Fédérer et motiver une équipe commerciale : Comment vraiment motiver des commerciaux ?

On parle souvent de nouvelles formes de motivation au travail. Le cercle pour la motivation au travail parle par exemple de la motivation intrinsèque et des 12 leviers qui permettent au management principalement (et aux collègues) d’impulser une motivation qui serait plus performante que les traditionnels carotte et bâton. Ainsi, pour les salariés ou agents du public, la motivation* est donnée comme le moyen le plus efficace d’améliorer les résultats, les marges, d’accéder à l’innovation… Les démarches « Customer Centricity » ou LEAN par exemple s’appuient fortement sur l’implication et donc la motivation des équipes internes ; c’est la même chose dans cette autre approche qu’est le processus de « l’entreprise libérée ». Chez TeamForDevelopment nous partageons ces approches, mais nous aimerions aborder un domaine qui peut présenter des particularités et nécessite une approche pour partie différente : comment fédérer et motiver une équipe commerciale ?

Selon nos expériences, le système de rémunération des équipes commerciales occupe toujours une place importante dans la motivation des équipes commerciales et de nombreuses études, notamment celles de la Harvard Business School (HBS), réalisées dans plusieurs entreprises, en situations réelles donc, mettent en avant quelques fondamentaux qu’il est bon de rappeler.  Même si notre cabinet est plus centré sur les éléments humains et les interactions entre individus dans la recherche de performance, la carotte (c’est-à-dire la récompense) garde une place réelle dans les résultats et la motivation des équipes commerciales.

Ainsi, selon la HBS, voici un résumé de ce qui semble le mieux fonctionner en termes de rémunération pour la motivation des équipes commerciales :

  • Tout d’abord une part significative de fixe (d’autant plus lorsque le processus de vente est long, comme par exemple Airbus ou Boeing)
  • Il convient aussi, « autant que faire se peut » de « supprimer » les plafonnements et quotas de C.A. de la rémunération variable (supprimer l’effet « plafond de verre »). Les études démontrent une augmentation du chiffre d’affaire importante chez les organisations qui ont fait ce choix (de l’ordre de 8 à 9%).
  • Ainsi une formule de commissionnement linéaire, peu ou pas limité à un volume de C.A. constitue généralement la manière optimale de rémunérer les « représentants ».
  • Tenir compte également que chaque individu à des préférences qui pour certains seront financières, d’autres des cadeaux ou des récompenses, et d’autres des signes de reconnaissance par ex.
  • Alterner primes et cadeaux qui sont eux considérés comme créant une forme particulière de bonne volonté et de relation entre le donneur et le destinataire
  • Proscrire le principe des quotas par crans (un vendeur se verra imposer un quota automatiquement plus élevé que celui qu’il a atteint l’année précédente). Cette pratique le « ratcheting » a des effets néfastes sur la motivation des équipes commerciales et les résultats financiers. Il est cependant utile de réajuster de temps en temps les proportions !
  • Utiliser ponctuellement des concours de stimulation aide à motiver une équipe de commerciaux

Comme vous le voyez, nous ne délaissons pas la rémunération dans nos approches visant à fédérer et motiver une équipe commerciale (ou autre). Mais une fois tous les leviers financiers actionnés, ou bien si vous ne possédez aucune marge de manœuvre … que vous reste t il à faire pour motiver et fédérer une équipe commerciale ? On constate fréquemment que les équipes de commerciaux qui réussissent ont des dirigeants, des managers qui agissent largement sur d’autres éléments que les simples « carottes et bâtons »… Voici selon ces managers performants comment fédérer et motiver une équipe commerciale :

Fédérer et motiver une équipe commerciale, selon les managers performants:

Heureusement il existe une multitude d’éléments pour fédérer et motiver une équipe commerciale et doper sa performance. Chaque manager développera les points suivants qui lui correspondent le plus et il veillera également aux besoins de son équipe et de chaque membre de celle-ci.

