Manager, réaliser un entretien annuel motivant

Tant pour le manager que pour ses collaborateurs, l’entretien annuel est un moment particulier. Comment en faire un entretien annuel motivant et créer une dynamique sur la durée ? En effet il est fréquent que cette étape « obligatoire » soit expédiée et ne serve pas à grand-chose en termes de management humain et « terrain » c’est-à-dire au contact des hommes et à la recherche d’efficacité et de performance. Le coté bâton ou caresses factices est souvent de mise dans ces entretiens annuels…

Dans nos accompagnements de coaching et de cohésion d’équipe, la notion de motivation de l’équipe est omniprésente. Hors pour une équipe et pas seulement le manager, l’entretien annuel est une belle opportunité de développer une vraie dynamique d’équipe et de coopération entre les membres eux même et envers leurs managers. Attention toutefois, l’évaluation des performances individuelles et de l’équipe est souvent délicate et risque de coller les personnes « dans des cases », ce qui n’aide pas les collaborateurs à considérer l’entretien annuel motivant !

Prenons l’exemple de Facebook auprès de qui HBR à mené enquête. Et développons un point supplémentaire, l’évaluation à 180°

Un entretien annuel motivant par et pour les managers (aussi)

La performance d’une entreprise correspond à la valeur des contributions des salariés à l’entreprise, donc il faut être à même d’évaluer cette performance ou ce potentiel de performance.  Cela présente l’intérêt de fournir un support à une motivation individuelle et d’équipe (sous forme d’augmentation, de promotion et de divers leviers de motivation comme ceux que nous développons (voir le L12 par exemple).

Chez Facebook (FB), une enquête interne à montrée que 87% des salariés souhaitaient conserver les évaluations de performances (et les avantages à la clé). Selon nos observations quotidiennes, l’entreprise gagne à conserver cette évaluation pour de multiples raisons. Facebook cite comme raisons principales l’équité, la transparence et l’évolution de carrière. Nous adhérons à l’importance de ces trois valeurs et nous pensons qu’effectivement un entretien annuel motivant (sous une forme à déterminer par organisation) peut répondre à ces trois raisons par exemple, sous quelques conditions ou précisions cependant…

entretien annuel motivant

L’équité, comme première raison d’un entretien annuel motivant

Si nous sommes évalués, nous souhaitons l’être de façon équitable ! Cela rend l’entretien annuel d’évaluation d’autant plus motivant et utile. Bien sur les avis divergeront parfois sur les évaluations, mais toutes les études montrent qu’il vaut mieux une évaluation contestable que pas d’évaluation et si l’équité est réelle cela en renforce l’effet. Chez FB ils ont mis en place une innovation intéressante qui pourrait être mise en œuvre dans de nombreuses ETI ou PME : Ils commencent par une évaluation annuelle écrite entre pairs. Ainsi les salariés montrent les évaluations à leurs managers mais aussi, fréquemment à leurs collègues (sous forme de volontariat). Ensuite les managers se réunissent et discutent ensemble et débattent en incorporant les feed back des autres managers ; cela est particulièrement intéressant dans les organisations transversales …

Ainsi selon cette méthode les effets de dérives dans des notations « à la tête du client » sont largement limités. Et enfin chez FB, ces évaluations entrainent automatiquement une augmentation au mérite évalué…

La transparence comme deuxième raison d’un entretien annuel motivant

Avoir la possibilité de se mesurer, de se positionner par rapport aux autres aide les salariés à comprendre leur contribution au groupe et doit être un élément explicite de l’entretien annuel. Le prix Nobel d’économie Daniel Kahneman à découvert qu’il était important pour le collaborateur de pouvoir lui donner une note globale d’appréciation à condition que cela soit le résultat d’une démarche transparente et systématique d’évaluation.

Cependant ce système annuel ne doit pas empêcher les managers de pratiquer les feedbacks (positifs pour l’essentiel !) en temps réel qui offrent un levier complémentaire de motivation intrinsèque. Ces feedbacks positifs réguliers obligent les managers à être concentré sur cet aspect important de leur mission et leurs collaborateurs réagissent mieux.

L’évolution de carrière comme troisième raison d’un entretien annuel motivant

Troisième point important (mais pas limitatif), favoriser une évolution de carrière via une évaluation annuelle est motivant. Être évalué permet de s’améliorer de façon motivante, surtout si une promotion peut être à la clé. En effet autant un feed back ponctuel négatif sur un point précis peut être démotivant pour celui qui le reçoit, autant une évaluation annuelle sérieuse et même partiellement « négative » peut permettre au salarié de se positionner et travailler sur ses points forts et faibles.

Petit focus sur le 180° dans l’entretien annuel motivant

Approche basée sur le volontariat, cette formule est souvent proposée au manager ou cadre. Le manager est ainsi acteur à la fois du déroulement et des étapes de développement à mettre en œuvre le 180°. Très utile en entreprise pour faire progresser les responsables d’équipe par exemple, cet outil peut être utilisé au démarrage d’un coaching de manager par exemple mais aussi très utilement auprès de manager ou équipiers à l’occasion d’un entretien annuel d’évaluation motivant.
Les questionnaires 180° sont particulièrement bien adaptés pour évaluer l’impact managérial des responsables d’équipe : ils permettent à un manager de recevoir un feed-back complet sur son management mais également de comprendre comment chaque membre de l’équipe perçoit la performance globale de cette équipe, son organisation, ses objectifs, ses relations extérieures, etc. C’est ainsi un formidable outil pour adapter son style de management motivant !

