Manager, réaliser un entretien annuel motivant

Tant pour le manager que pour ses collaborateurs, l’entretien annuel est un moment particulier. Comment en faire un entretien annuel motivant et créer une dynamique sur la durée ? En effet il est fréquent que cette étape « obligatoire » soit expédiée et ne serve pas à grand-chose en termes de management humain et « terrain » c’est-à-dire au contact des hommes et à la recherche d’efficacité et de performance. Le coté bâton ou caresses factices est souvent de mise dans ces entretiens annuels…

Dans nos accompagnements de coaching et de cohésion d’équipe, la notion de motivation de l’équipe est omniprésente. Hors pour une équipe et pas seulement le manager, l’entretien annuel est une belle opportunité de développer une vraie dynamique d’équipe et de coopération entre les membres eux même et envers leurs managers. Attention toutefois, l’évaluation des performances individuelles et de l’équipe est souvent délicate et risque de coller les personnes « dans des cases », ce qui n’aide pas les collaborateurs à considérer l’entretien annuel motivant !

Prenons l’exemple de Facebook auprès de qui HBR à mené enquête. Et développons un point supplémentaire, l’évaluation à 180°

Un entretien annuel motivant par et pour les managers (aussi)

La performance d’une entreprise correspond à la valeur des contributions des salariés à l’entreprise, donc il faut être à même d’évaluer cette performance ou ce potentiel de performance.  Cela présente l’intérêt de fournir un support à une motivation individuelle et d’équipe (sous forme d’augmentation, de promotion et de divers leviers de motivation comme ceux que nous développons (voir le L12 par exemple).

Chez Facebook (FB), une enquête interne à montrée que 87% des salariés souhaitaient conserver les évaluations de performances (et les avantages à la clé). Selon nos observations quotidiennes, l’entreprise gagne à conserver cette évaluation pour de multiples raisons. Facebook cite comme raisons principales l’équité, la transparence et l’évolution de carrière. Nous adhérons à l’importance de ces trois valeurs et nous pensons qu’effectivement un entretien annuel motivant (sous une forme à déterminer par organisation) peut répondre à ces trois raisons par exemple, sous quelques conditions ou précisions cependant…

entretien annuel motivant

L’équité, comme première raison d’un entretien annuel motivant

Si nous sommes évalués, nous souhaitons l’être de façon équitable ! Cela rend l’entretien annuel d’évaluation d’autant plus motivant et utile. Bien sur les avis divergeront parfois sur les évaluations, mais toutes les études montrent qu’il vaut mieux une évaluation contestable que pas d’évaluation et si l’équité est réelle cela en renforce l’effet. Chez FB ils ont mis en place une innovation intéressante qui pourrait être mise en œuvre dans de nombreuses ETI ou PME : Ils commencent par une évaluation annuelle écrite entre pairs. Ainsi les salariés montrent les évaluations à leurs managers mais aussi, fréquemment à leurs collègues (sous forme de volontariat). Ensuite les managers se réunissent et discutent ensemble et débattent en incorporant les feed back des autres managers ; cela est particulièrement intéressant dans les organisations transversales …

Ainsi selon cette méthode les effets de dérives dans des notations « à la tête du client » sont largement limités. Et enfin chez FB, ces évaluations entrainent automatiquement une augmentation au mérite évalué…

La transparence comme deuxième raison d’un entretien annuel motivant

Avoir la possibilité de se mesurer, de se positionner par rapport aux autres aide les salariés à comprendre leur contribution au groupe et doit être un élément explicite de l’entretien annuel. Le prix Nobel d’économie Daniel Kahneman à découvert qu’il était important pour le collaborateur de pouvoir lui donner une note globale d’appréciation à condition que cela soit le résultat d’une démarche transparente et systématique d’évaluation.

Cependant ce système annuel ne doit pas empêcher les managers de pratiquer les feedbacks (positifs pour l’essentiel !) en temps réel qui offrent un levier complémentaire de motivation intrinsèque. Ces feedbacks positifs réguliers obligent les managers à être concentré sur cet aspect important de leur mission et leurs collaborateurs réagissent mieux.

L’évolution de carrière comme troisième raison d’un entretien annuel motivant

Troisième point important (mais pas limitatif), favoriser une évolution de carrière via une évaluation annuelle est motivant. Être évalué permet de s’améliorer de façon motivante, surtout si une promotion peut être à la clé. En effet autant un feed back ponctuel négatif sur un point précis peut être démotivant pour celui qui le reçoit, autant une évaluation annuelle sérieuse et même partiellement « négative » peut permettre au salarié de se positionner et travailler sur ses points forts et faibles.