  1. comment fédérer et motiver une équipe commerciale En tout premier lieu, soyez … motivé vous-même ! pensez vous pouvoir demander et obtenir un équipe commerciale motivée si vous ne l’êtes pas ?
  2. il est essentiel de fixer des objectifs détaillés, motivants, atteignables et planifiés en termes d’échéances. Cela en termes individuels mais aussi pour l’équipe car l’émulation entre les membres d’une équipe est toujours bénéfique pour les performances de chacun, ceci dans un esprit de coopération et d’aide mutuelle. Des « francs tireurs » apportent souvent moins qu’une équipe soudée et constituée d’individualités partiellement tournées vers le groupe.
  3. Dans le même esprit, il est utile de créer un ou deux challenges par équipe sur une année. Cette nécessité de se mobiliser à plusieurs pour atteindre l’objectif qui déclenche soit une récompense, soit la satisfaction de réussite (cela peut être une action humanitaire ou non « lucrative » par exemple) est créatrice d’un historique commun qui fédère l’équipe commerciale et aide à une coopération plus naturelle et motivante
  4. Le manager peut pour maintenir un esprit d’équipe et remercier son équipe commerciale organiser ponctuellement (plusieurs fois par an) de petits événements festifs pour remercier et valoriser ses collaborateurs. Ces moments de convivialités (soirées, petits séminaires de cohésion d’équipe, team building…) créent un historique commun hors du contexte professionnel propice à de meilleures relations entre les équipiers. Mieux connaitre ses collègues favorise les échanges gagnant-gagnants au travail
  5. L’exemplarité du manager (mais aussi des dirigeants) est bien sûr essentielle dans la motivation de son équipe. Attention il ne s’agit pas de faire à la place de ses collaborateurs, mais plutôt d’être en accord avec vos comportements et directives (ne pas pratiquer le « faites ce que je dis, pas ce que je fais »). De la même manière, la façon dont vous écoutez et accueillez vos commerciaux influencera leurs comportements envers les autres membres de l’équipe commerciale.
  6. Bien sur, le manager qui veut tirer le meilleur de son équipe commerciale veillera à obtenir de sa direction les équipements techniques à niveau. Cela facilitera le travail administratif et technico-commercial de ses commerciaux
  7. Enfin, un dernier point qui justifie souvent nos accompagnements d’équipes, vise à fédérer des équipes commerciales sans cohésion ou sans esprit d’équipe. Pour cela il convient de travailler principalement sur les relations interpersonnelles entre les membres de l’équipe commerciale. Pour fédérer et motiver une équipe commerciale (en dehors des autres points abordés) il faut principalement agir sur les relations de confiance entre chaque membre (personne à personne) mais aussi dans le groupe considéré dans sa globalité. Une équipe qui a besoin de se fédérer est souvent une équipe dont la confiance réciproque et le climat s’est dégradée… C’est à l’occasion de séminaires spécifiques que nous organisons pour aider à fédérer et motiver une équipe commerciale que nous travaillons à libérer la parole. Ensuite nous découvrirons ensemble les vertus d’un travail d’écoute systématique. Nous co-construisons avec l’équipe à une posture compréhensive et de partage de ses ressentis dans le respect de chacun. Deux phrases résument notre travail à ce stade :

« Ecoute l’autre non pas pour lui répondre, mais pour le comprendre »

Et

« Quelle vision et quel objectif(s) partageons nous ? ou avons-nous envie d’aller ensemble ? »

Préparées avec le manager, ces séminaires sont les fondations réussies d’une nouvelle approche du management motivant. Nous travaillons également en mode coaching de manager avec lui pour aborder les L12 du Cercle pour le Motivation (les 12 points essentiels pour fédérer et motiver une équipe commerciale) comme support de réflexions et de progression de ses modes de management. Voici également un article paru dans BFM Business qui propose des éléments complémentaires.

Car en effet, la motivation d’une équipe commerciale (ou opérationnelle) dépend d’un travail quotidien de la part du manager, notamment pour maintenir sur la durée cet équilibre.

Témoignage :

comment fédérer et motiver une équipe commerciale ?Directeur Commercial depuis 5 ans d’une équipe de 27 commerciaux, je constatais depuis un certain temps un manque de motivation et de cohésion d’équipe très net. Agir sur le système de rémunération et les commissions avait bien fonctionné mais cela n’était plus très efficace à la longue ! Nous avons d’abord travaillé en coaching de manager et j’ai pu prendre conscience de l’importance des autres éléments de la motivation des collaborateurs (reconnaissance, esprit d’équipe, challenges fédérateurs, accompagnement de mes équipes sur le terrain…). Ensuite Team For Development m’a demandé d’imaginer un projet à partager avec mon équipe au complet. C’est cette phase qui à permis d’organiser un séminaire pour fédérer et motiver mon équipe commerciale avec succès ! Sans oublier la préparation d’un suivi pour maintenir ce niveau de motivation individuelle et de l’équipe. Je recommande.

Louis, Directeur Commercial d’une équipe de 27 personnes.


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TP2016 BDThierry Pacaud. Dirigeant, Coach Systémique exécutif certifié, psycho-praticien en Programmation Neuro-Linguistique (PNL)| Président du Cercle pour la Motivation | Vice-Président Paris IdF de l’International Coach Fédération

 

 

*Motivation : « comme une force intérieure, poussant l’individu à agir dans le sens des objectifs organisationnels, tel qu’il les perçoit. Il s’agit donc d’une optimisation de l’effort vers un but précis et non d’une simple dépense d’énergie». Cette définition à le mérite d’ouvrir le champs de la dimension intrinsèque « psychologique » : le sens de mon engagement, les valeurs qui font mon identité, l’impact de l’équipe sur moi, l’influence du management… etc.




Coaching sur la relation client « customer centric » le client au centre !

En coaching professionnel de dirigeant d’entreprise (grosse ou moyenne)  ou de créateur d’entreprise nous constatons régulièrement que ces managers ou « créateurs intrépides » du fait de leur parcours ou du manque d’expérience, ont une vision de la stratégie et du développement  de leur organisation basés souvent sur un mix fait de l’expertise accumulée précédemment  (un directeur financier promu D.G. aura tendance à lire le contexte et définir la stratégie de l’entreprise par le prisme financier par exemple) et d’un ensemble d’éléments « logiques » adaptés à la situation. A ce titre, la relation client n’est pas toujours abordée comme il se doit.