Petit rappel : un 180° est un 360° restreint. C’est-à-dire que le questionnaire qualitatif sera envoyé au N+1 et quelques N-1, le manager lui-même le remplissant également. Bien sur les réponses et résultats sont totalement anonymes.


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TP2016 BDThierry Pacaud. Dirigeant, Coach Systémique exécutif certifié, Psychopraticien en Programmation Neuro-Linguistique (PNL)| Président du Cercle pour la Motivation | Vice-Président Paris IdF de l’International Coach Federation

 

 




Leadership du manager, développer l’intelligence collective des équipes : pourquoi le groupe est il potentiellement moins performant que l’individu seul ?

Le philosophe Aristote promoteur de l’intelligence collective disait : «  quand le nombre de ceux qui délibèrent est important, chacun peut apporter sa part de droiture et de prudence morale. Certains valorisent un élément, d’autres en valorisent un autre et tous réunis valorisent l’ensemble ». Cela est théoriquement vrai… mais les sciences de la psychologie et des dynamiques humaines ont ces dernières décennies démontré des comportements nombreux et déviant par rapport à la vision idéalisée d’Aristote. Alors avant de développer l’intelligence collective des équipes, voyons ses travers…

En effet, en dynamique des groupes et pour identifier les obstacles à un leadership du manager performant, nous partageons souvent avec les managers (lors de coachings professionnels de manager ou de dirigeant) ce qui peut constituer des écueils à la performance de l’équipe en termes d’intelligence collective des équipes… Nous appelons ces  comportements des « biais » qui vont orienter le groupe à avoir inconsciemment des comportements qui vont tirer la performance de l’intelligence collective de l’équipe vers le bas…

Dans cet article nous allons donc aborder les points faibles (travers ou biais) de l’intelligence collective pour mieux les appréhender et dans un autre article nous développerons les bonnes pratiques pour atteindre un bon leadership du manager et de l’intelligence collective de son équipe.

développer l’intelligence collective des équipesIl existe deux raisons principales qui amènent les équipes (ou groupes) à des erreurs importantes. Il s’agit de la réception d’informations « incorrectes » et de la « pression de conformité » dont découlent les biais suivants :

  • Le biais de disponibilité qui consiste à adhérer plus facilement aux premières idées qui nous viennent à l’esprit (on a tendance à penser que nos premières idées sont les meilleures et l’on va s’y concentrer… et le groupe fonctionne de la même façon) ou bien une information partagée va « masquer » le souvenir de toute autre information qui contredirait la première
  • Le biais égocentrique, bien connu des publicitaires, qui consiste à penser que nos goûts et préférences sont plus originaux ou plus représentatifs qu’ils le sont en réalité
  • Le biais de cadrage qui influence notre décision de par la formulation des choix proposés (exemple célèbre : un patient acceptera plus facilement une opération si on lui parle des 90% de chances de réussite plutôt que si on lui parle des 10% de risques d’échec…)
  • Le biais des coûts irrécupérables qui pousse le groupe à s’accrocher à un projet sans avenir du fait d’y avoir déjà investi de grosses sommes
  • Le biais de planification qui conduit une équipe projet à sous estimer le temps de réalisation et le coût du projet
  • L’effet de polarisation du groupe qui consiste pour une équipe à avoir tendance à prendre une position plus extrême qu’au début, sur un sujet donné, après en avoir débattu ensemble

Comme vous le voyez, chaque individu est sujet à de multiples croyances personnelles et de comportements qui vont potentiellement agir sur la dynamique du groupe et contrer le développement positif de l’intelligence collective des équipes. Maintenant voyons comment ces biais peuvent influencer la dynamique du groupe…

Développer l’intelligence collective des équipes : repérer les erreurs pour les éviter ou les limiter

Comment éviter par exemple qu’une équipe ne tombe dans un biais de planification ? Les études* ont en effet démontré que cela était plus fréquent dans un groupe que de la part de personnes isolées ; en d’autres termes un groupe a tendance à être plus optimiste (voir trop) en planification d’un projet qu’un individu seul !

La bonne nouvelle est que les délibérations de groupe peuvent limiter ou même éviter certains biais. Cependant le manager qui souhaite développer l’intelligence collective de son équipe devra être particulièrement attentif à tous les travers possibles listés ci-dessus pour faire évoluer son management. Un accompagnement en coaching systémique est un apport efficace dans ce cas.

> Un élément important qui explique l’échec d’une équipe sera la capacité de chaque membre à imiter ou à se synchroniser avec les autres équipiers. Ainsi, souvent, un individu changera d’avis et de comportement du fait de l’attitude de la majorité du groupe que ce soit par besoin de conformisme ou d’intégration sociale ou bien simplement par influence d’opinion.