Petit focus sur le 180° dans l’entretien annuel motivant

Approche basée sur le volontariat, cette formule est souvent proposée au manager ou cadre. Le manager est ainsi acteur à la fois du déroulement et des étapes de développement à mettre en œuvre le 180°. Très utile en entreprise pour faire progresser les responsables d’équipe par exemple, cet outil peut être utilisé au démarrage d’un coaching de manager par exemple mais aussi très utilement auprès de manager ou équipiers à l’occasion d’un entretien annuel d’évaluation motivant.
Les questionnaires 180° sont particulièrement bien adaptés pour évaluer l’impact managérial des responsables d’équipe : ils permettent à un manager de recevoir un feed-back complet sur son management mais également de comprendre comment chaque membre de l’équipe perçoit la performance globale de cette équipe, son organisation, ses objectifs, ses relations extérieures, etc. C’est ainsi un formidable outil pour adapter son style de management motivant !

Petit rappel : un 180° est un 360° restreint. C’est-à-dire que le questionnaire qualitatif sera envoyé au N+1 et quelques N-1, le manager lui-même le remplissant également. Bien sur les réponses et résultats sont totalement anonymes.


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TP2016 BDThierry Pacaud. Dirigeant, Coach Systémique exécutif certifié, Psychopraticien en Programmation Neuro-Linguistique (PNL)| Président du Cercle pour la Motivation | Vice-Président Paris IdF de l’International Coach Federation

 

 




Pourquoi un coaching de patron de Start-up ?

Nous sommes régulièrement contacté par des patrons de Start Up qui éprouvent des difficultés soit organisationnelles, soit stratégiques, ou encore de développement. Prenons l’exemple de ce jeune patron de Start-up (appelons le Hugo) soumit à une lourde pression temporelle, organisationnelle et financière. Créateur de sa société dans le domaine de la réalité virtuelle et événementielle, il se sentait seul, sous pression continue, il éprouvait du mal à déléguer à ses équipiers pour se soulager de sa charge de travail… Il se croyait/pensait capable de tout surmonter jusqu’au jour où il a dû faire le constat qu’il n’y arriverait pas seul. Si aujourd’hui, nous souhaitons raconter cette expérience de coaching de patron de Start-up, c’est que nous sommes conscients de cette motivation qui vous anime mais aussi de ces enjeux qui peuvent limiter votre potentiel ou vous amener à faire de mauvais choix.

Coaching de patron de start-up : Une mauvaise gestion du temps ?

Un contexte difficile pour lui, mais également difficile pour son équipe, le patron étant « au four et au moulin » ne pouvant plus endosser son vrai rôle de dirigeant. Anciennement salarié d’un grand groupe dans lequel nous avions organisé un séminaire de cohésion d’équipe, il nous a recontacté mais, cette fois-ci, pour que notre expertise profite à sa start-up.

« Je suis toujours débordé ; je ne m’en sort pas » disait-il. Un jeune homme motivé, au profil sérieux, organisé, qui pourtant semblait avoir un sérieux problème de « gestion du temps ».  Pour lui, les premières séances de coaching de patron de Start-up ont consisté à lui faire prendre conscience qu’il avait intégré l’idée que seules les missions qu’il contrôlait lui-même pouvait être parfaitement accomplies… Il ne déléguait plus à son équipe par manque de confiance ou bien « pour gagner du temps » ou encore économiser un salaire… Et se retrouvait ainsi seul à devoir endosser souvent le rôle de plusieurs de ses salariés. coaching de patron de start-up

 

Analyse, regards croisés, cadrages des priorités, prise de conscience : Résultat du coaching de patron de start-up

Après un rapide panorama de la situation décrit par Hugo, Nous avons discuté ensemble de sa vision, de ses objectifs pour la start-up. Puis nous avons partagé avec lui sur le décalage entre sa vision « idéale » et la réalité du terrain.