Cela est compréhensible bien sur, et en même temps on est parfois amené à travailler en coaching sur un élément essentiel et pas toujours traité avec l’importance nécessaire : le client ! On estime que seules 15% des entreprises sont organisées selon la logique « customer centricity » ; en 2020 cela devrait être 40 à 50 %…

C’est ce sujet : le coaching de la relation client, souvent appelé également « customer centric » ou « customer centricity » ; autrement dit : le client au centre ! que nous allons développer ici.

Coaching de la relation client « customer centric », plus que de la vente.

Mettre le client au centre, le coaching de la relation client c’est bien plus que penser à comment vendre de la meilleure manière les produits ou les services conçus par l’entreprise…

Bien sur la commercialisation fait appel à quelques fondamentaux ! Généralement tournés vers le client et en lien direct avec le besoin de l’entreprise : vendre au client ! Au meilleur prix et en quantité …

Le coaching de la relation client (customer centric) c’est selon nous bien autre chose ! C’est en coaching de dirigeants ou de créateurs l’occasion de travailler sur une approche beaucoup plus « gagnant-gagnant » que celle qui consiste à réfléchir comment vendre le plus et le mieux à un client X.

Branson relation client

 

«Traitez vos employés comme vous souhaiteriez qu’ils traitent vos clients ». Richard Branson (Virgin)

Coaching de la relation client « customer centric » : concrètement.

La volonté de placer le client au cœur de l’organisation de l’entreprise  » le client au centre » doit, selon nous, émaner d’un travail de réflexion stratégique (coaching professionnel) des dirigeants, DG … (y compris CoDir).

Les effets positifs sont très nombreux et les dirigeants en découvrent parfois certains effets avec plaisir. Oui, mettre le « client au centre » être « customer centric » c’est l’occasion de développer une véritable démarche de motivation des ressources humaines. Le client est multiple ! il est externe (le « vrai » client) mais il est aussi interne (les autres services…) et cette nouvelle attitude via un coaching de la relation client va être l’occasion de développer la performance et la motivation des équipes de multiples manières.

Dans les accompagnement de coaching de la relation client « customer centricity » que nous avons déjà réalisé, nous avons noté de nombreux exemples vertueux :

  • Cette volonté venant de la DG va entrainer des transformations à différents niveaux de l’entreprise. La démarche « client au centre » consiste à devancer les comportements, les attentes ou insatisfactions du client en étant en permanence à son écoute. C’est la Direction qui diffuse cet état d’esprit dans toute l’entreprise et à tous les niveaux… On ne travaille plus juste pour vendre mais pour comprendre et anticiper les besoins de chaque client (externe et interne).
  • La réussite d’une démarche de coaching de la relation client ne dépend pas de la volonté affirmée et démontrée de la D.G. ! ou du moins pas seulement ! Seule une politique R.H. et une communication « sonnant juste » vont mobiliser les salariés à s’investir à titre personnel et en équipe pour traduire au quotidien ce qui résume une démarche « client au centre » « customer centric » : une façon de concevoir les rapports entre l’entreprise et ses clients.
  • Il faut préciser qu’une entreprise n’est « customer centric » que lorsque tous les services auront engagé activement la démarche.
  • La notion des rapports avec les clients une fois développée et comprise par les équipes, il est très intéressant de mobiliser ces mêmes équipes sur la notion de service client interne … Nos avons là un filon pour développer l’esprit d’équipe et la motivation dans l’entreprise !
  • Ne pas oublier d’accompagner (avec des coachs professionnels de préférence) les équipes dédiées (équipe projet par ex.) puis les autres. Par l’écoute et la co-construction visant une montée en compétence et la maitrise d’une approche systémique de la relation (toute l’équipe interagie avec les clients en fait …).

En résumé, le coaching de la relation client « customer centricity » est une réussite lorsque le client souvent à l’origine des évolutions est personnellement impliqué dans les solutions retenues. (petit rappel … il ne s’agit pas que du client externe 😉 )


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TP2016 BDThierry Pacaud. Dirigeant, Coach Systémique exécutif certifié, psycho-praticien en Programmation Neuro-Linguistique (PNL)

| Président du Cercle pour la Motivation | Vice-Président Paris IdF de l’International Coach Fédération

 




La Motivation au travail : synthèse de nos articles

La motivation au travail est un vaste sujet, qui concerne chacun de nous à titre individuel et nos organisations à titre collectif. Pour ma part cela fait une vingtaine d’années que je consacre une bonne partie de mon activité professionnelle à comprendre, améliorer et activer les mécanismes de la motivation au travail, que l’on appelle aussi parfois l’engagement au travail.engagment Motivation au travail 

A ce jour j’ai accompagné plus de 500 groupes ou équipes pour développer la cohésion d’équipe avec comme dénominateur commun le concept de motivation au travail.

