Meilleurs quoi ? Vœux ???!!

Le mois de janvier est propice aux vœux… pour soi, pour les autres…

Cela part d’une bonne intention car nous ne souhaitons que le meilleurs aux autres et pour nous, nous imaginons une batterie de choses vertueuses à planifier : refaire du sport (les pubs de clubs de gym fleurissent en ce moment J ), manger mieux, arrêter de fumer pour une meilleure santé, être à l’écoute des autres, de son conjoint et/ou de soi-même, changer ceci ou cela au travail, etc…

Pourtant tous ces bons sentiments… ont de grandes chances d’en rester à des intentions inabouties ! Les statistiques évoquent moins de 10% de vœux tenus après quelques mois ! Un peu frustrant non ?

Que faire alors ?

Le chemin de compréhension et de réussite que je vous propose s’appuie sur une autre posture que celle des vœux qui elle, contient il me semble une part de contrainte, d’obligation…

… C’est celle de l’envie ! L’envie de faire, crée un cercle vertueux en mariant énergie, engagement, croyances et visions positives, optimisme…

Alors je vous souhaite/propose plein d’envies ! De simplement vous fixer 3 « petites  ou grandes » envies atteignables dans le mois qui vient, pour vous d’abord et pour les autres ensuite 🙂 et une fois ces envies réalisées vous saurez comment faire pour la suite de cette belle année 2019 !

Sinon contactez-moi 🙂

Je vous souhaite de belles et délicieuses ou simples envies réalisées pour 2019 !

Thierry Pacaud, coach de dirigeants et d’équipes, Président du cercle pour la motivation au travail.




Etre un bon manager opérationnel

Aujourd’hui pour la première fois nous accueillons dans nos colonnes un témoignage extérieur « terrain ». Philippe Leclercq est un manager opérationnel que j’ai eu l’occasion de rencontrer. Notre échange de qualité, m’a donné envie de lui laisser la parole ici pour un témoignage « vécu en première ligne » de manager opérationnel. Comment selon lui être un bon manager opérationnel ?

Philippe Leclercq : 

En tant que manager opérationnel dans le domaine de l’assurance, je tire un certain nombre d’enseignements en termes de pratiques propices à un bon équilibre entre performance et qualité de vie au travail, à leur articulation vertueuse. Dans l’intérêt de l’entreprise et de l’individu. Comment selon moi être un bon manager opérationnel.

J’ai été manager d’équipe à deux reprises puis manager d’un site autonome (manager de managers).

J’ai été jeune responsable (28 ans) d’une équipe de quadras et de quinquas. Puis manager quadra de jeunes collaborateurs issus de la diversité et de la fameuse génération Y.

Peu importe la physionomie sociologique des équipes pilotées, je pense que certains principes communs peuvent aboutir à un management efficace autant qu’humain,porteur de progrès et d’harmonie sur la durée (développement des compétences, mobilité interne, promotions, fidélisation, prises d’initiative, innovations).

Le manager intermédiaire, souvent positionné entre « le marteau et l’enclume », peut avoir la tentation de céder à la peur et au conformisme, de rester dans les rails, de multiplier les indicateurs de suivi et de contrôle. Il est vrai que le « système » (pour ne pas dire le « top management ») l’y invite souvent. Mais il peut aussi mettre en œuvre le plan d’actions, poursuivre des objectifs quantitatifs et qualitatifs exigeants tout en « oxygénant » le quotidien de ses équipes. etre un bon manager

 Être un bon manager c’est : Donner du sens, expliquer, jouer, rire, vivre ensemble. Distinguer l’essentiel de l’accessoire, l’urgent de l’important. Concilier performance et qualité de vie au travail. Parvenir à faire exister le mot magique « Nous ». En procédant selon 5 axes :

  • – Suivre l’activité
  • – Donner du sens
  • – Pratiquer le management « déambulatoire »
  • – Générer des événements de convivialité
  • – Sortir du cadre

1.  Etre un bon manager : Suivi d’activité

– Premier point évident et souvent négligé : tenir des réunions de service avec ordre du jour et compte-rendu, systématiquement. Mensuelle a minima et non cantonnée au périmètre du service. Les collaborateurs ont besoin de savoir ce qui se passe chez eux et ailleurs.