Loin d’assurer principalement le rôle pour lequel il était fait, à savoir dirigeant, il nous raconte : « Là je suis à la fois comptable, commercial, programmeur, chargé de la communication… ». Cette quadruple casquette n’est en effet assumable pour personne et cela peut être démobilisant pour son équipe elle aussi pleine d’envies. De plus cette pression quotidienne débordant largement sur sa vie privée (travail le week-end, le soir tard…), « pompe son énergie » et de fait ne lui laisse plus la possibilité de se consacrer à l’essentiel de son rôle … Réfléchir stratégie, développer sa vision de dirigeant, développer son business et conquérir de nouveaux marchés et ainsi gagner plus d’argent pour se donner plus de moyens de réussite.

Sa comptabilité, par exemple, pouvait tout à fait être gérée par une tierce personne aussi performante et à peu de frais, lui permettant ainsi de se consacrer aux missions dépendantes de son statut de dirigeant. Il devait apprendre à se concentrer sur l’essentiel : développer son chiffre d’affaire et la rentabilité de son entreprise.

Hugo : « Je suis devenu entrepreneur pour devenir plus libre, car l’expérience grande entreprise n’était vraiment pas faite pour moi. Mais très vite, j’ai étouffé ma liberté dans mon stress à cause de mon incapacité à m’organiser. Le professionnel et le personnel se sont confondus : quand je suis chez moi je suis aussi au travail. C’est un cauchemar pour tout le monde : pour ma femme, mes coéquipiers et pour moi ». Il en était venu à regretter son poste de salarié, sécurisé, peu contraignant et peu motivant.

La bonne intention d’origine d’Hugo, celle de vouloir tout bien faire, avait rendu le climat de cette Start-up pesant. Les liens entre le « boss » et l’équipe devenaient mauvais et les répercussions se ressentaient dans leur travail. Là était le point le plus problématique, car tout le monde s’investissait corps et âmes dans ce projet, et le mauvais rendement se répercutait immédiatement sur eux et leur motivation.

Mais le coaching de patron de start-up lui à permis de  chercher et trouver des solutions efficaces (et adaptées à son contexte) pour qu’il n’ait plus qu’à assumer le seul rôle qu’on lui avait demandé : diriger son entreprise et manager son équipe.

Par la suite, à sa demande nous n’avons pas travaillé qu’avec lui, il fallait que toute l’équipe se sente impliquée. Ils étaient 12 au total, et chacun avait son rôle, souvent inhibé par le stress du dirigeant qui venait « vérifier sans cesse » et « contrôler ». Un de ses équipiers nous a témoigné : « nous avions perdu la stimulation intellectuelle du départ, qui pourtant caractérise une Start-up ». Notre mission en coaching d’équipe a donc été de réhabiliter le climat « bonne ambiance et confiance » qu’affectionnait l’équipe de manière à ce que chacun puisse s’épanouir dans son travail de nouveau.

Les changements :

Pendant 5 mois nous avons accompagné ce dirigeant puis son équipe. L’objectif de notre démarche était de l’aider à « lâcher prise et faire confiance » et à « se focaliser sur l’essentiel de son rôle de patron de start-up ». Au bout de 3 mois à peine, les changements observés étaient radicaux : il avait appris à prioriser ses activités, à se concentrer sur la rentabilité et le chiffre d’affaire de son entreprise, à déléguer et surtout à faire confiance. Le Partner manager, le Business Developper, le Dirigeant… Toute l’équipe semblait respirer un nouvel air.

 Une belle expérience pour nous, heureux de voir notre mission de coaching de patron de Start-up accomplie.

Alice Botte.


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TP2016 BDThierry Pacaud. Dirigeant, Coach Systémique exécutif certifié, Psychopraticien en Programmation Neuro-Linguistique (PNL)| Président du Cercle pour la Motivation | Vice-Président Paris IdF de l’International Coach Federation

 

 

 




Développer le management par la motivation

Toutes les entreprises tendent vers le même objectif : être performante ! Or, le cœur de la performance réside en grande partie dans la motivation personnelle des salariés. Elle reste aujourd’hui encore trop peu considérée et afin de « développer le management par la motivation » nous vous proposons des pistes à explorer pour un management tourné vers l’animation et l’accompagnement de vos équipes.

Le cœur du problème :

Nous accompagnons souvent des managers dont la structure hiérarchique traditionnelle de leurs entreprises est fondée sur le modèle bureaucratique. Ceci pose question et surtout pose problème. Quel est l’objectif d’une entreprise ? À cette question, les managers répondent souvent : « être efficace, productive et innovante ».