Coach systémique certifié, mon approche est résolument celle d’une co-construction et d’une lecture globale de chaque situation en entreprise ; comprendre le système qui prédomine dans une équipe ou une organisation est chez TeamForDevelopment notre mode de lecture, de compréhension et d’accompagnement.

Cet article tente de récapituler les clés nécessaires à une bonne compréhension de la motivation au travail et de vous aider, lecteur, à vous approprier « vos » fondamentaux pour développer votre motivation au travail et celle de vos collègues ou collaborateurs.

À la fin de chaque partie, pour aller plus loin, vous trouverez des liens pour lire les articles qui traitent plus spécifiquement de ces éléments.

Voici un article qui met en perspective les enjeux d’une entreprise ou organisation et l’impact de la motivation au travail de ses équipes : Améliorer la motivation au travail : un enjeu stratégique

Je pense qu’il y a principalement deux axes de lecture et de compréhension concernant la motivation au travail.

Le premier qui concerne plutôt ce qui se passe en soi, ce qui détermine un état personnel de motivation au travail. Nous trouvons là tous les éléments intrinsèques, c’est-à-dire ce qui « me » prédispose personnellement et ce qui dépend de moi.

Le deuxième axe concerne l’environnement, les relations et la communication entre une organisation et ses membres ainsi qu’entre les membres eux même.

1- Motivation au travail : ce qui peut venir (plutôt) de moi

Vous êtes plutôt envie ou besoin ? La motivation au travail de chacun s’exprime plus ou moins selon notre personnalité et est donc « unique » ! Certaines personnes vont plutôt raisonner en fonction de leurs besoins alors que d’autres vont avoir besoin de « rêver », d’imaginer un futur meilleur et imaginer ou visualiser les actions à entreprendre pour l’obtenir.

Si cette différence de fonctionnement des individus vous intéresse, lisez cet article sur l’envie ou le besoin en terme de motivation au travail Motivation au travail : Envie ou besoin ?

Un autre point important porte sur la motivation intrinsèque (personnelle) : Motivation au travail, pourquoi et comment manager autrement une équipe ?

Un autre élément qui n’est pas souvent souligné et qui concerne un indicateur explicite du besoin de motivation ou de réussite de motivation au travail et le concept de « contentement de soi« . À quoi est ce que je vois que je suis motivé, quelles sont les pistes personnelles qui m’indiqueront que telle ou telle initiative me sera motivante au travail ? Motivation au travail : le concept de contentement de soi

Motivation au travail

2- Motivation au travail : la dimension systémique

La motivation au travail dépend donc de multiples facteurs et vecteurs. L’entreprise elle-même, ses dirigeants et leurs communications, les managers, les collègues, les clients, l’environnement, etc…

Appréhender cette complexité peut vous aider à mieux comprendre ce qui dépend de vous et ce sur quoi vous pouvez agir. La Motivation en entreprise : en faire le levier de vos victoires

Il est également intéressant de connaitre les théories et les besoins fondamentaux des salariés qui devront être satisfait avant de penser motivation au travail ! Améliorer la motivation au travail : un enjeu stratégique

3- motivation au travail : éléments à usage (mais pas que) du management et des directions

De multiples travaux ont démontrés le coût considérable du désengagement des salariés au travail. C’est à la fois un manque à gagner, mais aussi une perte directe pour les entreprises et organisations. Et je ne parle pas du déficit en terme d’innovations, du turn over des meilleurs collaborateurs, etc…

De nombreuses études économiques mais aussi dans le domaine des neurosciences ont démontrées tout l’intérêt pour une direction ou un management qu’il y avait à développer la motivation au travail des salariés. Nous avons développé concrètement ces éléments dans plusieurs articles de fond que nous vous proposons ici.

Lisez ici pour mieux aborder les processus de motivation au travail: Engagement et désengagement au travail : Comment motiver ses salariés (analyse via les neurosciences)

Concernant les équipes et leur motivation au travail, il est intéressant de développer quelques compétences spécifiques: Comment doper la motivation d’équipe

Au delà de la compréhension ou de la lecture explicite de ce qui « ne va pas » chez vous et du travail d’identification des causes pour y remédier, il est important d’acquérir certains fondamentaux en tant que managers ou dirigeant, voici quelques articles sur des points à améliorer ou à maitriser…

 

cercle pour la motivation au travail

Enfin notre partenaire, le think tank « cercle pour la motivation » propose une intervention de qualité totalement gratuitement sur la motivation au travail ! profitez en : Offre Gratuite : mesurez la motivation de vos équipes et salariés.

 

Si vous souhaitez aller plus loin et réfléchir à une approche basée sur le processus de changement qu’un manager peut avoir à vivre avec son équipe (accompagnement au changement) et les clés essentielles à mettre en action : Motivation de votre équipe au changement : petit c’est grand !


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Motivation au travail : le concept de contentement de soi

La motivation au travail est un sujet souvent évoqué dans la recherche de performance ou de résolution de « problèmes » dans le cadre d’entreprises ou d’organisations comme les collectivités locales.

