement la cohésion d’équipe durable. Un préalable cependant, leurs managers doivent se sentir prêt en termes de démarche « manager-coach » ou « ouverture d’esprit empathique ».

 

Le bon sens toltèque au service des entreprises modernes

Cette « méthode toltèque » est parfaitement adaptée aux attentes et besoin de nos organisations modernes. Les générations Y et Z (les millénium) et leurs attentes qui ont tendance à déstabiliser leurs ainés en termes de demandes et de comportements envers l’entreprise y sont particulièrement réceptifs… Une piste intéressante pour fidéliser ces jeunes générations !

En quoi consiste cette méthode et comment l’avons-nous adaptée aux entreprises ?

Il s’agit d’une sorte de code de bonne conduite pour vivre en harmonie avec soi et les autres. Ces principes universel et intemporels (issus du bons sens et des traditions) peuvent être inspirants pour les managers. Ces règles d’interactions entre membres d’une équipe permettent de briser les croyances limitantes de chacun et de faire émerger l’intelligence collective de l’équipe. A chaque leader-manager de les incarner avec son propre style.

Notre accompagnement se déroule dans une logique d’intelligence collective qui consiste à découvrir et s’approprier en groupe les préceptes toltèques en les adaptant au contexte spécifique de l’équipe ou de l’entreprise. Un travail préalable avec la DRH, le Dirigeant ou/et le manager est nécessaire (en mode coaching) pour préparer la mise en place du processus qui démarre pleinement lors du séminaire de lancement (en général 2 jours) et se poursuit en interne ensuite sur plusieurs mois, augmentant ainsi la motivation et l’adhésion des collaborateurs.

Le contenu des accords Toltèques adaptés à la cohésion d’équipe

  1. Règle une « Que votre parole soit impeccable »

Qui n’a jamais critiqué son collègue, son chef, le fournisseur? Qui n’a jamais colporté des rumeurs? Pour les Toltèques, il est tabou de parler mal sur les autres ou contre les autres. Ce principe incite à soigner son expression orale, à parler avec intégrité et à ne dire que ce qu’on pense sans dénigrer ou juger autrui ou soi-même.

L’apport en équipe: Il en découle une communication plus respectueuse et plus fluide, des relations plus franches, la possibilité pour chacun de formuler son ressenti sans se sentir jugé.

  1. Règle deux « N’en faites pas une affaire personnelle »

Les actes de vos collègues peuvent être perçus parfois comme des critiques ou des agressions envers vous… Votre collègue récupère l’un de vos dossiers? Vous le maudissez de vous pénaliser car vous vous sentez blessé par cet acte qui à peut être un objectif vertueux (vous aider par ex). Vous prêtez aux autres des intentions dont vous n’êtes en fait pas sur…   Il faut être conscient des différences entre votre perception et celle de vos interlocuteurs. Votre interlocuteur, de son côté, peut aussi se sentir attaqué… à tort. Chacun vit des choses dans sa réalité personnelle. Ce que font et disent les autres n’est qu’une projection de leur propre réalité, de leurs rêves. Lorsque vous êtes immunisé contre cela, vous n’êtes plus victime de souffrances inutiles. explique Miguel Ruiz.

L’apport en équipe: le gain du temps et de l’énergie perdus dans les querelles d’ego, la mobilisation plus facile de tous les membres de l’équipe pour trouver des solutions positives aux contextes problématiques.

Cohésion d’équipe par les accords toltèque

  1. Règle trois « Ne faites aucune supposition »

Vous avez anticipé à tort l’enthousiasme de l’équipe ? Marie ou Hugo ne vous ont pas dit « bonjour » ? Vous imaginez, que ces deux là vous en veulent ou vous font la tête ? Et s’ils étaient juste soucieux d’autre chose ? Votre mental interprète tout et cherche des explications souvent négative… Votre juge interne analyse souvent à charge les événements. Cet accord pousse à vérifier ce qui se passe chez l’autre : « a-t-il bien compris ce que vous vouliez dire ? » et vous encourage à communiquer clairement sur vos besoins, vos désirs, votre attente.

« Ayez le courage de poser les questions et d’exprimer vos vrais désirs. Communiquez clairement avec les autres pour éviter tristesse, malentendus et ressentiments. »

L’apport en équipe: éviter tout ressentiment dus à des interprétations négatives pas forcément fondées. Permettre ainsi à votre équipe d’avancer vers plus d’harmonie et de puissance collective.

  1. Règle quatre « Faites toujours de votre mieux »

« Je suis nul (le) », « J’aurais dû », « Pourquoi n’ai-je pas…? » Ces auto critiques ne servent à rien et l’équipe dont vous faites partie peut vous amener à réagir plus positivement ! Une fois le travail rendu, les dés en sont jetés, inutile de refaire l’histoire, de culpabiliser sur de meilleures options hypothétiques… Cette maxime exhorte à l’action forte et immédiate plutôt qu’à la réflexion en boucle, qui tue la prise de décision de l’équipe.

« Votre mieux change d’instant en instant, selon les circonstances. Faites simplement de votre mieux comme équipier et comme équipe et évitez de vous juger, de vous culpabiliser. »

L’apport en équipe: la prise en compte des limites de chacun… et du potentiel de tous. Développer la capacité de co-création de l’équipe ou de sous groupes dans l’équipe. La satisfaction d’avoir exploité pleinement ses capacités et celles du groupe.

  1. Règle cinq « Soyez sceptique mais apprenez à écouter »

Ne vous croyez pas vous-même ni personne d’autre. Prenez le temps de laisser la parole de l’autre se décanter en vous, ressentez en tant qu’individu puis membre de l’équipe, puis utilisez la force du doute pour remettre en question les vérités présumées énoncées par votre entourage ou votre dialogue interne. Cette posture engage à faire preuve de discernement et de lucidité, à s’ouvrir à d’autres possibles, à la tolérance et au partage.