Pour atteindre ces objectifs, l’entreprise doit se doter d’employés motivés, mais la motivation n’est ni innée, ni artificiellement provoquée, ni contrôlée. La motivation est présente en chacun de nous mais elle doit être accompagnée, révélée. Cette ressource est malheureusement souvent étouffée par un management traditionnel trop strict et trop contrôlant. Ainsi l’enquête internationale « Gallup 2016 » note que seul 30% des salariés sont engagés au travail !  La solution pour améliorer cette situation est souvent : Développer le management par la motivation.

Le modèle management bureaucratique, source de démotivation.

L’encadrement managérial traditionnel (bureaucratique) semble inhiber l’aspect motivationnel des salariés au travail. Cette absence d’intérêt pour la motivation de la part des managers et dirigeants a un impact négatif sur la performance des employés. Chaque strate de l’entreprise est régie par un manager dont l’objectif est de déléguer des missions qui sont souvent très précises et très contrôlées : heure limite, date limite, nombre de caractère imposé, ou pire, parfois, des scripts à suivre à la lettre. Le droit à l’erreur n’est pas toujours accepté et les salariés n’ont pas la liberté d’expérimenter ou de prendre des initiatives. Développer le management par la motivation

La tâche confiée doit être bien explicitée certes, mais pas étouffante. Le peu de liberté qui est accordée dans la réalisation de ces tâches restreint l’autonomie qui limite ainsi les initiatives et par conséquent la motivation. La motivation, carburant de l’entreprise, émerge quand l’individu peut satisfaire son besoin d’autonomie, de reconnaissance et de compétence. Un système trop contrôlant mets à mal ces besoins fondamentaux.

Le constat est ainsi le suivant : trop de contrôle entraine une baisse, voire une absence de motivation et le résultat en est une entreprise moins performante. Un constat qui impose de revisiter le rôle des managers, bien trop sous l’influence de deux maîtres mots : les règles et le contrôle. Il est donc urgent de développer le management par la motivation.

Développer le management par la motivation : quelques pistes rencontrées.

Une nouvelle organisation :

Poser un cadre et des règles est nécessaire mais c’est l’aspect contrôlant qui limite l’implication des employés. Nous ne prônons pas pour autant un système holacrate (voir définition) mais nous proposons de revisiter la structure bureaucratique classique en étudiant son architecture et son idéologie. La forme pyramidale que l’on se fait de la hiérarchie doit laisser place à une structure plus souple et à un travail en réseau où chacun est compris dans son individualité.

Gary Hamel (Harvard Business school) prône une structure plus souple qui passe par un réseau de communication moins centralisé : les prises de décisions passeraient de « salarié-manager » à « salarié-salarié », favorisant une prise de décision plus collective. Les employés doivent être libres de décider de leur organisation selon lui. Notre expérience nous permet de tempérer cette déclaration en disant : « les salariés doivent pouvoir participer activement aux décisions les concernant ou concernant l’entreprise ; les managers ayant toujours un rôle d’animateur et assumant la mise en œuvre des décisions collectives ».

 Ainsi, un pôle hiérarchique reste nécessaire afin d’impulser les changements. Toute modification organisationnelle doit de toute évidence s’effectuer de manière progressive, par tâtonnement en testant plusieurs paradigmes de management.

Dans cette optique, développer le management par la motivation tend plus vers la conception « d’employés managers » que vers la catégorie de « managers contrôlant » en tant que telle. Chaque employé peut développer des compétences de leadership et celui qui trouvera sa place de leader, ne le sera pas par son statut mais par ses compétences et capacités à manager. Nous accompagnons souvent des managers qui conscients de cet enjeux travaillent à développer leurs potentiels de leadership personnel.

Développer mon management par la motivation : Un management animant et peu contrôlant

Le manager gagne ainsi à s’éloigner de cette fonction de contrôle excessif et à tendre vers l’animation et l’accompagnement de son équipe en définissant avec ses collaborateurs, les priorités et en proposant des méthodes pour y parvenir. Le fait de proposer plutôt que d’imposer fournira un tremplin à l’émergence de la motivation de l’équipe ou de l’entreprise. Pour vous aider dans cette démarche, le cercle pour la motivation , par exemple, vous propose des modèles de management plus motivant afin de comprendre ces enjeux et de promouvoir la créativité et l’innovation au sein de votre entreprise. Le cercle propose également un outil gratuit permettant de mesurer la motivation actuelle de votre structure et ses attentes futures. Par ailleurs, notre équipe accompagne souvent des managers tentés par ces nouveaux mécanismes motivationnels et pas toujours naturels pour eux.