Cependant, les dirigeants ou managers sont souvent démunis car ce concept qui semble simple et accessible au plus grand nombre est difficile à cerner et les « méthodes » toutes prêtes montrent rapidement leurs limites …

Ayant consacré plus de vingt années de mon activité professionnelle à la motivation au travail, que ce soit d’individus ou de groupes, j’ai plaisir a partager ici avec vous quelques notions. Avec l’expérience et les nombreux constats sur le « terrain » de l’entreprise, voici ce que nous pensons être les « fondamentaux » de la motivation au travail.

Effectivement nous sommes convaincu que la motivation au travail est l’un des deux ou trois points les plus importants à développer au travail, car elle est source de très nombreux éléments vertueux pour l’entreprise ou l’organisation :   De performance, de satisfaction pour chacun, de climat positif, de qualité de vie au travail (QVT), de rentabilité et donc de moyens supplémentaires, elle limite les RPS (risques psycho sociaux) et concourt à créer un climat positif et propice à l’innovation en entreprise !

Et oui ! rien que cela !

motivation au travail

Pour résumer les travaux internationaux, je vous recommande la synthèse personnalisée du cercle pour la motivation (think tank sur la motivation au travail) résumée par les « L12 » ; les 12 leviers de la motivation au travail dont voici les éléments (vu par les collaborateurs) listés :

les leviers de la motivation au travail

01       Ma mission et mes objectifs sont explicites, compris et acceptés

02       Mon rôle a du sens pour moi et pour l’entreprise

03       J’ai les moyens nécessaires pour assurer ma mission

04       Je travaille sur des sujets qui m’intéressent

05       Je suis responsabilisé(e) dans mon activité

06       Je reçois des signes de reconnaissances réels régulièrement

07       Mon manager m’écoute et est disponible

08       Je sens que mon manager a confiance en moi

09       J’ai le droit à l’erreur et à l’expérimentation

10       Je bénéficie d’une autonomie suffisante dans mon travail

11       Les interactions avec mes collègues sont bonnes (coopération)

12       On encourage mon développement (mes compétences, mon statut).

(Synthèse issue de l’ étude sur la motivation du cercle pour la motivation et des diagnostics gratuits réalisés dans les entreprises volontaires, de la littérature internationale et de la veille des articles professionnels internationaux.)

Quel indicateur motivant pour la motivation au travail ?

Cependant, j’aimerai dans cet article, partager avec vous lecteurs mon sentiment que tous ces éléments d’amélioration de la motivation au travail mènent à un sujet plus personnel à chacun. Pour beaucoup d’entre nous, l’indicateur essentiel d’une démarche de motivation au travail réussie, que ce soit à titre individuel ou pour une équipe, une organisation, cela peut être…

-> Le concept de Contentement de Soi me semble être un bon indicateur d’atteinte des résultats visés et du niveau d’efficacité d’une démarche ou d’une tentative de motivation au travail. En effet, à partir du moment où il ne s’agit pas du contentement de soi égoïste et tourné exclusivement vers soi, mais plutôt : D’un sentiment, d’un ressenti intense comme le résultat positif d’actes conscients et de comportements personnels, mais aussi de l’équipe, du manager et du dirigeant. Alors c’est un super indicateur de réussite !

Selon nous, le sentiment de contentement de soi, au niveau individuel ou d’une équipe, indique pleinement la réussite d’une action de (re)motivation au travail comprenant en général :

  • sens d’un travail,
  • vision motivante d’un projet,
  • compréhension et identification de la place de chacun dans le projet,
  • développement professionnel (faire grandir) de chacun,
  • satisfaction d’appartenance à un groupe,
  • sentiment de reconnaissance de son travail et de son utilité,
  • plaisir d’innover en toute stimulation,
  • etc…

C’est un indicateur performant car il est propre (« il parle ») à chacun, mais est partageable, il est assez facile à identifier, il est atteignable pour tous y compris pour les équipes, il est motivant car il « fait du bien » à notre égo et à celui de l’organisation !

C’est donc pour nous un élément qui « ne va pas de soi » et mérite d’être mis en avant dans toute démarche de mise en place de processus de motivation au travail.


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Motivation au travail : Envie ou besoin ?

En tant que Président du Cercle pour la Motivation, j’ai souvent l’occasion de travailler avec les membres du cercle ou des experts et DRH intéressés par ce sujet : le besoin comme moteur de la motivation au travail.

Nous convenons tous que la motivation des salariés, y compris la motivation des managers est un point essentiel de la performance des entreprises et structures d’aujourd’hui. Même les entreprises du secteur industriel avec lesquelles nous travaillons constatent le gain en termes de productivités et de performances économiques en agissant sur la motivation des ouvriers. Oui une équipe, un manager plus motivé seront plus efficaces, moins absent, plus innovant, etc …

Le sujet de cet article me vient d’un ami qui me parlait de sa motivation dans la vie privée : »moi j’ai envie, par exemple, de prendre plaisir à visiter un musée. Ma femme par ailleurs me dit parfois « j’ai besoin de fumer une cigarette » … »plant-poussant

Quelle métaphore intéressante entre l’envie et le besoin ! Et aucun rapport avec le tabac !