La pression de conformité consiste à prendre une position contraire à son opinion initiale par peur d’être ostracisé par la majorité du groupe. Par exemple, imaginez dans une organisation: Natacha, membre d’une équipe projet qui sait parfaitement ce qu’il convient de faire sur un point précis… Cependant Bruno propose une approche totalement différente et manifestement peu réaliste. Natacha doute de cette proposition mais pour ne pas paraitre hostile ou sceptique et donc ne pas « jouer l’équipe » elle se tait et adhère à l’idée de Bruno… Du coup, le troisième membre, Matthieu va lui aussi adhérer simplement pour ne pas contredire le tandem qui semble confiant, mais aussi pour garder leur estime ou éviter leur hostilité… vous pouvez lire cet autre article sur « le paradoxe d’Abilène » qui traite de ce sujet spécifique.

Chaque biais évoqué plus haut implique fréquemment des décisions d’équipe peu performantes. Seul un travail avec le management en mode coaching et mentorat puis un accompagnement des collaborateurs (séminaire ou workshop) visant à développer l’intelligence collective des équipes permet de développer la maturité-performance de ces équipes. Ce n’est qu’en étant conscient de l’existence de ces biais ET en travaillant sur la cohésion de l’équipe et sa capacité à écouter et confronter de façon assertive chaque information ou opinion que notre coaching d’équipe permet la performance effective de ces équipes.


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* lire : système1/système2 de Daniel Kahneman




Fédérer et motiver une équipe commerciale : Comment vraiment motiver des commerciaux ?

On parle souvent de nouvelles formes de motivation au travail. Le cercle pour la motivation au travail parle par exemple de la motivation intrinsèque et des 12 leviers qui permettent au management principalement (et aux collègues) d’impulser une motivation qui serait plus performante que les traditionnels carotte et bâton. Ainsi, pour les salariés ou agents du public, la motivation* est donnée comme le moyen le plus efficace d’améliorer les résultats, les marges, d’accéder à l’innovation… Les démarches « Customer Centricity » ou LEAN par exemple s’appuient fortement sur l’implication et donc la motivation des équipes internes ; c’est la même chose dans cette autre approche qu’est le processus de « l’entreprise libérée ». Chez TeamForDevelopment nous partageons ces approches, mais nous aimerions aborder un domaine qui peut présenter des particularités et nécessite une approche pour partie différente : comment fédérer et motiver une équipe commerciale ?

Selon nos expériences, le système de rémunération des équipes commerciales occupe toujours une place importante dans la motivation des équipes commerciales et de nombreuses études, notamment celles de la Harvard Business School (HBS), réalisées dans plusieurs entreprises, en situations réelles donc, mettent en avant quelques fondamentaux qu’il est bon de rappeler.  Même si notre cabinet est plus centré sur les éléments humains et les interactions entre individus dans la recherche de performance, la carotte (c’est-à-dire la récompense) garde une place réelle dans les résultats et la motivation des équipes commerciales.

Ainsi, selon la HBS, voici un résumé de ce qui semble le mieux fonctionner en termes de rémunération pour la motivation des équipes commerciales :

  • Tout d’abord une part significative de fixe (d’autant plus lorsque le processus de vente est long, comme par exemple Airbus ou Boeing)
  • Il convient aussi, « autant que faire se peut » de « supprimer » les plafonnements et quotas de C.A. de la rémunération variable (supprimer l’effet « plafond de verre »). Les études démontrent une augmentation du chiffre d’affaire importante chez les organisations qui ont fait ce choix (de l’ordre de 8 à 9%).
  • Ainsi une formule de commissionnement linéaire, peu ou pas limité à un volume de C.A. constitue généralement la manière optimale de rémunérer les « représentants ».
  • Tenir compte également que chaque individu à des préférences qui pour certains seront financières, d’autres des cadeaux ou des récompenses, et d’autres des signes de reconnaissance par ex.
  • Alterner primes et cadeaux qui sont eux considérés comme créant une forme particulière de bonne volonté et de relation entre le donneur et le destinataire
  • Proscrire le principe des quotas par crans (un vendeur se verra imposer un quota automatiquement plus élevé que celui qu’il a atteint l’année précédente). Cette pratique le « ratcheting » a des effets néfastes sur la motivation des équipes commerciales et les résultats financiers. Il est cependant utile de réajuster de temps en temps les proportions !
  • Utiliser ponctuellement des concours de stimulation aide à motiver une équipe de commerciaux

Comme vous le voyez, nous ne délaissons pas la rémunération dans nos approches visant à fédérer et motiver une équipe commerciale (ou autre). Mais une fois tous les leviers financiers actionnés, ou bien si vous ne possédez aucune marge de manœuvre … que vous reste t il à faire pour motiver et fédérer une équipe commerciale ? On constate fréquemment que les équipes de commerciaux qui réussissent ont des dirigeants, des managers qui agissent largement sur d’autres éléments que les simples « carottes et bâtons »… Voici selon ces managers performants comment fédérer et motiver une équipe commerciale :

Fédérer et motiver une équipe commerciale, selon les managers performants:

Heureusement il existe une multitude d’éléments pour fédérer et motiver une équipe commerciale et doper sa performance. Chaque manager développera les points suivants qui lui correspondent le plus et il veillera également aux besoins de son équipe et de chaque membre de celle-ci.