Alice Botte.


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Management intergénérationnel : manager la génération Y

temps de lecture : 8 minutes.  Je tiens à préciser un constat personnel avant de décrire notre vision du management intergénérationnel et notamment comment manager la génération Y (aussi appelé « millenium ») en relation avec d’autres générations.

Constat : Aujourd’hui, nous parlons des générations et de leurs traits de « caractères » qui semblent communs à toutes les personnes d’une tranche d’âge ! Hors nous le constatons souvent en tant que coach professionnel en entreprise, les choses ne sont pas si simple. Par facilité et effet d’annonce, il est commode de dire : « les générations Y sont ceci, les X cela, etc… » Nous ne sommes absolument pas d’accord avec cette approche et cher lecteur, faites attention à ne pas vous laisser aller à une lecture trop partiale ou trop « catégorisante ». Oui les générations ne sont pas si facilement étiquetables ! Et cela vaut aussi pour les clichés : « vieux cons, jeunes fous (ou le contraire !) égoïstes, fidèles…. »

D’une certaine manière, ces stéréotypes impliquent automatiquement les préjugés qui vont avec et selon nous, cela est regrettable dans un contexte de management d’équipe !

Ceci posé, voyons comment faire travailler, collaborer et même coopérer des équipes intergénérationnelles et notamment comment y intégrer de nos jours les jeunes collaborateurs forcément Y.

Management intergénérationnel, manager et intégrer la génération Y à une équipe

Vous l’avez peut être deviné, nous privilégions dans nos coaching d’équipes le distinguo par types de personnalités plutôt que les stéréotypes intergénérationnels ! Ainsi nous expliquons en général comment se comporte tel ou tel type de personnalité dans un moment de stress par exemple ! Nous partageons avec les managers ou leurs équipes des approches scientifiques comme le MBTI qui permet d’avoir une lecture pertinente et compréhensible des modes de fonctionnement de chacun de nous quel que soit l’âge. Manager une équipe intergénérationnelle nécessite cependant quelques points de vigilance que nous allons présenter maintenant.

manager une équipe intergénérationnelle. manager la génération Y

Manager la génération Y et l’intergénérationnel : une affaire d’ouverture d’esprit et de bon sens

Créer la dynamique d’équipe dépend d’abord de l’investissement du manager et de sa capacité au leadership. Il sera amené à accompagner le groupe dans sa cohésion d’équipe puis dans sa maturité d’équipe en établissant des règles préalables. Comme par exemple préciser que l’équipe est un lieu d’échanges respectueux et d’acceptation de plusieurs visions du monde (une vision par équipiers en fait).

Voici une partie des règles qui sont parfois choisies par les équipes intergénérationnelles que nous accompagnons en coaching d’équipe :

  • Apprendre à partager sans jugement les points de vue des autres
  • Chaque membre de l’équipe à le même poids, la même importance dans le système « équipe ». L’argument du « petit jeune » de la génération Y a autant de poids que celui du baby-boomer.
  • Préférer plutôt la force des points de vue intergénérationnels souvent force de solutions pertinentes
  • Penser au mentoring ou au reverse mentoring (les séniors ont à apprendre aux jeunes et réciproquement !)
  • Prendre le temps lors des premières réunions de clarifier et co construire les règles de fonctionnement de l’équipe et les écrire.
  •  Etc …

 

La génération Y est censée réagir plus fortement aux éléments que nous présentons ci-dessous. Cependant je pense que cela est loin d’être réservé à cette génération… Aussi pensez à tempérer votre description de telle ou telle génération, l’âge (l’expérience, le vécu) de la personne étant souvent plus important que la catégorie X, Y etc

Management intergénérationnel : manager la génération Y selon ses traits représentatifs

Les éléments qui suivent sont à ce jour donnés comme étant partagé par une majorité de la génération Y. Que l’on partage cette opinion ou que l’on soit plus nuancé, Je trouve que pour un manager qui doit animer une équipe intergénérationnelle avec notamment des Y, c’est intéressant et utile d’être sensibilisé à ces éléments.

Elément n°1 : Donner du sens

La génération Y serait plus avide de sens que les générations précédentes. Donner du sens passe notamment par :

  • Définir et partager les enjeux du projet, du poste ou de la mission
  • Préciser sur quelles valeurs partagées s’appuie son travail
  • Aider le Y à visionner comment sa mission s’inscrit dans un projet plus grand et cohérent en valeurs, etc.