Dans la motivation au travail, faut il répondre aux envies ou aux besoins ?

Bien sur vous pouvez répondre « les deux » et ce sera vrai ! Mais j’ai l’impression que lorsque l’on parle de la motivation au travail (et l’on pense motivation intrinsèque en général) on sous-entend envie (s) …

De quoi parle-t-on en motivation au travail lorsque l’on parle de besoins ?

Maslow à affirmé que les besoins « de base » devait être rempli pour atteindre des besoins plus « complexes ». Plus tard, F. Herzberg (1957, 1959, 1971) à lui, fait le distinguo entre les éléments démotivants et les éléments motivants.

Mais pour un salarié lui-même, ou un manager qui cherche a motiver ses salariés ? Comment faire pour développer la motivation au travail ?

Nous lui conseillons dans un premier temps de mener un travail d’observation, d’explorer les besoins (perçus) des membres de son équipe (ou de son organisation pour un dirigeant) et de les noter.

Selon nous on peut ainsi, commencer par relever une bonne partie des éléments de besoins « fondamentaux » (Maslow):

Comme par exemple un environnement propre et sécure, un salaire minimum, des conditions de travail nécessaires et suffisantes ; des directives minimums et claires concernant son rôle, etc…

On le voit bien, écrire ce que serait les éléments de besoin minimum pour la motivation au travail ouvre les perspectives de ce que l’on peut lister comme éléments plus « élaborés » et pouvant entrer dans ce que serait les besoins d’un salarié aujourd’hui pour qu’il éprouve une bonne motivation au travail…

Si l’on reprend les conditions de travail par exemple, un bureau ergonomique, une ambiance plus claire ou une déco. innovante (salle de réunion comme on les trouve chez google ou microsoft…), un aménagement favorisant les relations entre extravertis et préservant les besoins des plus introvertis, propice à leur concentration… etc.

Précisons que ce qui compte le plus au sujet des besoins pour la motivation au travail, c’est de découvrir ou mieux connaitre ces besoins (qui vont peut-être favoriser l’envie…de plus de performance, de créativité) des salariés, managers…

La solution qui semble la plus rationnelle et la plus simple est… de recueillir l’expression de ces besoins! Mais comment ?

Les occasions sont multiples et peuvent être une puissante source de management et de motivation justement ! Lors d’un entretien annuel d’évaluation, pendant une réunion spécifique en équipe, à l’occasion d’une consultation (comme par exemple le diagnostic gratuit de la motivation offert par le Cercle pour la Motivation).

En fait, s’intéresser aux besoins satisfaits et aux besoins non satisfaits auprès de vos salaries est déjà source de motivation au travail pour eux. Les associer à cette réflexion, les amener à identifier l’existant, l’inutile et les attentes est un excellent outil de management.

Nous travaillons souvent ces points lors d’accompagnement du changement ou à un certain moment de la courbe du deuil il est utile de travailler sur la motivation intrinsèque des salariés et des équipes.


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thierry Pacaud coach de dirigeant

Thierry Pacaud Dirigeant, Coach Systémique exécutif, praticien en Programmation Neuro-Linguistique | Président du Cercle pour la Motivation.

 

 




Évaluer notre performance d’équipe et la performance individuelle : Cohésion et maturité d’équipe.

Nous le constatons fréquemment lors de nos interventions en entreprises, l’évaluation même de la performance est souvent considérée comme la recherche de « ce qui ne va pas », des points d’amélioration impératifs. En somme, évaluer la performance c’est souvent un moment où l’on se sent peu valorisé ou bien en manque de signes positifs de reconnaissance.

Pour rappel, un système d’évaluation de la performance d’une équipe ou individuelle porte généralement sur les points suivants :

  • Fournir un référentiel objectif pour évaluer l’équipe et les membres de l’équipe, leur position en terme de performance.
  • Définir les rôles de chacun dans le contexte travail et les actions correctives éventuelles.
  • Permettre le développement de chacun et de l’équipe.
  • Viser à maintenir un niveau de résultat satisfaisant, hors motivation spécifique.

Évaluer la performance d’équipe : éviter les travers courants

Les postulats rencontrés en entreprises concernant la manière d’évaluer la performance d’une équipe ou d’évaluer un collaborateur dans l’équipe, impliquent plusieurs « croyances » ou principes généralement admis sans remise en cause pourtant nécessaire selon nous !

Nous observons la plupart du temps les travers (résultats négatifs) suivants dans les systèmes de mesure de la performance d’équipe :

  • Mesurer avant tout la performance individuelle plutôt que celle de l’équipe
  • Encourager la compétition entre les salariés (et ainsi stimuler les comportements défensifs)
  • L’évaluation est généralement descendante : le N+1 évalue la performance de son équipe et équipiers et peu fréquente (parfois annuelle!)
  • La prise de risque ou la créativité ne sont jamais vraiment mesurées selon leurs véritable importance vis-à-vis de la performance de l’équipe (le « blâme » est sous-jacent)
  • Le feed back est souvent rapporté au seul enjeu économique, alors que les idées d’amélioration de la QVT (qualité de vie au travail) ou des besoins des équipes sont souhaitable.