– Distinguer le QUOI (les chiffres, les résultats) du COMMENT : 4 à 5 indicateurs clés suffisent, à l’échelle du service comme à celle de l’individu, pour qualifier la performance. Trop de chiffres diluent la perception du sens et aboutissent à un sentiment de flicage. Compléter le feed-back chiffré par des mots ! Circonstancier, expliquer, parler de la tenue du poste, de la vie du service.

Exemple de QUOI : les délais, les stocks, l’accessibilité téléphonique.

Exemple de COMMENT : les initiatives réalisées, une formation suivie ou à venir, les réclamations traitées, les bons usages d’accueil client, le discours… 

– Mettre en place un suivi individualisé : ne pas se contenter de l’envoi d’un tableau chiffré ou d’un entretien expéditif. Selon moi un suivi individualisé formel mensuel est un minimum. Avec un entretien équilibré entre les éléments liés à la performance (sur les réussites et les difficultés) et la tenue du poste (ambiance dans l’équipe, perceptions du collaborateur, échanges libres).

2. Etre un bon manager : Donner du sens

– Premier point essentiel : avoir une équipe managériale soudée, cohérente, exemplaire et solidaire. Une ligne hiérarchique adepte du NOUS, en quête de la résolution du problème (le QUOI) et non en quête de coupables (le QUI). Les équipes perçoivent la moindre faille dans l’édifice managérial, en amplifient et diffusent les défauts, vrais ou fantasmés. Il convient dès lors, au moins à l’échelon local, que le management partage un même corpus méthodologique et comportemental.

– Ne pas confondre l’objectif du manager et celui du collaborateur : je me souviens de ce jeune responsable d’équipe survolté au moindre appel non réceptionné par l’une de ses gestionnaires. Il avait bondi, furieux, sur le plateau en apostrophant la jeune femme : « Non mais tu te rends compte! Que va dire la Direction si on a moins de 95% d’accessibilité ce mois-ci ? ». Il reportait sur elle sa propre angoisse alors qu’il aurait fallu la sensibiliser sur ce point d’une toute autre façon.

– Donner des informations qualitatives aux équipes. Sur le service, sur l’entreprise, sur un sujet d’actualité. Le manager qui participe à de nombreuses réunions doit relayer les informations clés aux équipes.

– Expliciter le « Qui fait quoi où ? » : Les nouveaux arrivants comme les collaborateurs plus anciens doivent comprendre l’environnement dans lequel ils évoluent. Il ne s’agit pas de décrypter l’organigramme mais de présenter de façon synthétique et ludique (ex : sous forme de quiz) le « qui fait quoi » (exemple : Quiz). Trop souvent, dans l’esprit des collaborateurs, « au bout du couloir, il n’y a plus rien ». Il ne faut pas se contenter de se laisser guider par les outils informatiques (workflows). Seule une appréhension « humaine » de l’organisation interne peut garantir la bonne relation client-fournisseur interne, dans l’intérêt du client final. Le gestionnaire d’un contrat d’assurance doit savoir quel sites traitent le recouvrement et quels sites gèrent les sinistres. En allant jusqu’à connaître nominativement certains interlocuteurs.

– Parler de la stratégie : 3 à 4 fois par an, en fonction des événements clés de l’année, le manager de site doit relayer la stratégie de l’entreprise aux équipes. En ne lisant pas ligne à ligne son support, en suscitant l’intérêt de son auditoire, en illustrant ses chiffres. Je pense par exemple à la présentation des comptes annuels.

Un dérapage de la charge sinistres? => parler de l’actualité (ex : intempéries), évoquer un ou deux corporels graves…

Une baisse de chiffre d’affaires? => évoquer l’effet d’un changement réglementaire, une baisse des commandes publiques en phase de préparation d’élections, etc…

3. Être un bon manager : Management déambulatoire

 J’ai entendu parler de ce qualificatif il y a une quinzaine d’années. Il m’est resté comme un impératif catégorique à appliquer au quotidien.