L’apport en équipe: la sérénité par la prise de recul, hors de toute joute oratoire et de toute tentation d’avoir raison sur l’autre ou les autres.

C’est sur ce modèle maintes fois éprouvé (cohésion d’équipe par les accords toltèques) que nous développons un accompagnement en intelligence collective auprès d’équipes, d’entreprises ou d’organisation publiques à la recherche de performances par une approche respectueuse et positive du management moderne.


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Thierry Pacaud Coach certifiéThierry Pacaud. Dirigeant, Coach Systémique certifié ICF de Dirigeants, Managers et d’équipes, Psycho-praticien d’entreprise en PNL et Thérapie Comportementale Cognitive systémique, Facilitateur certifié en Open-Codev (r) | Président du Cercle pour la Motivation | Ex Vice-Président Paris IdF de l’International Coach Federation ICF

 




NETFLIX et General Electric vers plus de performance : le management par la confiance

Des entreprises ont osé faire le pari du management par la confiance avec leurs collaborateurs en raisonnant non plus en temps de travail, mais en atteinte d’objectifs individuels et d’équipes. C’est le cas notamment de General Electrics ou encore de Netflix.

Quand General Electric ou Netflix font une totale confiance à leurs salariés

Elles ont été modèles et même, visionnaires. Partant sur les bases d’une confiance mutuelle, Netflix et General Electrics, mais encore, Virgin, Evercontact ou la start-up française PopChef, ont misé sur une confiance mutuelle grâce à la responsabilisation de leurs employés. Démarche considérée pour beaucoup comme audacieuse… Pourtant selon ces entreprises, le bonheur et l’engagement du salarié tient avant tout de cette liberté. Elle consiste à proposer des vacances en illimité et de laisser ainsi le salarié libre de son organisation. Les raisonnements habituels en sont totalement bousculés : le management par la confiance est devenue le critère clé du management du 21e siècle.

Au-delà de l’effet d’annonce, les atouts pour l’entreprise qui la pratique sont indéniables : fidélisation, engagement et épanouissement des salariés garantis. Cette approche réussie démontre que la performance ne se compte pas en nombre d’heures travaillées. Dans un monde où tout évolue de plus en plus vite, il est essentiel d’engager sur la même voie les ressources humaines. En réponse aux attentes de la génération Y et bientôt Z, les managers ont tout à gagner dans l’intégration de leurs leviers de motivation : la liberté et la responsabilité. Les recrutements à venir pour ces entreprises n’ont plus qu’à aller dans ce sens également.

Toutefois, ce renouveau managérial est-il réellement imaginable pour tous ?

Jusqu’où va la confiance …

management par la confiance

 

La confiance ne rime pas avec absence de contrôle. Au contraire, elle engage une nouvelle forme de contrôle, plus intelligente et basée sur les engagements et les objectifs attribués à chacun. Cette méthode implique de ne pas entretenir le flou, mais d’instaurer un système de points réguliers où l’employé pourra faire part de son avancée ainsi que de ses difficultés. Grâce à cette écoute et cet accompagnement, le contrôle ne s’inscrit plus dans quelque chose de trop “directif”, mais dans un mode de travail opérationnel et motivant, donc engageant. L’employé se sent en confiance, autant que son manager, et il n’est pas seul. C’est un partenariat “donnant-donnant” que chacun s’engage à respecter.

Un management visionnaire doit s’accompagner d’une culture d’entreprise ancrée dans la confiance et non dans celle du “bâton et de la carotte”. Les objectifs doivent être fixés de façon juste, de façon à ce qu’ils soient difficiles mais atteignables, au risque sinon de faire pénétrer le salarié dans un cercle vicieux. Ce dernier risque en effet soit de se désengager de son travail soit de développer un burn-out. Et inversement, des objectifs pas suffisamment ambitieux peuvent conduire à un “trop” de vacances qui ne sera pas sans conséquence pour l’économie de l’entreprise. Pour éviter ces dérives, le mode de management instauré doit être subtil et construit sur un réel échange co-constructif dans un esprit de coopération.

Enfin se pose le problème de la transposition de ce modèle du management par la confiance en France. La réforme du travail a peut-être été un des grands sujets de l’actualité en 2017 mais les modifications restent modérées. Il est en effet compliqué (mais possible) d’appliquer cette méthode au régime légal actuel. Evercontact (France) devait par exemple retirer artificiellement tous les mois 2,5 jours de congés payés à ses salariés. L’initiative d’une nouvelle façon de manager peut se retourner contre soi avec notamment, un salarié qui pourrait se plaindre à son départ de n’avoir pas eu tous les congés qu’on lui devait ou d’en avoir eu moins que ses collègues. Une évolution du droit français serait très certainement profitable pour aller dans ce sens grâce à l’instauration d’un cadre juridique. Le Royaume-Uni et les États-Unis ont prouvé que ce modèle de travail pouvait très bien fonctionner et apporter un mieux être et un meilleur engagement de la part des salariés.

Conclusion : le management par la confiance ce n’est pas être laxiste, c’est fixer un cadre

La confiance peut fonctionner lorsqu’elle existe au sein d’un cadre fixé dès le départ. Sans tomber dans certaines dérives, conserver une juste dose de pression contribue à l’obtention de bons résultats. À cela s’ajoute de la souplesse dans l’acquisition des objectifs et dans la manière de les atteindre. Cette confiance peut s’illustrer au travers de points établissant en amont la progression dans l’atteinte des objectifs. Enfin, cette démarche offre également la possibilité d’un nouveau mode d’échanges et de coopération entre management et collaborateurs…


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TP2016 BDThierry Pacaud. Dirigeant, Coach Systémique exécutif certifié, Psychopraticien en Programmation Neuro-Linguistique (PNL)| Président du Cercle pour la Motivation | Ex Vice-Président Paris IdF de l’International Coach Federation

 

 




Développer le management par la motivation

Toutes les entreprises tendent vers le même objectif : être performante ! Or, le cœur de la performance réside en grande partie dans la motivation personnelle des salariés. Elle reste aujourd’hui encore trop peu considérée et afin de « développer le management par la motivation » nous vous proposons des pistes à explorer pour un management tourné vers l’animation et l’accompagnement de vos équipes.