Elément n°2 : Donner un cadre puis laisser de la souplesse dedans

Pour manager un Y dans une équipe intergénérationnelle il convient de tenir compte de son besoin de rassurance et de clarification de sa mission dans l’équipe.

Un cadre clair répond en général aux points suivants :

  • Définir les objectifs de la mission
  • Partager sur les attentes réciproques de chaque membre de l’équipe
  • Etre explicite sur ce qui est possible et ce qui est « interdit »
  • Clarifier les rôles de chacun dans l’équipe
  • Identifier les personnes ressources selon les contextes
  • Donner une délégation adaptée à chacun

Somme toute, ces points correspondent certes à la génération Y, mais aussi aux autres en grande partie… L’autonomie serait donc une valeur (plus) importante pour la génération Y. Dans ce cas, une fois rassuré par le cadre, compris et accepté, il sera capable, avec une certaine autonomie, d’exprimer tout son potentiel.

Elément n°3 : Investir dans la relation

Un millenium à un style plus direct dans sa communication. Il n’hésitera pas à donner son avis « cash ». Cela est sans doute le résultat des réseaux sociaux digitaux qui facilitent les réactions « à chaud » et sous forme de partage auprès de tous sans détours. Il sera donc utile de maintenir un style et un mode de communication souple et directe entre le Y, les autres membres de l’équipe et la hiérarchie. Cela tombe bien car dans une équipe cela est souvent source de cohésion et d’efficacité !

La manager aura intérêt à développer avec un Y un style de communication directe et franche … Cela est aussi le cas avec les autres membres de l’équipe.

Elément n°4 : Manager en posture de responsable-ressource plutôt que donneur d’ordre

En termes de style de management, la génération Y ne souhaite pas un mode directif. Elle veut un manager qui leur donne avant tout les ressources nécessaires. Cette autonomie partielle qui se rapproche de la délégation est source de motivation pour les équipiers si elle est bien préparée.

manager la génération Y / management intergénérationnelEt pour finir voici un petit exercice pour mieux manager son équipe intergénérationnelle. Si vous êtes manager, imaginez comment vous allez pouvoir répondre aux 12 besoins suivants pour chacun de vos équipiers… et pour l’entité « équipe » elle-même.

 

 

 

Expressions des besoins d’un membre d’équipe pour développer sa motivation, son mieux être et le mieux être de l’équipe* :

  • Ma mission et objectifs sont explicites, compris et acceptés
  • Mon rôle a du sens pour moi et pour l’entreprise
  • J’ai les moyens nécessaires pour assurer ma mission
  • Je travaille sur des sujets qui m’intéressent
  • Je suis responsabilisé(e) dans mon activité
  • Je reçois des signes de reconnaissances réels régulièrement
  • Mon manager m’écoute et est disponible 
  • Je sens que mon manager a confiance en moi
  • J’ai le droit à l’erreur et à l’expérimentation
  • Je bénéficie d’une autonomie suffisante dans mon travail 
  •  Les interactions avec mes collègues sont bonnes (coopération)
  • On encourage mon développement (mes compétences, mon statut).

*Source : les 12 leviers, Cercle pour la Motivation.


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Manager la génération Y et Management intergénérationnel

En France, la génération Y représente environ 13 millions de personnes, soit près de 21 % de la population. Née entre 1970 et 1995, elle succède à la génération X qui elle-même suit la génération des « baby-boomers ». Ces trois groupes interagissent donc actuellement dans le monde de l’entreprise. Un manager, souvent baby boomer ou X, doit être capable d’orchestrer le « bien vivre ensemble » intergénérationnel en comprenant les spécificités de chaque génération… Pour illustrer le sujet du management intergénérationnel et comment manager la génération Y (cible des diplômés bac +3/5 dans cet article), nous vous proposons dans ce premier article notre synthèse de l’interview de Bob Moritz, associé et DG de PwC (Price Waterhouse Cooper).