– Dire bonjour à tout le monde chaque matin, créer du liant : En charge d’un site de plus de 80 personnes, j’ai toujours procédé ainsi. La demi-heure consommée par ce petit périple matinal n’est pas perdue. Le manager de site, souvent happé par les réunions, doit être perçu comme une réalité incarnée, pas un souverain détaché du « terrain » que l’on croise par hasard, de temps en temps. Les échanges informels créent du liant. Liant dont on ne mesure pas forcément l’impact vertueux immédiatement mais qui, en certaines circonstances, permettent de pouvoir compter sur un formidable réseau d’alliés le moment venu.

– Etre avec les équipes, s’immerger : Plusieurs fois par an il est également important pour le « N+2 » de passer du temps auprès de quelques collaborateurs, directement à côté d’eux, sur leur poste de travail. Pour sentir l’ambiance, voir la réalité des processus au téléphone et sur écran et non seulement par logigramme interposé. Le manager d’équipe doit évidemment le faire au quotidien.

 4. Événements de convivialité :

Ma vision : ne pas mégoter. Pour être un bon manager, il ne faut pas multiplier ces moments mais lorsque le manager en organise, ils doivent être généreux. C’est ainsi que j’ai toujours procédé. Généreux en durée (deux à trois heures, sur la pause déjeuner ou en fin de journée, pendant lesquelles le service cesse toute activité) et en moyens (budget, qualité des mets et boissons, agencement de l’espace dédié). Galette des rois, pot de départ (mutation, retraite), réussite d’un projet.

L’événement de convivialité est fédérateur et cathartique et reste dans les mémoires comme un moment de vie important. Il donne une âme à la vie routinière des services, il créer une identité collective, une histoire, un sentiment d’appartenance.

Le manager doit en être convaincu et prendre plaisir à le vivre, en symbiose avec ses équipes. Sans sincérité, ce n’est que de l’argent et du temps gaspillés.

5. Sortir du cadre :

 Certaines fonctions sont industrialisées au point où une forme d’usure constitutive s’exprime sous 2 à 3 ans. Tout le monde ne pouvant évoluer ou se contenter de répéter en permanence les mêmes tâches, il faut trouver des leviers pour faire perdurer l’envie et le  plaisir.

 D’expérience, je préconise d’oxygéner les équipes (et les managers) en confiant ce que j’appelle des « missions périphériques ». Aux volontaires en priorité, évidemment. Et en tenant compte de l’impact de ces contributions sur leur plan de charge. 5% à 10% d’impact me semble une bonne limite à ne pas dépasser (10 à 20 jours ouvrés).

Exemples :

  • – Tutorat « outil » (un « junior ») : être le relais auprès de ses collègues dans leur appropriation des fonctionnalités propres à leur métier.
  • – Tutorat « métier » (un « senior ») : être le relais en termes de connaissances techniques, juridiques, pratiques.
  • – Participation à des groupes de travail liés à la démarche Qualité : jeux de rôle sur le discours téléphonique, traitement des réclamations, quiz, création d’affiches, propositions innovantes pour améliorer la synergie entre les services…
  • – Mission de correspondant téléphonique : former les nouveaux entrants aux fonctionnalités du téléphone et aux bons usages (accueil, discours, traitement des objections, détection d’opportunités de vente).
  • – Mission de correspondant informatique : former les nouveaux arrivants à l’utilisation de leurs postes de travail, faire remonter aux services informatiques des incidents, des anomalies…
  • – Mission de correspondant Communication : relayer des brèves sur la vie du service en vue de leur publication dans le journal interne…

Pour être un bon manager, il est également pertinent de favoriser les échanges inter-services, de faire venir d’autres managers pour qu’ils présentent leurs services, de faire réaliser des immersions en clientèle ou dans d’autres sites par des collaborateurs qui ensuite relaieront leur témoignage en réunion de service (notion de compte rendu d’étonnement).

CONCLUSION :

 Ce qui me semble important pour être un bon manager opérationnel: C’est en pratiquant un management autour de ces cinq axes que l’on contribue, dans la mesure du possible, à concilier l’exigence de performance avec celle de la qualité des relations sociales. Cela permet d’assaisonner le quotidien parfois fade et répétitif de couleurs et de saveurs. Pour qu’entreprise et collaborateurs soient tous deux gagnants.

Contacter Philippe Leclercq


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Thierry PacaudThierry Pacaud. Dirigeant, Coach Systémique exécutif certifié, psycho-praticien en Programmation Neuro-Linguistique (PNL) | Président du Cercle pour la Motivation | Vice-Président IdF de l’International Coaching Federation.