Notre approche favorise l’échange, le débat ouvert et réciproque entre un manager et ses équipiers. Il ne s’agit pas de se limiter aux données objectives et quantifiables, mais d’intégrer les attentes plus « internes aux collaborateurs » comme la reconnaissance, la valorisation, etc…

Si l’on compare les postulats habituels de l’évaluation de la performance d’une équipe et de ses membres avec une approche plus motivationnelle comme celle de l’élément humain dont nous nous inspirons chez TeamForDevelopment, voici ce que l’on pourrait mettre en avant:

2valuer la performance de mon équipe

Pour accompagner les équipes qui souhaitent développer leur cohésion d’équipe et évaluer la performance d’équipe en développant la motivation, nous avons personnalisé la démarche de l’élément humain.

Dans un processus de coaching d’équipe qui « déroule » les étapes personnalisées en fonction des besoins et de la situation de votre équipe, nous abordons en mode coopératif les étapes suivantes :

  • L’inclusion dans l’équipe des individus par le partage des valeurs, sens et attentes de chaque membre,
  • Puis le partage explicite des règles de fonctionnement du groupe, la présentation par le manager des objectifs et missions
  • Et enfin l’ouverture qui consiste à permettre aux équipiers de développer leurs collaborations réciproques et leurs interactions sincères et pro-actives.

Aller plus loin

Vous avez un besoin explicite, un problème vous concernant personnellement, un collaborateur, une équipe constituée ? Un enjeux ou un objectif vous concernant vous, vos collaborateurs, votre organisation ? Vous voulez en explorer la pertinence et la faisabilité?  Nous vous accompagnons gratuitement dans la formalisation explicite de vos besoins en regard à vos enjeux. Contactez nous simplement en cliquant sur le bouton orange.

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thierry Pacaud coach de dirigeant

Thierry Pacaud Dirigeant, Coach Systémique exécutif, praticien en PNL | Président du Cercle pour la Motivation

 




Gratuit : Mesurer objectivement la motivation de vos équipes et salariés

Aujourd’hui, la performance de vos entreprises, organisations, repose avant tout sur la capacité des managers et des salariés à se mobiliser, à trouver la motivation et l’envie de réussir, d’innover…

La performance de vos entreprises et équipes dépendent de leurs motivations et capacité à créer ou développer celle-ci.

En association avec le Think Tank « Cercle pour la Motivation » nous avons le plaisir de vous offrir GRATUITEMENT un outil de mesure simple et efficace de la motivation de vos salariés. Une « image » réaliste commentée et faisant l’objet d’une synthèse et de préconisations de solutions opérationnelles d’améliorations.

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thierry Pacaud coach de dirigeant

Thierry Pacaud Dirigeant, Coach Systémique exécutif, praticien en PNL | Président du Cercle pour la Motivation

 

 




Réussir une prise de poste : les raisons d’un échec ?

Temps de lecture : 6′ |

Nommer un manager ou un dirigeant à un nouveau poste est un excellent moyen de motiver le nouveau titulaire, mais aussi les équipes qui travaillent à leurs contacts.

Cependant lors de nos interventions nous voyons souvent des prises de poste mal préparées ou mal accompagnées arriver à un résultat inverse ! C’est dans ces nombreux cas une perte d’agent pour l’entreprise et une source de démotivation parfois pérenne pour les équipes et les managers.

Nous avons souvent constaté que les entreprises et leurs responsables (DG, RH, etc) n’avaient pas toujours bien intégré les bons processus à mettre en œuvre pour « garantir » que l’investissement dans un nouveau manager ou nouveau dirigeant ne soit pas perdu et que l’effet positif attendu ne se traduise par un effet désastreux pour l’équipe ou l’entreprise…

Selon une enquête ANDRH-ATMOS, Un recrutement extérieur à l’entreprise sur quatre se solde pas un échec (soit 25% d’échec), ce qui représente un cout très important car une prise de poste implique plusieurs sources de dépenses : recrutement, temps passés par les RH à suivre le candidat-manager ou dirigeant, temps de latence nécessaire pour la prise en main du poste, des équipes, formation, etc …

Ce chiffre est un peu moins important lorsqu’il s’agit de collaborateurs déjà présent dans l’entreprise précédemment mais reste très significatif : entre 14% pour les cadres supérieurs et 23% pour les managers. Ce chiffre qui semble étonnant dans la mesure ou l’on pourrait penser que ces cadres connaissent bien l’entreprise, s’explique selon les avis des personnes impliquées par un mauvais accompagnement justement parce que l’accompagnement est limité sous prétexte de la connaissance de l’entreprise par le candidat…

En fait, les enjeux d’une bonne prise de poste ne concernent pas uniquement la connaissance de l’entreprise mais surtout le rôle et l’acquisition des capacités à diriger ou manager, ce qui réclame un travail particulier au nouveau titulaire.

réussir une prise de poste

Les causes les plus fréquentes d’un échec de prise de poste

 Nous allons donc, dans ce contexte particulier de la prise de poste et les raisons d’échec, partager avec vous les causes observées sur le terrain et que confirme l’enquête citée (toutes tailles d’organisations confondues).