Bob Moritz constate des différences générationnelles bien sur, mais de façon pragmatique, il analyse comment son entreprise, qui traditionnellement emploie de nombreux jeunes diplômés, a évoluée pour les attirer et les fidéliser avec succès. Le management intergénérationnel de la génération Y est une nécessité pour PwC et si les générations X et baby boomer (les deux générations précédant la Y) avaient une approche du travail plutôt basé sur la quantité que sur la qualité, les attentes d’une majorité des Y à une autre vision. De la même manière, B. Moritz considère que sa génération (les baby boomers) acceptait une carrière longue en années dans l’entreprise et en temps passé chez les clients… pour atteindre le titre envié d’Associé au cabinet. Cet objectif suffisait à développer un dévouement intense. Cela n’est plus suffisant chez les Y. manager la génération Y

Manager la génération Y : leurs spécificités 

Comment susciter chez les Y un dévouement envers l’entreprise? B. Moritz cite un verbatim issue d’une enquête interne : « les gens de ma génération veulent des carrières ultra rapides. On veut tout maintenant » ; « je crois que les générations plus âgées pensent que l’on peut passer sa vie dans une même entreprise, mais ce n’est pas comme cela que les jeunes voient les choses. Tu peux changer tous les 2 ou 3 ans si le travail ne te convient pas, ça n’a pas d’importance ».

Les générations Y sont moins attirées par la rémunération comme critère absolu. Ils attendent flexibilité, formation, mobilité interne et géographique et aussi plus de considérations comme par exemple des feedbacks réguliers et des gratifications régulières de formes variées.

Un autre point important pour manager la génération  Y est que l’entreprise leur offre la possibilité d’avoir une vraie vie personnelle (work-life balance). Point d’email le soir ou le week-end, ni de réunion à 20h… ne pas entendre cette attente augmente très sensiblement le turn-over de ces jeunes recrues à potentiel.

PwC a tenue compte de ces attentes en transformant leur approche des RH pour mieux correspondre aux  attentes de la génération Y comme par exemple en accordant plus d’importance aux carrières moins traditionnelles, autre demande fréquente.

Manager la génération Y en répondant à leurs attentes principales

Dans cette démarche de management intergénérationnel, manager la génération Y implique de répondre à leurs besoins principaux. L’enquête interne sur l’implication à permis d’identifier les leviers sur lesquels agir. Ainsi il convient de faire attention à ce que les valeurs des Y transparaissent dans le fonctionnement de l’entreprise. Par ailleurs PwC a mis en place des programmes qui impliquent tous les salariés pour qu’ils puissent s’exprimer et participer activement. Par exemple « nous leur avons demandé d’émettre des suggestions sur la façon d’investir dans notre capital humain et sur ce que devrait être notre prochaine idée à 100 millions de dollars »… Et bien 70% du personnel à pris part au processus de réflexion ! « Dans le domaine de la carrière, nous fournissons maintenant plus de détails sur ce qu’ils peuvent espérer concrètement ».

Il ressort également que pour manager la génération Y il faut faire évoluer les modèles de gestion des RH. Ainsi PwC propose à tous ces collaborateurs la possibilité de prendre des congés de plusieurs semaines pour des projets personnels tout en restant en contact avec l’entreprise.

Un autre point pour mieux manager les générations Y consiste à plus tenir compte de leurs besoins d’être soutenus et appréciés au delà des récompenses financières… il s’agit de compléments sous formes de gratifications contribuant à leur épanouissement personnel et professionnel.

Sur le sujet des valeurs, le partage de celles-ci avec l’entreprise se révèle particulièrement important. La génération Y réagit plus rapidement et de manière négative si elle perçoit une incohérence entre les paroles et les actions de l’entreprise. Les médias sociaux amplifient largement cet effet.

Management intergénérationnel et génération Y : comment aider les managers ?

PwC a bien compris qu’il fallait aider les managers à intégrer concrètement ce qu’ils devaient changer dans leurs manières de manager. Ainsi pour aider ces managers baby boomers, ils ont été encouragés à changer leurs visions du mode de travail et par exemple accepter qu’un collaborateur puisses avoir besoin de se détendre en faisant un tour à l’extérieur ou en faisant du yoga dans l’après midi ! Les managers ont été accompagnés afin d’abandonner le mythe selon lequel les Y serait égocentriques, paresseux, d’une loyauté vacillante. La direction considérant ce mythe infondé et les jeunes tout autant dévoués à l’entreprise, mais ayant une approche différente du stress par exemple.manager la génération Y

A titre d’exemple, un nouveau manager se voit demander comment ses coéquipiers pourront aménager leur emploi du temps ou le travail à distance… Dans ces situations de changement de modèles, le manager peut efficacement bénéficier d’un coaching spécifique.