Le cœur du problème :

Nous accompagnons souvent des managers dont la structure hiérarchique traditionnelle de leurs entreprises est fondée sur le modèle bureaucratique. Ceci pose question et surtout pose problème. Quel est l’objectif d’une entreprise ? À cette question, les managers répondent souvent : « être efficace, productive et innovante ».

Pour atteindre ces objectifs, l’entreprise doit se doter d’employés motivés, mais la motivation n’est ni innée, ni artificiellement provoquée, ni contrôlée. La motivation est présente en chacun de nous mais elle doit être accompagnée, révélée. Cette ressource est malheureusement souvent étouffée par un management traditionnel trop strict et trop contrôlant. Ainsi l’enquête internationale « Gallup 2016 » note que seul 30% des salariés sont engagés au travail !  La solution pour améliorer cette situation est souvent : Développer le management par la motivation.

Le modèle management bureaucratique, source de démotivation.

L’encadrement managérial traditionnel (bureaucratique) semble inhiber l’aspect motivationnel des salariés au travail. Cette absence d’intérêt pour la motivation de la part des managers et dirigeants a un impact négatif sur la performance des employés. Chaque strate de l’entreprise est régie par un manager dont l’objectif est de déléguer des missions qui sont souvent très précises et très contrôlées : heure limite, date limite, nombre de caractère imposé, ou pire, parfois, des scripts à suivre à la lettre. Le droit à l’erreur n’est pas toujours accepté et les salariés n’ont pas la liberté d’expérimenter ou de prendre des initiatives. Développer le management par la motivation

La tâche confiée doit être bien explicitée certes, mais pas étouffante. Le peu de liberté qui est accordée dans la réalisation de ces tâches restreint l’autonomie qui limite ainsi les initiatives et par conséquent la motivation. La motivation, carburant de l’entreprise, émerge quand l’individu peut satisfaire son besoin d’autonomie, de reconnaissance et de compétence. Un système trop contrôlant mets à mal ces besoins fondamentaux.

Le constat est ainsi le suivant : trop de contrôle entraine une baisse, voire une absence de motivation et le résultat en est une entreprise moins performante. Un constat qui impose de revisiter le rôle des managers, bien trop sous l’influence de deux maîtres mots : les règles et le contrôle. Il est donc urgent de développer le management par la motivation.

Développer le management par la motivation : quelques pistes rencontrées.

Une nouvelle organisation :

Poser un cadre et des règles est nécessaire mais c’est l’aspect contrôlant qui limite l’implication des employés. Nous ne prônons pas pour autant un système holacrate (voir définition) mais nous proposons de revisiter la structure bureaucratique classique en étudiant son architecture et son idéologie. La forme pyramidale que l’on se fait de la hiérarchie doit laisser place à une structure plus souple et à un travail en réseau où chacun est compris dans son individualité.

Gary Hamel (Harvard Business school) prône une structure plus souple qui passe par un réseau de communication moins centralisé : les prises de décisions passeraient de « salarié-manager » à « salarié-salarié », favorisant une prise de décision plus collective. Les employés doivent être libres de décider de leur organisation selon lui. Notre expérience nous permet de tempérer cette déclaration en disant : « les salariés doivent pouvoir participer activement aux décisions les concernant ou concernant l’entreprise ; les managers ayant toujours un rôle d’animateur et assumant la mise en œuvre des décisions collectives ».

 Ainsi, un pôle hiérarchique reste nécessaire afin d’impulser les changements. Toute modification organisationnelle doit de toute évidence s’effectuer de manière progressive, par tâtonnement en testant plusieurs paradigmes de management.

Dans cette optique, développer le management par la motivation tend plus vers la conception « d’employés managers » que vers la catégorie de « managers contrôlant » en tant que telle. Chaque employé peut développer des compétences de leadership et celui qui trouvera sa place de leader, ne le sera pas par son statut mais par ses compétences et capacités à manager. Nous accompagnons souvent des managers qui conscients de cet enjeux travaillent à développer leurs potentiels de leadership personnel.

Développer mon management par la motivation : Un management animant et peu contrôlant

Le manager gagne ainsi à s’éloigner de cette fonction de contrôle excessif et à tendre vers l’animation et l’accompagnement de son équipe en définissant avec ses collaborateurs, les priorités et en proposant des méthodes pour y parvenir. Le fait de proposer plutôt que d’imposer fournira un tremplin à l’émergence de la motivation de l’équipe ou de l’entreprise. Pour vous aider dans cette démarche, le cercle pour la motivation , par exemple, vous propose des modèles de management plus motivant afin de comprendre ces enjeux et de promouvoir la créativité et l’innovation au sein de votre entreprise. Le cercle propose également un outil gratuit permettant de mesurer la motivation actuelle de votre structure et ses attentes futures. Par ailleurs, notre équipe accompagne souvent des managers tentés par ces nouveaux mécanismes motivationnels et pas toujours naturels pour eux.

Alice Botte.


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TP2016 BDThierry Pacaud. Dirigeant, Coach Systémique exécutif certifié, Psychopraticien en Programmation Neuro-Linguistique (PNL)| Président du Cercle pour la Motivation | Vice-Président Paris IdF de l’International Coach Federation

 




Management intergénérationnel : manager la génération Y

temps de lecture : 8 minutes.  Je tiens à préciser un constat personnel avant de décrire notre vision du management intergénérationnel et notamment comment manager la génération Y (aussi appelé « millenium ») en relation avec d’autres générations.