  1. comment fédérer et motiver une équipe commerciale En tout premier lieu, soyez … motivé vous-même ! pensez vous pouvoir demander et obtenir un équipe commerciale motivée si vous ne l’êtes pas ?
  2. il est essentiel de fixer des objectifs détaillés, motivants, atteignables et planifiés en termes d’échéances. Cela en termes individuels mais aussi pour l’équipe car l’émulation entre les membres d’une équipe est toujours bénéfique pour les performances de chacun, ceci dans un esprit de coopération et d’aide mutuelle. Des « francs tireurs » apportent souvent moins qu’une équipe soudée et constituée d’individualités partiellement tournées vers le groupe.
  3. Dans le même esprit, il est utile de créer un ou deux challenges par équipe sur une année. Cette nécessité de se mobiliser à plusieurs pour atteindre l’objectif qui déclenche soit une récompense, soit la satisfaction de réussite (cela peut être une action humanitaire ou non « lucrative » par exemple) est créatrice d’un historique commun qui fédère l’équipe commerciale et aide à une coopération plus naturelle et motivante
  4. Le manager peut pour maintenir un esprit d’équipe et remercier son équipe commerciale organiser ponctuellement (plusieurs fois par an) de petits événements festifs pour remercier et valoriser ses collaborateurs. Ces moments de convivialités (soirées, petits séminaires de cohésion d’équipe, team building…) créent un historique commun hors du contexte professionnel propice à de meilleures relations entre les équipiers. Mieux connaitre ses collègues favorise les échanges gagnant-gagnants au travail
  5. L’exemplarité du manager (mais aussi des dirigeants) est bien sûr essentielle dans la motivation de son équipe. Attention il ne s’agit pas de faire à la place de ses collaborateurs, mais plutôt d’être en accord avec vos comportements et directives (ne pas pratiquer le « faites ce que je dis, pas ce que je fais »). De la même manière, la façon dont vous écoutez et accueillez vos commerciaux influencera leurs comportements envers les autres membres de l’équipe commerciale.
  6. Bien sur, le manager qui veut tirer le meilleur de son équipe commerciale veillera à obtenir de sa direction les équipements techniques à niveau. Cela facilitera le travail administratif et technico-commercial de ses commerciaux
  7. Enfin, un dernier point qui justifie souvent nos accompagnements d’équipes, vise à fédérer des équipes commerciales sans cohésion ou sans esprit d’équipe. Pour cela il convient de travailler principalement sur les relations interpersonnelles entre les membres de l’équipe commerciale. Pour fédérer et motiver une équipe commerciale (en dehors des autres points abordés) il faut principalement agir sur les relations de confiance entre chaque membre (personne à personne) mais aussi dans le groupe considéré dans sa globalité. Une équipe qui a besoin de se fédérer est souvent une équipe dont la confiance réciproque et le climat s’est dégradée… C’est à l’occasion de séminaires spécifiques que nous organisons pour aider à fédérer et motiver une équipe commerciale que nous travaillons à libérer la parole. Ensuite nous découvrirons ensemble les vertus d’un travail d’écoute systématique. Nous co-construisons avec l’équipe à une posture compréhensive et de partage de ses ressentis dans le respect de chacun. Deux phrases résument notre travail à ce stade :

« Ecoute l’autre non pas pour lui répondre, mais pour le comprendre »

Et

« Quelle vision et quel objectif(s) partageons nous ? ou avons-nous envie d’aller ensemble ? »

Préparées avec le manager, ces séminaires sont les fondations réussies d’une nouvelle approche du management motivant. Nous travaillons également en mode coaching de manager avec lui pour aborder les L12 du Cercle pour le Motivation (les 12 points essentiels pour fédérer et motiver une équipe commerciale) comme support de réflexions et de progression de ses modes de management. Voici également un article paru dans BFM Business qui propose des éléments complémentaires.

Car en effet, la motivation d’une équipe commerciale (ou opérationnelle) dépend d’un travail quotidien de la part du manager, notamment pour maintenir sur la durée cet équilibre.

Témoignage :

comment fédérer et motiver une équipe commerciale ?Directeur Commercial depuis 5 ans d’une équipe de 27 commerciaux, je constatais depuis un certain temps un manque de motivation et de cohésion d’équipe très net. Agir sur le système de rémunération et les commissions avait bien fonctionné mais cela n’était plus très efficace à la longue ! Nous avons d’abord travaillé en coaching de manager et j’ai pu prendre conscience de l’importance des autres éléments de la motivation des collaborateurs (reconnaissance, esprit d’équipe, challenges fédérateurs, accompagnement de mes équipes sur le terrain…). Ensuite Team For Development m’a demandé d’imaginer un projet à partager avec mon équipe au complet. C’est cette phase qui à permis d’organiser un séminaire pour fédérer et motiver mon équipe commerciale avec succès ! Sans oublier la préparation d’un suivi pour maintenir ce niveau de motivation individuelle et de l’équipe. Je recommande.

Louis, Directeur Commercial d’une équipe de 27 personnes.


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*Motivation : « comme une force intérieure, poussant l’individu à agir dans le sens des objectifs organisationnels, tel qu’il les perçoit. Il s’agit donc d’une optimisation de l’effort vers un but précis et non d’une simple dépense d’énergie». Cette définition à le mérite d’ouvrir le champs de la dimension intrinsèque « psychologique » : le sens de mon engagement, les valeurs qui font mon identité, l’impact de l’équipe sur moi, l’influence du management… etc.