Performance des entreprises par la motivation et le mieux être des dirigeants et managers [zone humour / décalée]

Les enjeux de votre entreprise, organisation, vos enjeux, ceux de vos collaborateurs sont multiples.
Nous vous accompagnons pour développer votre motivation à y répondre avec cohérence et efficacité.

Les enjeux Humains et Sociaux de votre entreprise ou organisation sont des éléments essentiels de sa performance et peuvent faire la différence…
Nous avons développé une offre complète et modulaire pour répondre précisément à vos besoins.

Bienvenue sur cette page qui tente une approche par l’humour glané sur internet et qui « mine de rien » aborde des sujets en rapport avec notre passion et expertise 🙂


Une leçon de vie importante sur un mode humoristique 🙂

 

 


En clôture du TEDx  Paris 2015 : excellent!!!

 

Un grand classique sur les horaires de bureau…

 

Nouvel arrivé dans une entreprise ? Comment se présenter … Une version … intéressante en vidéo 🙂

 

 >> Ce premier partage est une vidéo glanée sur le net et qui vient d’une série disparue sur Canal+ cet épisode aborde la stratégie du « gagnant-perdant » avec bonheur :))))

 

 


Nos convictions et parti-pris :

En 25 années d’accompagnements et des centaines de rencontres, de projets d’entreprises et d’organisations menés à bien pour nos clients-partenaires, nous avons développé une approche innovante et orientée efficacité et performance.

Nous avons développé un mode d’accompagnement mixant, en fonction des besoins diagnostiqués et exprimés par nos clients le coaching systémique individuel, le coaching d’équipe ou de groupe, le conseil en management et en communication interne et enfin la formation effectuelle ciblée. (voir plus bas nos liens pour explication)

Nous vous accompagnons soit pour répondre à des contextes limitants ou potentiellement problématiques ou dans une démarche proactive d’innovation ou de développement stratégique ou opérationnel.


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Gratuit, mini-guide du Manager-Coach : « comment faire grandir mon équipe »

Recevez notre guide gratuit !

Nous partageons souvent avec nos clients managers ou dirigeants l’importance de « faire grandir » leurs équipes et collaborateurs. En effet cela permet d’atteindre un niveau de développement et de performance bien supérieur. Pourtant cela ne se décrète pas et le processus se déroule par étapes.

Tout d’abord un travail de prise de conscience pour le manager, l’identification de son style de management, la maturité et l’expérience professionnelle de ses collaborateurs et ensuite seulement le modèle de management « manager-coach » peut être mis en œuvre pour certains cas.

Cette posture de management fait notamment appel à un type de management basé sur le mode délégatif et les questions que nous vous offrons dans le guide gratuit à télécharger vous apporteront une aide concrète dans votre démarche.

Bien entendu, nos clients bénéficient d’un accompagnement plus poussé et pertinent par rapport à leurs objectifs.

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Vous pourrez télécharger notre guide gratuit « questions puissantes de Manager-Coach » à poser à vos équipes pour faire jaillir le meilleur d’eux en remplissant simplement le formulaire de la colonne de droite —>

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Réussir une prise de poste : les raisons d’un échec ?

Temps de lecture : 6′ |

Nommer un manager ou un dirigeant à un nouveau poste est un excellent moyen de motiver le nouveau titulaire, mais aussi les équipes qui travaillent à leurs contacts.

Cependant lors de nos interventions nous voyons souvent des prises de poste mal préparées ou mal accompagnées arriver à un résultat inverse ! C’est dans ces nombreux cas une perte d’agent pour l’entreprise et une source de démotivation parfois pérenne pour les équipes et les managers.