Constat : Aujourd’hui, nous parlons des générations et de leurs traits de « caractères » qui semblent communs à toutes les personnes d’une tranche d’âge ! Hors nous le constatons souvent en tant que coach professionnel en entreprise, les choses ne sont pas si simple. Par facilité et effet d’annonce, il est commode de dire : « les générations Y sont ceci, les X cela, etc… » Nous ne sommes absolument pas d’accord avec cette approche et cher lecteur, faites attention à ne pas vous laisser aller à une lecture trop partiale ou trop « catégorisante ». Oui les générations ne sont pas si facilement étiquetables ! Et cela vaut aussi pour les clichés : « vieux cons, jeunes fous (ou le contraire !) égoïstes, fidèles…. »

D’une certaine manière, ces stéréotypes impliquent automatiquement les préjugés qui vont avec et selon nous, cela est regrettable dans un contexte de management d’équipe !

Ceci posé, voyons comment faire travailler, collaborer et même coopérer des équipes intergénérationnelles et notamment comment y intégrer de nos jours les jeunes collaborateurs forcément Y.

Management intergénérationnel, manager et intégrer la génération Y à une équipe

Vous l’avez peut être deviné, nous privilégions dans nos coaching d’équipes le distinguo par types de personnalités plutôt que les stéréotypes intergénérationnels ! Ainsi nous expliquons en général comment se comporte tel ou tel type de personnalité dans un moment de stress par exemple ! Nous partageons avec les managers ou leurs équipes des approches scientifiques comme le MBTI qui permet d’avoir une lecture pertinente et compréhensible des modes de fonctionnement de chacun de nous quel que soit l’âge. Manager une équipe intergénérationnelle nécessite cependant quelques points de vigilance que nous allons présenter maintenant.

manager une équipe intergénérationnelle. manager la génération Y

Manager la génération Y et l’intergénérationnel : une affaire d’ouverture d’esprit et de bon sens

Créer la dynamique d’équipe dépend d’abord de l’investissement du manager et de sa capacité au leadership. Il sera amené à accompagner le groupe dans sa cohésion d’équipe puis dans sa maturité d’équipe en établissant des règles préalables. Comme par exemple préciser que l’équipe est un lieu d’échanges respectueux et d’acceptation de plusieurs visions du monde (une vision par équipiers en fait).

Voici une partie des règles qui sont parfois choisies par les équipes intergénérationnelles que nous accompagnons en coaching d’équipe :

  • Apprendre à partager sans jugement les points de vue des autres
  • Chaque membre de l’équipe à le même poids, la même importance dans le système « équipe ». L’argument du « petit jeune » de la génération Y a autant de poids que celui du baby-boomer.
  • Préférer plutôt la force des points de vue intergénérationnels souvent force de solutions pertinentes
  • Penser au mentoring ou au reverse mentoring (les séniors ont à apprendre aux jeunes et réciproquement !)
  • Prendre le temps lors des premières réunions de clarifier et co construire les règles de fonctionnement de l’équipe et les écrire.
  •  Etc …

 

La génération Y est censée réagir plus fortement aux éléments que nous présentons ci-dessous. Cependant je pense que cela est loin d’être réservé à cette génération… Aussi pensez à tempérer votre description de telle ou telle génération, l’âge (l’expérience, le vécu) de la personne étant souvent plus important que la catégorie X, Y etc

Management intergénérationnel : manager la génération Y selon ses traits représentatifs

Les éléments qui suivent sont à ce jour donnés comme étant partagé par une majorité de la génération Y. Que l’on partage cette opinion ou que l’on soit plus nuancé, Je trouve que pour un manager qui doit animer une équipe intergénérationnelle avec notamment des Y, c’est intéressant et utile d’être sensibilisé à ces éléments.

Elément n°1 : Donner du sens

La génération Y serait plus avide de sens que les générations précédentes. Donner du sens passe notamment par :

  • Définir et partager les enjeux du projet, du poste ou de la mission
  • Préciser sur quelles valeurs partagées s’appuie son travail
  • Aider le Y à visionner comment sa mission s’inscrit dans un projet plus grand et cohérent en valeurs, etc.

Elément n°2 : Donner un cadre puis laisser de la souplesse dedans

Pour manager un Y dans une équipe intergénérationnelle il convient de tenir compte de son besoin de rassurance et de clarification de sa mission dans l’équipe.

Un cadre clair répond en général aux points suivants :

  • Définir les objectifs de la mission
  • Partager sur les attentes réciproques de chaque membre de l’équipe
  • Etre explicite sur ce qui est possible et ce qui est « interdit »
  • Clarifier les rôles de chacun dans l’équipe
  • Identifier les personnes ressources selon les contextes
  • Donner une délégation adaptée à chacun

Somme toute, ces points correspondent certes à la génération Y, mais aussi aux autres en grande partie… L’autonomie serait donc une valeur (plus) importante pour la génération Y. Dans ce cas, une fois rassuré par le cadre, compris et accepté, il sera capable, avec une certaine autonomie, d’exprimer tout son potentiel.

Elément n°3 : Investir dans la relation

Un millenium à un style plus direct dans sa communication. Il n’hésitera pas à donner son avis « cash ». Cela est sans doute le résultat des réseaux sociaux digitaux qui facilitent les réactions « à chaud » et sous forme de partage auprès de tous sans détours. Il sera donc utile de maintenir un style et un mode de communication souple et directe entre le Y, les autres membres de l’équipe et la hiérarchie. Cela tombe bien car dans une équipe cela est souvent source de cohésion et d’efficacité !

La manager aura intérêt à développer avec un Y un style de communication directe et franche … Cela est aussi le cas avec les autres membres de l’équipe.

Elément n°4 : Manager en posture de responsable-ressource plutôt que donneur d’ordre

En termes de style de management, la génération Y ne souhaite pas un mode directif. Elle veut un manager qui leur donne avant tout les ressources nécessaires. Cette autonomie partielle qui se rapproche de la délégation est source de motivation pour les équipiers si elle est bien préparée.

manager la génération Y / management intergénérationnelEt pour finir voici un petit exercice pour mieux manager son équipe intergénérationnelle. Si vous êtes manager, imaginez comment vous allez pouvoir répondre aux 12 besoins suivants pour chacun de vos équipiers… et pour l’entité « équipe » elle-même.