Mieux manager, comment prendre des décisions ?

Mieux manager consiste t il à prendre des décisions ? Il est fréquent de rencontrer des personnes ayant du mal, soit à prendre des décisions mêmes « petites », soit à agir ou mettre en action ces décisions… Comment pour ces personnes prendre une décision, la mettre en œuvre et en tirer les conséquences ?

Quelle petite décision ou action quotidienne pouvez vous ou pourriez vous prendre ou faire ?

Bien souvent, lors de coaching de managers souhaitant améliorer, voir résoudre un problème ou un point de blocage nous constatons une difficulté non feinte à transformer en actes les opinions ou pensées agissantes que ces managers identifient parfaitement mais sans pouvoir les appliquer simplement.

Ces blocages relèvent souvent de croyances ou de craintes personnelles fortement ancrées en eux et nous utilisons souvent des approches très personnalisées et systémiques utilisant des disciplines spécifiques comme la PNL (la programmation neuro linguistique) ou la thérapie brève systémique et stratégique de l’institut Grégory Bateson, etc … Mais cela relève d’approches toujours très personnalisées que nous ne pouvons détailler ici. Nous aimerions plutôt développer ici les avantages et la nécessité professionnelle de savoir décider et agir dans un contexte de travail.

Savoir comment prendre des décisions et les mettre en œuvre, une nécessité pour un manager

Un manager doit savoir être décisif. Décider c’est faire acte de construction. Une décision bonne ou mauvaise permet d’avancer et change la lecture d’une situation ou du système global dans lequel le manager évolue. Les nouvelles informations générées par l’acte, permettent une nouvelle lecture des situations (en systémique nous parlons de processus) et ainsi offre des opportunités d’innovations parfois inattendues. Un peu comme un bébé qui apprend à marcher et qui ne tient en équilibre qu’en posant un pied en avant et ainsi apprend l’équilibre et explore de nouveaux univers fantastiques… S’il était resté dans son landau qu’en aurait il été ? Notre constat le plus fréquent est que l’attentisme, les hésitations ne provoquent jamais de situations nouvelles permettant (mais pas toujours il est vrai) d’évoluer, de faire changer le « système » le contexte professionnel vers de nouvelles opportunités.

Vous l’avez sans doute compris l’idée est de décider de décider… régulièrement ! Pour tenir en équilibre ce nouvel être humain dont nous parlions plus haut prend régulièrement des « risques » et analyse puis adapte ses décisions d’actions. Pouvoir agir même sur des toutes petites choses permet une mise en route et crée chez le manager une nouvelle capacité à agir, analyser, adapter, réagir, innover…

W Allen

Prendre des décisions de management … une gymnastique quotidienne

Pour aider les managers ayant du mal à prendre et appliquer des décisions (ou certaines décisions), un deuxième élément est nécessaire. Après avoir développé leurs capacités à prendre et mettre en œuvre toutes sortes de décisions, ils vont apprendre à pratiquer cela très régulièrement. En effet, la vie, le contexte professionnel nécessite une constante agilité et l’immobilisme est bien souvent source de déconvenues… Lors d’accompagnement de groupes au changement c’est une étape bien connue et c’est un peu la même chose pour un coaching de manager sur ce type de sujet de travail.

Il s’agit donc pour le manager qui veut mieux manager et savoir comment prendre des décisions puis les mettre en œuvre de sélectionner les idées ou sujets à mettre en mouvement puis de manière interactive avec ses équipes ou interlocuteurs externes par exemple de pratiquer plusieurs fois par jour !

Mieux manager en prenant des décisions : un effet systémique vertueux pour l’ensemble

Cette capacité nouvellement développée à « oser » prendre des décisions, cette qualité du manager à plusieurs vertus ! Elle permet de faire évoluer le système dans lequel évoluent le manager et ses interlocuteurs et ainsi peut créer une dynamique favorable à la performance, mais elle est aussi bénéfique pour le manager lui-même car bien souvent lorsque nous coachons un manager souhaitant résoudre un problème spécifique et personnel, cette mise en action, impossible auparavant, est la porte ouverte à une grande amélioration pour le coaché. prendre des décisions

Même en commençant par de petites choses, on constate rapidement l’effet sur l’environnement, les collaborateurs, etc. Par effet systémique l’ensemble des interactions entre les personnes s’en trouvent modifiées et dynamisées ! Il suffit alors au manager de profiter de ce courant porteur pour enclencher une politique de dynamique de groupe plus efficace et adaptée au nouveau contexte. Cerise sur le gâteau donc, le nouveau comportement du manager à un effet « miroir » sur son environnement et il est fréquent que cela se transforme en cercle vertueux.


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Développer son leadership ? Comprendre ses capacités existantes et développer des compétences nouvelles.

De très nombreux ouvrages traitent de ce sujet  « développer son leadership » et nous avons souvent à accompagner en coaching professionnel des managers ou dirigeants qui ont besoin de progresser, d’aller au delà de ce qu’elles ou ils ont pu réaliser sur leurs seules propres « qualités ».