Nous avons souvent constaté que les entreprises et leurs responsables (DG, RH, etc) n’avaient pas toujours bien intégré les bons processus à mettre en œuvre pour « garantir » que l’investissement dans un nouveau manager ou nouveau dirigeant ne soit pas perdu et que l’effet positif attendu ne se traduise par un effet désastreux pour l’équipe ou l’entreprise…

Selon une enquête ANDRH-ATMOS, Un recrutement extérieur à l’entreprise sur quatre se solde pas un échec (soit 25% d’échec), ce qui représente un cout très important car une prise de poste implique plusieurs sources de dépenses : recrutement, temps passés par les RH à suivre le candidat-manager ou dirigeant, temps de latence nécessaire pour la prise en main du poste, des équipes, formation, etc …

Ce chiffre est un peu moins important lorsqu’il s’agit de collaborateurs déjà présent dans l’entreprise précédemment mais reste très significatif : entre 14% pour les cadres supérieurs et 23% pour les managers. Ce chiffre qui semble étonnant dans la mesure ou l’on pourrait penser que ces cadres connaissent bien l’entreprise, s’explique selon les avis des personnes impliquées par un mauvais accompagnement justement parce que l’accompagnement est limité sous prétexte de la connaissance de l’entreprise par le candidat…

En fait, les enjeux d’une bonne prise de poste ne concernent pas uniquement la connaissance de l’entreprise mais surtout le rôle et l’acquisition des capacités à diriger ou manager, ce qui réclame un travail particulier au nouveau titulaire.

réussir une prise de poste

Les causes les plus fréquentes d’un échec de prise de poste

 Nous allons donc, dans ce contexte particulier de la prise de poste et les raisons d’échec, partager avec vous les causes observées sur le terrain et que confirme l’enquête citée (toutes tailles d’organisations confondues).

La première cause que l’on peu constater est l’absence de suivi formel et régulier de la part du N+1 ou/et de la DRH, en effet, 73% des nouveaux promus (promotion interne) ne font l’objet d’aucun suivi particulier dû au contexte particulier de la prise de poste. Ce chiffre reste très important pour les recrutements externes avec 58% de dirigeants, cadres supérieurs ou managers qui ne bénéficient d’aucun suivi particulier.

Lorsque l’on compare l’investissement des entreprises lors d’une prise de poste, ce manque d’accompagnement semble étonnant !

Moyens d’accompagnement utilisés lors des prises de poste pouvant largement éviter un échec

 Tout d’abord, les dirigeants et cadres supérieurs bénéficient généralement d’un meilleur accompagnement même si comme nous allons le voir il reste de nombreux points d’amélioration possibles.

Pour eux les moyens utilisés sont :

  • 67 % accueil personnalisé (présentation des services, visite de sites, petit-déjeuner avec le Directeur Général ou un membre du directoire…)
  • 33 % le coaching individuel,
  • 30 % le séminaire d’intégration,
  • 28 % le mentoring.

Les managers eux bénéficient d’un accompagnement limité :

  • 91 % le séminaire d’intégration,
  • 26 % la formation des managers à l’accueil des cadres lors de leur prise de poste,
  • 25 % le mentoring,
  • 22 % le coaching individuel.

 Attention cependant, ces chiffres ne signifient pas que TOUS les nouveau titulaires en bénéficient mais que l’entreprise pratique ce moyen.

Le nombre de managers ou dirigeants qui bénéficient donc de ces accompagnements en France sont bien moins important !

Les entreprises sont parfaitement conscientes de ce manque et parmi les moyens qu’elles souhaitent mettre plus souvent en œuvre elles citent :

Pour les dirigeants (et cadres supérieur):

  • coaching individuel dans 51 % des cas,
  • séminaire d’intégration dans 45 % des cas,
  • accueil personnalisé dans 38 % des cas,
  • mentoring dans 28 % des cas.

 Pour les managers :

  • formation des managers à l’accueil des cadres lors de leur prise de poste, dans 46 % des cas,
  • séminaire d’intégration dans 42 % des cas,
  • coaching individuel dans 40 % des cas,
  • mentoring dans 34 % des cas.

Ces données correspondent effectivement à la demande que nous recevons habituellement. Nous soulignons également que l’accompagnement d’un nouveau manager ou dirigeant consiste pour nous à « faire grandir » celui-ci, à lui donner les moyens d’appréhender pleinement les rôles et missions de son nouveau poste ce à quoi il est très souvent peut ou pas du tout préparé.

Réussir une prise de poste : quelle durée pour réussir ?

Un autre point intéressant aussi est la durée estimée pour une bonne prise de poste, combien de temps laissez vous au nouveau titulaire pour être totalement opérationnel ?