 

 

 

Expressions des besoins d’un membre d’équipe pour développer sa motivation, son mieux être et le mieux être de l’équipe* :

  • Ma mission et objectifs sont explicites, compris et acceptés
  • Mon rôle a du sens pour moi et pour l’entreprise
  • J’ai les moyens nécessaires pour assurer ma mission
  • Je travaille sur des sujets qui m’intéressent
  • Je suis responsabilisé(e) dans mon activité
  • Je reçois des signes de reconnaissances réels régulièrement
  • Mon manager m’écoute et est disponible 
  • Je sens que mon manager a confiance en moi
  • J’ai le droit à l’erreur et à l’expérimentation
  • Je bénéficie d’une autonomie suffisante dans mon travail 
  •  Les interactions avec mes collègues sont bonnes (coopération)
  • On encourage mon développement (mes compétences, mon statut).

*Source : les 12 leviers, Cercle pour la Motivation.


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Entreprendre.fr : Motiver une équipe, ça s’apprend !

Interview Entreprendre.fr
 Publié le 02 sep 2016

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 En tant que manager, votre rôle est d’obtenir le meilleur de vos collaborateurs, de motiver une équipe. Mais comment faire lorsque leur motivation s’essouffle ?

Donner et redonner envie à ses collaborateurs l’envie de déplacer des montagnes, telle est l’une des principales fonctions d’un manager. «Un manager doit animer son équipe. Dans le cadre d’une animation réussie, on s’intéresse d’abord à ce qui donne envie au collaborateur, ce qui fait qu’il travaille mieux, avec plus de plaisir et plus d’efficacité», souligne Thierry Pacaud, président du Cercle pour la Motivation.

Pas toujours facile notamment lorsque les enveloppes salariales se réduisent comme peau de chagrin. Heureusement, la carotte financière n’est pas le seul levier sur lequel appuyer, d’autant que son effet n’est que provisoire. Outre de réelles perspectives de carrières, voici des pistes pour redonner le goût du défi à votre équipe.

Motiver une équipe

1. Donner l’exemple
Comment motiver une équipe, vos collaborateurs si vous ne l’êtes pas vous-mêmes ? Vous devez être en adéquation avec les valeurs de l’entreprise et les objectifs fixés. «Un comportement exemplaire passe par l’honnêteté, la franchise, une certaine posture, tout en restant soi-même, afin que les valeurs véhiculées par le manager puissent être comprises et adoptées par toute l’équipe avec, à la clé, une forme de respect ou d’acceptation».

En revanche, il ne faut pas confondre exemplarité et technicité. «Contrairement à une idée répandue, un manager n’a pas besoin d’être un expert dans chacune des fonctions de ses collaborateurs. Dans son approche, le management est en lui-même une expertise. Surtout, la compétence professionnelle technique et l’expertise n’ont à voir avec le fait d’afficher un comportement exemplaire».

2. Fixer des objectifs réalistes

N’exigez pas de votre équipe l’impossible. En plaçant la barre trop haut, l’échec est assuré et la démotivation programmée. Outre des objectifs réalistes, l’idéal est de fonctionner par étape, de façon que chacun des collaborateurs puisse gravir les différents paliers, ce qui booste leur mental par la même occasion.

«Il faut également que l’objectif ait du sens, qu’il soit cohérent avec l’activité. Et pour que chaque collaborateur soit motivé, il est nécessaire qu’il dispose d’une certaine autonomie. C’est elle qui permet à chacun de trouver les moyens les plus adaptés pour atteindre ses objectifs». Le rôle du manager est de présenter les objectifs, pas de trouver les solutions pour les atteindre. «Dans les entreprises où le management est trop directif, les équipes deviennent atones», met en garde Thierry Pacaud.

3. Tenir compte des compétences de chacun

La motivation est optimale lorsque les collaborateurs travaillent dans un domaine qui les intéresse. Le manager doit donc connaître ses collaborateurs afin de leur confier les tâches les plus adaptées à leurs compétences mais aussi à leurs centres d’intérêt.

Mais il est également primordial d’expliquer à chacun que leur tâche s’inscrit dans une perspective globale, ce qui donne du sens à chacune de leurs actions. Ce sont les compétences de l’équipe qui, réunies par la vision stratégique du manager, portent la réussite du groupe.

4. Accorder de l’autonomie

L’absence d’autonomie est pénalisante pour les collaborateurs autant que pour le manager. À l’inverse, accorder une… Lire la suite sur entreprendre.fr


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Etre un bon manager opérationnel

Aujourd’hui pour la première fois nous accueillons dans nos colonnes un témoignage extérieur « terrain ». Philippe Leclercq est un manager opérationnel que j’ai eu l’occasion de rencontrer. Notre échange de qualité, m’a donné envie de lui laisser la parole ici pour un témoignage « vécu en première ligne » de manager opérationnel. Comment selon lui être un bon manager opérationnel ?

Philippe Leclercq : 

En tant que manager opérationnel dans le domaine de l’assurance, je tire un certain nombre d’enseignements en termes de pratiques propices à un bon équilibre entre performance et qualité de vie au travail, à leur articulation vertueuse. Dans l’intérêt de l’entreprise et de l’individu. Comment selon moi être un bon manager opérationnel.

J’ai été manager d’équipe à deux reprises puis manager d’un site autonome (manager de managers).

J’ai été jeune responsable (28 ans) d’une équipe de quadras et de quinquas. Puis manager quadra de jeunes collaborateurs issus de la diversité et de la fameuse génération Y.

Peu importe la physionomie sociologique des équipes pilotées, je pense que certains principes communs peuvent aboutir à un management efficace autant qu’humain,porteur de progrès et d’harmonie sur la durée (développement des compétences, mobilité interne, promotions, fidélisation, prises d’initiative, innovations).