Bien souvent les coachs ou mentors « classiques » conseillent essentiellement de travailler sur un mode « développement personnel » qui consiste à avoir une compréhension claire et poussée de soi, de ses qualités de ses points forts, etc …

Selon nous, cette approche n’est qu’une étape nécessaire mais surtout pas suffisante pour développer ses capacités et son envergure de leader. Il faut être très vigilant pour éviter que cette approche qui consiste à travailler sur l’existant ne vous « embourbe » dans votre passé. En effet, gagner en leadership correspond aussi à un développement, un changement ou au moins une évolution « vers le haut » de votre posture et de vos capacités de leader dans une situation donnée. Les cadres que nous accompagnons sur ce sujet sont souvent en recherche d’amélioration d’une posture et d’un mode de management qui a atteint ses limites devant une promotion professionnelle désirée ou obtenue.

Nous les confrontons parfois au paradoxe de vouloir être « différent » ou plus « efficace » ou plus « légitime » ou « authentique » dans leur posture de leader et le fait de travailler uniquement sur leur existant en vue de l’améliorer. Selon nous pour développer leur leadership, l’évolution la plus performante sera celle qui les fera aussi sortir de leur zone de confort. Cette démarche d’évolution de compétence en leadership passera en bonne partie par la découverte des « bonnes pratiques » de leaders modèles et de la modélisation (pour appropriation) de ces comportements vertueux.

Développer son leadership dépend de votre capacité à la mise en action de nouveaux « pattern »

Le meilleur moyen de faire évoluer vos talents de leader est d’élargir vos limites. Sortir de votre zone de confort en pratiquant de nouvelles façons de faire qui par apprentissage – parfois difficile à assimiler ou à vivre – vont vous amener à comprendre ce que vous pouvez et voulez devenir. Un nouveau poste de dirigeant nécessite souvent un  nouveau leadership.

Plus de leadership : quelle image de soi-même ?

confiance en soiDans cette démarche volontaire de développer son leadership adapté à votre nouvelle situation, vous pouvez parfois éprouver un sentiment d’incompétence, d’incapacité, voir  d’imposture. En réponse à cela vous risquez d’être tenté de vous appuyer  sur une recherche de plus d’authenticité personnelle. Une manière de revenir à ce que vous savez bien faire… Être authentique c’est être soi même dans les situations professionnelles, mais c’est aussi une façon de ne pas évoluer à l’extérieur de sa zone de confort … Si vous n’êtes pas sûr de vous, pas sûr d’être « à la hauteur » de la tâche, c’est pratique et rassurant de se raccrocher à ce que l’on sait bien faire. Être authentique oui mais notre conseil est de ne pas être que cela à tout moment.

Ce que nous préconisons consiste à travailler son authenticité à la seule condition que ce ne soit pas un prétexte à ne pas développer d’autres capacités intrinsèques nouvelles. En effet, vos nouvelles équipes, vos N-1, vos égaux n’attendent pas de vous que vous soyez juste la personne que vous avez toujours été … Mais que vous développiez plus de compétences et de qualités de leadership par exemple ! Et vous n’y arriverez qu’en sortant de votre mode habituel, en cherchant, modélisant et adaptant votre nouveau mode de leader aux besoins du contexte et de vos équipes. Partager une idée, une vision, faire adhérer vos équipes nécessitera sans doute de faire bien plus que ce qu’avec authenticité vous savez déjà faire… Il vous faudra aller sans doute plus loin et donc explorer de nouveaux territoires intrinsèques que vous allez sélectionner et dans lesquels vous allez progresser.

Le coaching professionnel de dirigeant ou de manager, pour nous, consiste pour partie à vous accompagner dans ce voyage utile, nécessaire et enrichissant : Développer son leadership.

Développer son leadership


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Motivation au travail : Envie ou besoin ?

En tant que Président du Cercle pour la Motivation, j’ai souvent l’occasion de travailler avec les membres du cercle ou des experts et DRH intéressés par ce sujet : le besoin comme moteur de la motivation au travail.

Nous convenons tous que la motivation des salariés, y compris la motivation des managers est un point essentiel de la performance des entreprises et structures d’aujourd’hui. Même les entreprises du secteur industriel avec lesquelles nous travaillons constatent le gain en termes de productivités et de performances économiques en agissant sur la motivation des ouvriers. Oui une équipe, un manager plus motivé seront plus efficaces, moins absent, plus innovant, etc …

Le sujet de cet article me vient d’un ami qui me parlait de sa motivation dans la vie privée : »moi j’ai envie, par exemple, de prendre plaisir à visiter un musée. Ma femme par ailleurs me dit parfois « j’ai besoin de fumer une cigarette » … »plant-poussant

Quelle métaphore intéressante entre l’envie et le besoin ! Et aucun rapport avec le tabac !

Dans la motivation au travail, faut il répondre aux envies ou aux besoins ?

Bien sur vous pouvez répondre « les deux » et ce sera vrai ! Mais j’ai l’impression que lorsque l’on parle de la motivation au travail (et l’on pense motivation intrinsèque en général) on sous-entend envie (s) …

De quoi parle-t-on en motivation au travail lorsque l’on parle de besoins ?

Maslow à affirmé que les besoins « de base » devait être rempli pour atteindre des besoins plus « complexes ». Plus tard, F. Herzberg (1957, 1959, 1971) à lui, fait le distinguo entre les éléments démotivants et les éléments motivants.