Le temps nécessaire moyen est différent s’il s’agit d’un recrutement externe ou interne.

Pour les managers, en interne il est en moyenne de cinq mois et demi et en externe il est de près de huit mois.

Pour les dirigeants (cadres supérieurs inclus) la durée de « prise de greffe » est de cinq mois et demi pour l’interne et de huit mois et demi en recrutement externe.

Il est à noter que ces durées sont systématiquement sous évaluées par les entreprise d’environ un mois et demi…

Les causes d’échec d’une prise de poste ?

 Vu par les entreprises, les causes d’échec de prise de poste sont listées de la manière suivante et correspondent à ce que chez Team For Development nous observons sur le terrain :

  • Problème relationnel et d’interaction avec son équipe ou entourage,
  • Suivent ensuite la capacité de se mettre à son poste rapidement (adéquation entre temps d’apprentissage et action de management réelle)
  • Du coté de l’entreprise, les points les plus fréquents sont le manque d’implication du N+1, le manque de clarté dans la définition de poste, des attentes, le manque de temps et d’attention consacré au nouveau promu.
  • Il convient d’ajouter à cette liste la différence souvent importante entre l’ancienne situation et le nouveau poste en terme de responsabilités et de mission.

Nous remarquons que ces points cités comme les principales sources d’échec correspondent au cœur de nos interventions auprès des entreprises. Le coaching individuel allié aux formation individuelles très spécifiques aux prises de postes est effectivement une solution facile à mettre en œuvre pour un budget très raisonnable.

Témoignage :

portrait temoignage«Je n’étais pas fortement convaincu par le coaching mais je me suis dit pourquoi pas faire un test. On m’avait promis des résultats rapides, simples et efficaces. Je reconnais que mon scepticisme a été vaincu et que les progrès et améliorations se sont fait sentir dès la deuxième séance. Cela m’a aidé à améliorer très sensiblement la gestion et l’animation de mes équipes.»

Bruno,  Dirigeant d’une PME de 45 personnes.

Lire plus de témoignages

Si vous souhaitez échanger sur cet article ou si vous avez une question, une demande concrète, nous vous proposons un échange sans engagement de votre part par courriel ou par téléphone, cliquez : ICI




Voeux de motivation et de performance avec « un peu » de coaching systémique !

Bonjour,
Cette nouvelle année qui commence est l’occasion de prendre un peu de temps à réfléchir à ce que nous voulons, avons envie de faire des 365 jours à venir…
Je n’ai pas dit « perdre » un peu de temps… j’aurais pu dire « gagner » un peu de temps !
 
Posez vous un instant et projetez vous à divers moments de cette année à venir… et en relation avec vos valeurs, avec ce qui a du sens pour vous, que voyez vous ? qu’allez vous décider de réaliser ?
>> Que ce qui en sortira vous apporte santé, bonheur et satisfactions personnelles et professionnelles !
 
Et pour finir, cette citation de Pablo Picasso en photo.
photo prise en Nouvelle Zélande sur le lac Waikareti à l’aube… que ce partage vous aide à imaginer un début ou tout est possible !

voeux2015

Thierry Pacaud et toute l’équipe Team For Development




Motivation au travail, pourquoi et comment manager autrement une équipe ?

Longtemps les responsables d’entreprises ont pensé (et beaucoup le pense encore…) que pour progresser et développer la productivité, les résultats de l’entreprise, développer l’excellence et la motivation au travail , il suffisait de récompenser les comportements vertueux, celui des salariés qui travaille bien et donc sanctionner celui qui travaille « mal » ou pas assez… Soyons honnête, en coaching en entreprise ou en accompagnement pour développer la performance des équipes, l’existence d’un système de récompenses et de sanctions est utile et nécessaire ! Mais selon nos observations, ce système de « carotte et bâton » doit contenir des règles explicites et connues de tous et surtout ne peuvent être efficace que comme « garde fou » à des comportements excessifs et préjudiciables à l’organisation.

Dans le secteur tertiaire notamment, le gain de performance des salariés, celui qui va faire la différence entre un comportement « standard » et l’excellence des salariés reposent sur une autre approche très performante : la motivation intrinsèque.