Le manager intermédiaire, souvent positionné entre « le marteau et l’enclume », peut avoir la tentation de céder à la peur et au conformisme, de rester dans les rails, de multiplier les indicateurs de suivi et de contrôle. Il est vrai que le « système » (pour ne pas dire le « top management ») l’y invite souvent. Mais il peut aussi mettre en œuvre le plan d’actions, poursuivre des objectifs quantitatifs et qualitatifs exigeants tout en « oxygénant » le quotidien de ses équipes. etre un bon manager

 Être un bon manager c’est : Donner du sens, expliquer, jouer, rire, vivre ensemble. Distinguer l’essentiel de l’accessoire, l’urgent de l’important. Concilier performance et qualité de vie au travail. Parvenir à faire exister le mot magique « Nous ». En procédant selon 5 axes :

  • – Suivre l’activité
  • – Donner du sens
  • – Pratiquer le management « déambulatoire »
  • – Générer des événements de convivialité
  • – Sortir du cadre

1.  Etre un bon manager : Suivi d’activité

– Premier point évident et souvent négligé : tenir des réunions de service avec ordre du jour et compte-rendu, systématiquement. Mensuelle a minima et non cantonnée au périmètre du service. Les collaborateurs ont besoin de savoir ce qui se passe chez eux et ailleurs.

– Distinguer le QUOI (les chiffres, les résultats) du COMMENT : 4 à 5 indicateurs clés suffisent, à l’échelle du service comme à celle de l’individu, pour qualifier la performance. Trop de chiffres diluent la perception du sens et aboutissent à un sentiment de flicage. Compléter le feed-back chiffré par des mots ! Circonstancier, expliquer, parler de la tenue du poste, de la vie du service.

Exemple de QUOI : les délais, les stocks, l’accessibilité téléphonique.

Exemple de COMMENT : les initiatives réalisées, une formation suivie ou à venir, les réclamations traitées, les bons usages d’accueil client, le discours… 

– Mettre en place un suivi individualisé : ne pas se contenter de l’envoi d’un tableau chiffré ou d’un entretien expéditif. Selon moi un suivi individualisé formel mensuel est un minimum. Avec un entretien équilibré entre les éléments liés à la performance (sur les réussites et les difficultés) et la tenue du poste (ambiance dans l’équipe, perceptions du collaborateur, échanges libres).

2. Etre un bon manager : Donner du sens

– Premier point essentiel : avoir une équipe managériale soudée, cohérente, exemplaire et solidaire. Une ligne hiérarchique adepte du NOUS, en quête de la résolution du problème (le QUOI) et non en quête de coupables (le QUI). Les équipes perçoivent la moindre faille dans l’édifice managérial, en amplifient et diffusent les défauts, vrais ou fantasmés. Il convient dès lors, au moins à l’échelon local, que le management partage un même corpus méthodologique et comportemental.

– Ne pas confondre l’objectif du manager et celui du collaborateur : je me souviens de ce jeune responsable d’équipe survolté au moindre appel non réceptionné par l’une de ses gestionnaires. Il avait bondi, furieux, sur le plateau en apostrophant la jeune femme : « Non mais tu te rends compte! Que va dire la Direction si on a moins de 95% d’accessibilité ce mois-ci ? ». Il reportait sur elle sa propre angoisse alors qu’il aurait fallu la sensibiliser sur ce point d’une toute autre façon.

– Donner des informations qualitatives aux équipes. Sur le service, sur l’entreprise, sur un sujet d’actualité. Le manager qui participe à de nombreuses réunions doit relayer les informations clés aux équipes.

– Expliciter le « Qui fait quoi où ? » : Les nouveaux arrivants comme les collaborateurs plus anciens doivent comprendre l’environnement dans lequel ils évoluent. Il ne s’agit pas de décrypter l’organigramme mais de présenter de façon synthétique et ludique (ex : sous forme de quiz) le « qui fait quoi » (exemple : Quiz). Trop souvent, dans l’esprit des collaborateurs, « au bout du couloir, il n’y a plus rien ». Il ne faut pas se contenter de se laisser guider par les outils informatiques (workflows). Seule une appréhension « humaine » de l’organisation interne peut garantir la bonne relation client-fournisseur interne, dans l’intérêt du client final. Le gestionnaire d’un contrat d’assurance doit savoir quel sites traitent le recouvrement et quels sites gèrent les sinistres. En allant jusqu’à connaître nominativement certains interlocuteurs.

– Parler de la stratégie : 3 à 4 fois par an, en fonction des événements clés de l’année, le manager de site doit relayer la stratégie de l’entreprise aux équipes. En ne lisant pas ligne à ligne son support, en suscitant l’intérêt de son auditoire, en illustrant ses chiffres. Je pense par exemple à la présentation des comptes annuels.

Un dérapage de la charge sinistres? => parler de l’actualité (ex : intempéries), évoquer un ou deux corporels graves…

Une baisse de chiffre d’affaires? => évoquer l’effet d’un changement réglementaire, une baisse des commandes publiques en phase de préparation d’élections, etc…

3. Être un bon manager : Management déambulatoire

 J’ai entendu parler de ce qualificatif il y a une quinzaine d’années. Il m’est resté comme un impératif catégorique à appliquer au quotidien.

– Dire bonjour à tout le monde chaque matin, créer du liant : En charge d’un site de plus de 80 personnes, j’ai toujours procédé ainsi. La demi-heure consommée par ce petit périple matinal n’est pas perdue. Le manager de site, souvent happé par les réunions, doit être perçu comme une réalité incarnée, pas un souverain détaché du « terrain » que l’on croise par hasard, de temps en temps. Les échanges informels créent du liant. Liant dont on ne mesure pas forcément l’impact vertueux immédiatement mais qui, en certaines circonstances, permettent de pouvoir compter sur un formidable réseau d’alliés le moment venu.