Mais pour un salarié lui-même, ou un manager qui cherche a motiver ses salariés ? Comment faire pour développer la motivation au travail ?

Nous lui conseillons dans un premier temps de mener un travail d’observation, d’explorer les besoins (perçus) des membres de son équipe (ou de son organisation pour un dirigeant) et de les noter.

Selon nous on peut ainsi, commencer par relever une bonne partie des éléments de besoins « fondamentaux » (Maslow):

Comme par exemple un environnement propre et sécure, un salaire minimum, des conditions de travail nécessaires et suffisantes ; des directives minimums et claires concernant son rôle, etc…

On le voit bien, écrire ce que serait les éléments de besoin minimum pour la motivation au travail ouvre les perspectives de ce que l’on peut lister comme éléments plus « élaborés » et pouvant entrer dans ce que serait les besoins d’un salarié aujourd’hui pour qu’il éprouve une bonne motivation au travail…

Si l’on reprend les conditions de travail par exemple, un bureau ergonomique, une ambiance plus claire ou une déco. innovante (salle de réunion comme on les trouve chez google ou microsoft…), un aménagement favorisant les relations entre extravertis et préservant les besoins des plus introvertis, propice à leur concentration… etc.

Précisons que ce qui compte le plus au sujet des besoins pour la motivation au travail, c’est de découvrir ou mieux connaitre ces besoins (qui vont peut-être favoriser l’envie…de plus de performance, de créativité) des salariés, managers…

La solution qui semble la plus rationnelle et la plus simple est… de recueillir l’expression de ces besoins! Mais comment ?

Les occasions sont multiples et peuvent être une puissante source de management et de motivation justement ! Lors d’un entretien annuel d’évaluation, pendant une réunion spécifique en équipe, à l’occasion d’une consultation (comme par exemple le diagnostic gratuit de la motivation offert par le Cercle pour la Motivation).

En fait, s’intéresser aux besoins satisfaits et aux besoins non satisfaits auprès de vos salaries est déjà source de motivation au travail pour eux. Les associer à cette réflexion, les amener à identifier l’existant, l’inutile et les attentes est un excellent outil de management.

Nous travaillons souvent ces points lors d’accompagnement du changement ou à un certain moment de la courbe du deuil il est utile de travailler sur la motivation intrinsèque des salariés et des équipes.


Aller plus loin

Vous avez un besoin explicite, un problème vous concernant personnellement, un collaborateur, une équipe constituée ? Un enjeux ou un objectif vous concernant vous, vos collaborateurs, votre organisation ? Vous voulez en explorer la pertinence et la faisabilité?  Nous vous accompagnons gratuitement dans la formalisation explicite de vos besoins en regard à vos enjeux. Contactez nous simplement en cliquant sur le bouton orange.

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thierry Pacaud coach de dirigeant

Thierry Pacaud Dirigeant, Coach Systémique exécutif, praticien en Programmation Neuro-Linguistique | Président du Cercle pour la Motivation.

 

 




Améliorer la motivation au travail : un enjeu stratégique

dossier- cohésion d'équipe. Il est stratégique pour une entreprise d’améliorer la motivation au travail de ses salariés. Un personnel motivé est un atout majeur pour une entreprise ou une organisation. Pourtant, améliorer la motivation au travail est une chose difficile et complexe. Vous vous sentez peut être démuni devant ce constat, sans vision claire sur quoi faire pour développer cette motivation autour de vous.

Nous vous proposons ici un rapide panorama des théories et pratiques reconnues à la disposition des DRH, des Directions Générales ou simplement de tous manager conscient et disposé à améliorer la motivation au travail.

1/ Théorie des besoins (Maslow).

Le premier à établir une lecture simple de la motivation est Maslow en 1943. Il considère que l’individu cherche à satisfaire à des besoins selon une hiérarchie de besoins : une fois qu’un besoin est satisfait, l’individu cherche à satisfaire le besoin immédiatement supérieur dans la hiérarchie, jusqu’à ce qu’il parvienne au dernier niveau, celui de l’accomplissement personnel.

Cette hiérarchie est souvent présentée sous forme d’une pyramide.pyramide-de-maslow

 

Cependant, selon nous cette lecture de la motivation au travail (et ailleurs!) est trop simplifiée. En effet, on peut chercher à satisfaire plusieurs besoins en même temps et l’ordre proposé n’est pas toujours pertinent. De plus il entre d’autres critères dans le processus de motivation.

 

 

2/ Théorie de Herzberg pour améliorer la motivation au travail

Nous préférons l’approche de F. Herzberg (1957, 1959, 1971) qui est plus fine et correspond mieux à ce que nous observons sur le terrain en terme d’amélioration de la motivation au travail (cela est vrai aussi hors du contexte professionnel).

Il distingue deux types de besoins inhérents à l’homme. Les besoins physiologiques, et les besoins plus intellectuels de réaliser quelque chose, de se développer personnellement. Ainsi, Herzberg distingue deux catégories de facteurs pour améliorer la motivation au travail. améliorer la motivation au travail

A/ Les facteurs d’hygiène, qui sont des facteurs liés aux besoins physiologiques qui ne peuvent apporter la motivation, mais peuvent en revanche conduire à la démotivation s’ils ne sont pas présents. Il convient donc d’identifier et supprimer ces facteurs avant toute tentative pour améliorer la motivation au travail. Quelques exemples: l’aménagement des conditions de travail, la sécurité, la rémunération raisonnable, les horaires, etc…

B/ Ensuite la partie importante, source de motivation au travail, va pouvoir être développée avec efficacité.