Pour illustrer cette approche voici le résumé d’une étude scientifique menée au États-Unis par trois chercheurs (Lepper, Greene et Nisbett) :

Sur plusieurs jours, des classes de maternelles ont été divisées en trois groupes. Un groupe ou l’on explique aux enfants que s’il font de beaux dessins ils auront une récompense ; un deuxième groupe ou les enfants ne reçoivent une récompense qu’après avoir dessiné et sans condition ; le troisième groupe ne reçoit aucune récompense pour leurs dessins.

Après plusieurs répétitions de l’exercice sur plusieurs semaines, les chercheurs observent que : les enfants du premier groupe montrent moins d’entrain à dessiner que les deux autres groupes. En résumé, seuls les enfants n’ayant pas reçu de récompense conditionnelle ont gardé leur motivation à dessiner intacte !

management motivant, motivation au travail

Bien sur cette étude ne présente aucune similitude avec la vie d’adultes en entreprise…Les mêmes observations ont été également observées lors d’études sur des adultes néanmoins…

Cette étude montre également l’intérêt de la récompense non conditionnelle dans le cadre de certaines activités répétitives par exemple… ce sera l’objet d’un autre article.

Être un manager motivant : agir pour la motivation au travail

Avertissement : Mettre en application les conseils suivant ne sont pas si simple qu’il y parait et l’intervention d’un coach en entreprise, un coach d’équipe accélère et pérennise la motivation au travail des salariés en entreprises ou organisations.

Les premières sources de motivation des salariés de l’entreprise (y compris les managers !) sont bien souvent :

  • Le sentiment d’être reconnu et accepté par son manager comme un individu unique avec ses caractéristiques particulières
  • La possibilité d’exprimer pleinement son point de vue et de participer à des débats sans crainte de rejet ou de « sanction »
  • La reconnaissance de sa personnalité professionnelle, sa compétence au sein d’une équipe
  • L’existence d’une cohésion d’équipe et la capacité à célébrer régulièrement les réussites.

Comme le montre l’étude nationale du Cercle pour la Motivation, le manager est l’élément essentiel de la motivation des équipes et des salariés en entreprise. Pour 89% ! des sondés, leur motivation découle essentiellement de l’attitude des dirigeants et des managers. Le Dirigeants et managers pourront ainsi :

  • Donner du sens, mettre en perspective et aider à prendre du recul
  • Aligner les contributions de chacun avec les attentes et objectifs de l’entreprise
  • Crée des situations de travail aidant au développement de ses collaborateurs
  • Montre de l’intérêt pour ses collaborateurs et leurs initiatives, mettre le focus sur les points forts
  • Donne du feed-back positif essentiellement et des signes de reconnaissance inconditionnelle.

Bien sur ces changements de logiciel demandent un travail important chez le manager et sa direction. C’est l’objet de missions d’accompagnement vers la performance qui se déroulent en plusieurs étapes incluant diagnostic, coaching, formation des managers à la motivation au travail, communication interne et team building (séminaire de motivation) pour célébrer !


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thierry Pacaud coach de dirigeant

Thierry Pacaud Dirigeant, Coach Systémique exécutif, praticien en PNL | Président du Cercle pour la Motivation

 

 




Vos projets pour 2014 : communication événementielle & Coaching en entreprise

Bonjour,
Nous avons le plaisir de vous suggérer des pistes Positives pour 2014 !

Comment 2014 pourrait vous être bénéfique…

Nous vous proposons un exercice simple qui ne prendra que quelques minutes…
Prenez le temps de vous installer confortablement, dos droit et pieds à plat au sol,respiration ample…
Voici le sujet de réflexion que nous vous proposons :
Et si les moments de satisfaction, de bonheur, de joie, dépendaient d’abord de vous… De votre capacité à lire et préparer votre année ?
Nous en sommes convaincu ! et avons fait de notre métier une expertise pour vous accompagner et développer vos potentiels et réussites :

  • explorer et libérer vos potentiels de performances,
  • résoudre vos situations problématiques,
  • concevoir vos opération de mobilisation des équipes,
  • réfléchir à vos cotés à votre communication (qui parle vraiment à vos équipes et cibles)

Thierry Pacaud et son équipe vous souhaite les meilleures réussites à venir… et qui dépendent beaucoup de vous !