– Etre avec les équipes, s’immerger : Plusieurs fois par an il est également important pour le « N+2 » de passer du temps auprès de quelques collaborateurs, directement à côté d’eux, sur leur poste de travail. Pour sentir l’ambiance, voir la réalité des processus au téléphone et sur écran et non seulement par logigramme interposé. Le manager d’équipe doit évidemment le faire au quotidien.

 4. Événements de convivialité :

Ma vision : ne pas mégoter. Pour être un bon manager, il ne faut pas multiplier ces moments mais lorsque le manager en organise, ils doivent être généreux. C’est ainsi que j’ai toujours procédé. Généreux en durée (deux à trois heures, sur la pause déjeuner ou en fin de journée, pendant lesquelles le service cesse toute activité) et en moyens (budget, qualité des mets et boissons, agencement de l’espace dédié). Galette des rois, pot de départ (mutation, retraite), réussite d’un projet.

L’événement de convivialité est fédérateur et cathartique et reste dans les mémoires comme un moment de vie important. Il donne une âme à la vie routinière des services, il créer une identité collective, une histoire, un sentiment d’appartenance.

Le manager doit en être convaincu et prendre plaisir à le vivre, en symbiose avec ses équipes. Sans sincérité, ce n’est que de l’argent et du temps gaspillés.

5. Sortir du cadre :

 Certaines fonctions sont industrialisées au point où une forme d’usure constitutive s’exprime sous 2 à 3 ans. Tout le monde ne pouvant évoluer ou se contenter de répéter en permanence les mêmes tâches, il faut trouver des leviers pour faire perdurer l’envie et le  plaisir.

 D’expérience, je préconise d’oxygéner les équipes (et les managers) en confiant ce que j’appelle des « missions périphériques ». Aux volontaires en priorité, évidemment. Et en tenant compte de l’impact de ces contributions sur leur plan de charge. 5% à 10% d’impact me semble une bonne limite à ne pas dépasser (10 à 20 jours ouvrés).

Exemples :

  • – Tutorat « outil » (un « junior ») : être le relais auprès de ses collègues dans leur appropriation des fonctionnalités propres à leur métier.
  • – Tutorat « métier » (un « senior ») : être le relais en termes de connaissances techniques, juridiques, pratiques.
  • – Participation à des groupes de travail liés à la démarche Qualité : jeux de rôle sur le discours téléphonique, traitement des réclamations, quiz, création d’affiches, propositions innovantes pour améliorer la synergie entre les services…
  • – Mission de correspondant téléphonique : former les nouveaux entrants aux fonctionnalités du téléphone et aux bons usages (accueil, discours, traitement des objections, détection d’opportunités de vente).
  • – Mission de correspondant informatique : former les nouveaux arrivants à l’utilisation de leurs postes de travail, faire remonter aux services informatiques des incidents, des anomalies…
  • – Mission de correspondant Communication : relayer des brèves sur la vie du service en vue de leur publication dans le journal interne…

Pour être un bon manager, il est également pertinent de favoriser les échanges inter-services, de faire venir d’autres managers pour qu’ils présentent leurs services, de faire réaliser des immersions en clientèle ou dans d’autres sites par des collaborateurs qui ensuite relaieront leur témoignage en réunion de service (notion de compte rendu d’étonnement).

CONCLUSION :

 Ce qui me semble important pour être un bon manager opérationnel: C’est en pratiquant un management autour de ces cinq axes que l’on contribue, dans la mesure du possible, à concilier l’exigence de performance avec celle de la qualité des relations sociales. Cela permet d’assaisonner le quotidien parfois fade et répétitif de couleurs et de saveurs. Pour qu’entreprise et collaborateurs soient tous deux gagnants.

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Thierry PacaudThierry Pacaud. Dirigeant, Coach Systémique exécutif certifié, psycho-praticien en Programmation Neuro-Linguistique (PNL) | Président du Cercle pour la Motivation | Vice-Président IdF de l’International Coaching Federation.




Motivation au travail : le concept de contentement de soi

La motivation au travail est un sujet souvent évoqué dans la recherche de performance ou de résolution de « problèmes » dans le cadre d’entreprises ou d’organisations comme les collectivités locales.

Cependant, les dirigeants ou managers sont souvent démunis car ce concept qui semble simple et accessible au plus grand nombre est difficile à cerner et les « méthodes » toutes prêtes montrent rapidement leurs limites …

Ayant consacré plus de vingt années de mon activité professionnelle à la motivation au travail, que ce soit d’individus ou de groupes, j’ai plaisir a partager ici avec vous quelques notions. Avec l’expérience et les nombreux constats sur le « terrain » de l’entreprise, voici ce que nous pensons être les « fondamentaux » de la motivation au travail.

Effectivement nous sommes convaincu que la motivation au travail est l’un des deux ou trois points les plus importants à développer au travail, car elle est source de très nombreux éléments vertueux pour l’entreprise ou l’organisation :   De performance, de satisfaction pour chacun, de climat positif, de qualité de vie au travail (QVT), de rentabilité et donc de moyens supplémentaires, elle limite les RPS (risques psycho sociaux) et concourt à créer un climat positif et propice à l’innovation en entreprise !

Et oui ! rien que cela !

motivation au travail

Pour résumer les travaux internationaux, je vous recommande la synthèse personnalisée du cercle pour la motivation (think tank sur la motivation au travail) résumée par les « L12 » ; les 12 leviers de la motivation au travail dont voici les éléments (vu par les collaborateurs) listés :

les leviers de la motivation au travail

01       Ma mission et mes objectifs sont explicites, compris et acceptés

02       Mon rôle a du sens pour moi et pour l’entreprise

03       J’ai les moyens nécessaires pour assurer ma mission

04       Je travaille sur des sujets qui m’intéressent

05       Je suis responsabilisé(e) dans mon activité

06       Je reçois des signes de reconnaissances réels régulièrement

07       Mon manager m’écoute et est disponible

08       Je sens que mon manager a confiance en moi

09       J’ai le droit à l’erreur et à l’expérimentation

10       Je bénéficie d’une autonomie suffisante dans mon travail

11       Les interactions avec mes collègues sont bonnes (coopération)

12       On encourage mon développement (mes compétences, mon statut).

(Synthèse issue de l’ étude sur la motivation du cercle pour la motivation et des diagnostics gratuits réalisés dans les entreprises volontaires, de la littérature internationale et de la veille des articles professionnels internationaux.)