La première cause que l’on peu constater est l’absence de suivi formel et régulier de la part du N+1 ou/et de la DRH, en effet, 73% des nouveaux promus (promotion interne) ne font l’objet d’aucun suivi particulier dû au contexte particulier de la prise de poste. Ce chiffre reste très important pour les recrutements externes avec 58% de dirigeants, cadres supérieurs ou managers qui ne bénéficient d’aucun suivi particulier.

Lorsque l’on compare l’investissement des entreprises lors d’une prise de poste, ce manque d’accompagnement semble étonnant !

Moyens d’accompagnement utilisés lors des prises de poste pouvant largement éviter un échec

 Tout d’abord, les dirigeants et cadres supérieurs bénéficient généralement d’un meilleur accompagnement même si comme nous allons le voir il reste de nombreux points d’amélioration possibles.

Pour eux les moyens utilisés sont :

  • 67 % accueil personnalisé (présentation des services, visite de sites, petit-déjeuner avec le Directeur Général ou un membre du directoire…)
  • 33 % le coaching individuel,
  • 30 % le séminaire d’intégration,
  • 28 % le mentoring.

Les managers eux bénéficient d’un accompagnement limité :

  • 91 % le séminaire d’intégration,
  • 26 % la formation des managers à l’accueil des cadres lors de leur prise de poste,
  • 25 % le mentoring,
  • 22 % le coaching individuel.

 Attention cependant, ces chiffres ne signifient pas que TOUS les nouveau titulaires en bénéficient mais que l’entreprise pratique ce moyen.

Le nombre de managers ou dirigeants qui bénéficient donc de ces accompagnements en France sont bien moins important !

Les entreprises sont parfaitement conscientes de ce manque et parmi les moyens qu’elles souhaitent mettre plus souvent en œuvre elles citent :

Pour les dirigeants (et cadres supérieur):

  • coaching individuel dans 51 % des cas,
  • séminaire d’intégration dans 45 % des cas,
  • accueil personnalisé dans 38 % des cas,
  • mentoring dans 28 % des cas.

 Pour les managers :

  • formation des managers à l’accueil des cadres lors de leur prise de poste, dans 46 % des cas,
  • séminaire d’intégration dans 42 % des cas,
  • coaching individuel dans 40 % des cas,
  • mentoring dans 34 % des cas.

Ces données correspondent effectivement à la demande que nous recevons habituellement. Nous soulignons également que l’accompagnement d’un nouveau manager ou dirigeant consiste pour nous à « faire grandir » celui-ci, à lui donner les moyens d’appréhender pleinement les rôles et missions de son nouveau poste ce à quoi il est très souvent peut ou pas du tout préparé.

Réussir une prise de poste : quelle durée pour réussir ?

Un autre point intéressant aussi est la durée estimée pour une bonne prise de poste, combien de temps laissez vous au nouveau titulaire pour être totalement opérationnel ?

Le temps nécessaire moyen est différent s’il s’agit d’un recrutement externe ou interne.

Pour les managers, en interne il est en moyenne de cinq mois et demi et en externe il est de près de huit mois.

Pour les dirigeants (cadres supérieurs inclus) la durée de « prise de greffe » est de cinq mois et demi pour l’interne et de huit mois et demi en recrutement externe.

Il est à noter que ces durées sont systématiquement sous évaluées par les entreprise d’environ un mois et demi…

Les causes d’échec d’une prise de poste ?

 Vu par les entreprises, les causes d’échec de prise de poste sont listées de la manière suivante et correspondent à ce que chez Team For Development nous observons sur le terrain :

  • Problème relationnel et d’interaction avec son équipe ou entourage,
  • Suivent ensuite la capacité de se mettre à son poste rapidement (adéquation entre temps d’apprentissage et action de management réelle)
  • Du coté de l’entreprise, les points les plus fréquents sont le manque d’implication du N+1, le manque de clarté dans la définition de poste, des attentes, le manque de temps et d’attention consacré au nouveau promu.
  • Il convient d’ajouter à cette liste la différence souvent importante entre l’ancienne situation et le nouveau poste en terme de responsabilités et de mission.

Nous remarquons que ces points cités comme les principales sources d’échec correspondent au cœur de nos interventions auprès des entreprises. Le coaching individuel allié aux formation individuelles très spécifiques aux prises de postes est effectivement une solution facile à mettre en œuvre pour un budget très raisonnable.

Témoignage :

portrait temoignage«Je n’étais pas fortement convaincu par le coaching mais je me suis dit pourquoi pas faire un test. On m’avait promis des résultats rapides, simples et efficaces. Je reconnais que mon scepticisme a été vaincu et que les progrès et améliorations se sont fait sentir dès la deuxième séance. Cela m’a aidé à améliorer très sensiblement la gestion et l’animation de mes équipes.»

Bruno,  Dirigeant d’une PME de 45 personnes.

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