C’est dans ce domaine que nous intervenons quotidiennement.

Les facteurs pour améliorer la motivation au travail, appelés facteurs internes, sont essentiellement: le sentiment d’accomplissement, la reconnaissance venant de son management et de ses pairs, la progression individuelle, le contenu du travail, la responsabilité…

Pour améliorer la motivation au travail, Herzberg recommande d’enrichir le travail pour qu’il crée les facteurs de motivation. Selon Herzberg, l’enrichissement du travail consiste essentiellement à donner plus de responsabilités et d’autonomie, à confier des tâches plus complexes, à permettre à chacun de construire une expertise.

D’autres approches internationales complètent cette approche, comme la théorie de l’autodétermination qui développe trois éléments pour permettre d’améliorer la motivation au travail : l’autonomie, le sentiment d’être compétent et l’appartenance sociale. Nous intégrons activement ces trois éléments dans nos accompagnements.

La théorie de la fixation des objectifs pour améliorer la motivation au travail

Enfin, deux approches expliquent l’importance de la fixation des objectifs

Les travaux de Locke (1968) démontrent qu’un individu est motivé quand on lui fixe des objectifs clairs et qu’on lui fournit un feedback approprié sur sa capacité à les atteindre. Non seulement le fait de travailler pour atteindre un objectif est une source majeure de motivation, mais cela permet également d’améliorer les performances du salarié. il est stimulé par la recherche d’un accomplissement. Il a le sentiment de développer ainsi ses capacités professionnelles, sa compétence.

Locke et Latham (1990) ont défini les critères pour qu’un objectif soit effectivement motivant pour un salarié :

o Clarté de l’objectif

Les objectifs doivent être clairs (non ambigus) et mesurables

o Challenge par rapport à l’objectif

L’objectif doit représenter une forme de difficulté à être atteint. La motivation est renforcée lorsque l’individu comprend la signification de l’atteinte de l’objectif. De plus, une forme de rétribution/récompense liée à l’atteinte de l’objectif est susceptible d’améliorer encore la motivation (ce point n’est cependant pas retenu dans certaines études actuelles). Attention tout de même à ce que l’objectif ne soit pas trop difficile ou impossible à atteindre.

o Engagement pour l’objectif

Il est démontré qu’un salarié fera plus d’effort pour atteindre un objectif s’il est convaincu de la pertinence de cet objectif. Une manière efficace est de la faire participer à fixer cet objectif !

o Feedback

Un feedback régulier et approprié est indispensable pour maintenir la motivation. Le feedback permet de renforcer les comportements performants. Il ne vient pas forcément du management (qui cependant possède une position stratégique) ou pas uniquement…

Une bonne appropriation de ces théories, nous permet en coaching en entreprise et en accompagnement de managers ou d’équipe de créer cette cohésion d’équipe permettant d’améliorer la motivation au travail.


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Pour consulter les autres articles sur le dossier spécial « Cohésion d’équipe » cliquez sur le dossier : dossier-cohésion eq.


thierry Pacaud coach de dirigeant

Thierry Pacaud Dirigeant, Coach Systémique exécutif, praticien en Programmation Neuro-Linguistique | Président du Cercle pour la Motivation.

 

 




20 méthodes pour être un meilleur manager

Cet ensemble de 20 courts articles inspirés principalement par Thierry Pacaud, Coach certifié ICF et Dirigeant de Team for Development est paru initialement dans JDN par Jennifer Matas.

Il ne faut pas toujours chercher bien loin la petite chose qui sera appréciée de vos collaborateurs.

Devenir un meilleur manager, est-ce à la portée de tous ? Derrière la fonction d’un PDG ou d’un cadre dirigeant responsable d’une équipe, se cachent plusieurs missions : cohésion, efficacité, performance, bonne entente entre les collaborateurs ou encore épanouissement de chacun. Sur le papier, comme sur le terrain, ces tâches peuvent parfois sembler hors d’atteinte, surtout lorsque, pris dans les tracas du quotidien, le manager a du mal à lever la tête du guidon pour regarder plus loin.

Pourtant, il n’est pas toujours très compliqué de « faire mieux ». Au contraire, c’est par de petits gestes, de petites attentions quotidiennes que le véritable changement s’avère efficient. Si un manager modifie son comportement radicalement du jour au lendemain, ce sera mal perçu par ses collaborateurs, qui risqueraient d’être déstabilisés. Trois experts en management, Thierry Pacaud, fondateur de Team4development, Patrick Panhaleux, et Pierre-Yves Sanséau, professeur en gestion des ressources humaines à Grenoble Ecole de Management, livrent leurs conseils.

merci de noter cet article en haut à droite (étoiles)


thierry Pacaud coach de dirigeant

Thierry Pacaud Dirigeant, Coach Systémique exécutif, praticien en Programmation Neuro-Linguistique | Président du Cercle pour la Motivation