Quel indicateur motivant pour la motivation au travail ?

Cependant, j’aimerai dans cet article, partager avec vous lecteurs mon sentiment que tous ces éléments d’amélioration de la motivation au travail mènent à un sujet plus personnel à chacun. Pour beaucoup d’entre nous, l’indicateur essentiel d’une démarche de motivation au travail réussie, que ce soit à titre individuel ou pour une équipe, une organisation, cela peut être…

-> Le concept de Contentement de Soi me semble être un bon indicateur d’atteinte des résultats visés et du niveau d’efficacité d’une démarche ou d’une tentative de motivation au travail. En effet, à partir du moment où il ne s’agit pas du contentement de soi égoïste et tourné exclusivement vers soi, mais plutôt : D’un sentiment, d’un ressenti intense comme le résultat positif d’actes conscients et de comportements personnels, mais aussi de l’équipe, du manager et du dirigeant. Alors c’est un super indicateur de réussite !

Selon nous, le sentiment de contentement de soi, au niveau individuel ou d’une équipe, indique pleinement la réussite d’une action de (re)motivation au travail comprenant en général :

  • sens d’un travail,
  • vision motivante d’un projet,
  • compréhension et identification de la place de chacun dans le projet,
  • développement professionnel (faire grandir) de chacun,
  • satisfaction d’appartenance à un groupe,
  • sentiment de reconnaissance de son travail et de son utilité,
  • plaisir d’innover en toute stimulation,
  • etc…

C’est un indicateur performant car il est propre (« il parle ») à chacun, mais est partageable, il est assez facile à identifier, il est atteignable pour tous y compris pour les équipes, il est motivant car il « fait du bien » à notre égo et à celui de l’organisation !

C’est donc pour nous un élément qui « ne va pas de soi » et mérite d’être mis en avant dans toute démarche de mise en place de processus de motivation au travail.


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Évaluer notre performance d’équipe et la performance individuelle : Cohésion et maturité d’équipe.

Nous le constatons fréquemment lors de nos interventions en entreprises, l’évaluation même de la performance est souvent considérée comme la recherche de « ce qui ne va pas », des points d’amélioration impératifs. En somme, évaluer la performance c’est souvent un moment où l’on se sent peu valorisé ou bien en manque de signes positifs de reconnaissance.

Pour rappel, un système d’évaluation de la performance d’une équipe ou individuelle porte généralement sur les points suivants :

  • Fournir un référentiel objectif pour évaluer l’équipe et les membres de l’équipe, leur position en terme de performance.
  • Définir les rôles de chacun dans le contexte travail et les actions correctives éventuelles.
  • Permettre le développement de chacun et de l’équipe.
  • Viser à maintenir un niveau de résultat satisfaisant, hors motivation spécifique.

Évaluer la performance d’équipe : éviter les travers courants

Les postulats rencontrés en entreprises concernant la manière d’évaluer la performance d’une équipe ou d’évaluer un collaborateur dans l’équipe, impliquent plusieurs « croyances » ou principes généralement admis sans remise en cause pourtant nécessaire selon nous !

Nous observons la plupart du temps les travers (résultats négatifs) suivants dans les systèmes de mesure de la performance d’équipe :

  • Mesurer avant tout la performance individuelle plutôt que celle de l’équipe
  • Encourager la compétition entre les salariés (et ainsi stimuler les comportements défensifs)
  • L’évaluation est généralement descendante : le N+1 évalue la performance de son équipe et équipiers et peu fréquente (parfois annuelle!)
  • La prise de risque ou la créativité ne sont jamais vraiment mesurées selon leurs véritable importance vis-à-vis de la performance de l’équipe (le « blâme » est sous-jacent)
  • Le feed back est souvent rapporté au seul enjeu économique, alors que les idées d’amélioration de la QVT (qualité de vie au travail) ou des besoins des équipes sont souhaitable.

Notre approche favorise l’échange, le débat ouvert et réciproque entre un manager et ses équipiers. Il ne s’agit pas de se limiter aux données objectives et quantifiables, mais d’intégrer les attentes plus « internes aux collaborateurs » comme la reconnaissance, la valorisation, etc…

Si l’on compare les postulats habituels de l’évaluation de la performance d’une équipe et de ses membres avec une approche plus motivationnelle comme celle de l’élément humain dont nous nous inspirons chez TeamForDevelopment, voici ce que l’on pourrait mettre en avant:

2valuer la performance de mon équipe

Pour accompagner les équipes qui souhaitent développer leur cohésion d’équipe et évaluer la performance d’équipe en développant la motivation, nous avons personnalisé la démarche de l’élément humain.

Dans un processus de coaching d’équipe qui « déroule » les étapes personnalisées en fonction des besoins et de la situation de votre équipe, nous abordons en mode coopératif les étapes suivantes :

  • L’inclusion dans l’équipe des individus par le partage des valeurs, sens et attentes de chaque membre,
  • Puis le partage explicite des règles de fonctionnement du groupe, la présentation par le manager des objectifs et missions
  • Et enfin l’ouverture qui consiste à permettre aux équipiers de développer leurs collaborations réciproques et leurs interactions sincères et pro-actives.

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thierry Pacaud coach de dirigeant

Thierry Pacaud Dirigeant, Coach Systémique exécutif, praticien en PNL | Président du Cercle pour la Motivation