Si vous souhaitez approfondir le sujet du management de la génération Y dans le cadre du management intergénérationnel, vous pouvez lire cet autre article en cliquant ici

synthèse inspirée de HBR

 


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Leadership du manager, développer l’intelligence collective des équipes : pourquoi le groupe est il potentiellement moins performant que l’individu seul ?

Le philosophe Aristote promoteur de l’intelligence collective disait : «  quand le nombre de ceux qui délibèrent est important, chacun peut apporter sa part de droiture et de prudence morale. Certains valorisent un élément, d’autres en valorisent un autre et tous réunis valorisent l’ensemble ». Cela est théoriquement vrai… mais les sciences de la psychologie et des dynamiques humaines ont ces dernières décennies démontré des comportements nombreux et déviant par rapport à la vision idéalisée d’Aristote. Alors avant de développer l’intelligence collective des équipes, voyons ses travers…

En effet, en dynamique des groupes et pour identifier les obstacles à un leadership du manager performant, nous partageons souvent avec les managers (lors de coachings professionnels de manager ou de dirigeant) ce qui peut constituer des écueils à la performance de l’équipe en termes d’intelligence collective des équipes… Nous appelons ces  comportements des « biais » qui vont orienter le groupe à avoir inconsciemment des comportements qui vont tirer la performance de l’intelligence collective de l’équipe vers le bas…

Dans cet article nous allons donc aborder les points faibles (travers ou biais) de l’intelligence collective pour mieux les appréhender et dans un autre article nous développerons les bonnes pratiques pour atteindre un bon leadership du manager et de l’intelligence collective de son équipe.

développer l’intelligence collective des équipesIl existe deux raisons principales qui amènent les équipes (ou groupes) à des erreurs importantes. Il s’agit de la réception d’informations « incorrectes » et de la « pression de conformité » dont découlent les biais suivants :

  • Le biais de disponibilité qui consiste à adhérer plus facilement aux premières idées qui nous viennent à l’esprit (on a tendance à penser que nos premières idées sont les meilleures et l’on va s’y concentrer… et le groupe fonctionne de la même façon) ou bien une information partagée va « masquer » le souvenir de toute autre information qui contredirait la première
  • Le biais égocentrique, bien connu des publicitaires, qui consiste à penser que nos goûts et préférences sont plus originaux ou plus représentatifs qu’ils le sont en réalité
  • Le biais de cadrage qui influence notre décision de par la formulation des choix proposés (exemple célèbre : un patient acceptera plus facilement une opération si on lui parle des 90% de chances de réussite plutôt que si on lui parle des 10% de risques d’échec…)
  • Le biais des coûts irrécupérables qui pousse le groupe à s’accrocher à un projet sans avenir du fait d’y avoir déjà investi de grosses sommes
  • Le biais de planification qui conduit une équipe projet à sous estimer le temps de réalisation et le coût du projet
  • L’effet de polarisation du groupe qui consiste pour une équipe à avoir tendance à prendre une position plus extrême qu’au début, sur un sujet donné, après en avoir débattu ensemble

Comme vous le voyez, chaque individu est sujet à de multiples croyances personnelles et de comportements qui vont potentiellement agir sur la dynamique du groupe et contrer le développement positif de l’intelligence collective des équipes. Maintenant voyons comment ces biais peuvent influencer la dynamique du groupe…

Développer l’intelligence collective des équipes : repérer les erreurs pour les éviter ou les limiter

Comment éviter par exemple qu’une équipe ne tombe dans un biais de planification ? Les études* ont en effet démontré que cela était plus fréquent dans un groupe que de la part de personnes isolées ; en d’autres termes un groupe a tendance à être plus optimiste (voir trop) en planification d’un projet qu’un individu seul !

La bonne nouvelle est que les délibérations de groupe peuvent limiter ou même éviter certains biais. Cependant le manager qui souhaite développer l’intelligence collective de son équipe devra être particulièrement attentif à tous les travers possibles listés ci-dessus pour faire évoluer son management. Un accompagnement en coaching systémique est un apport efficace dans ce cas.

> Un élément important qui explique l’échec d’une équipe sera la capacité de chaque membre à imiter ou à se synchroniser avec les autres équipiers. Ainsi, souvent, un individu changera d’avis et de comportement du fait de l’attitude de la majorité du groupe que ce soit par besoin de conformisme ou d’intégration sociale ou bien simplement par influence d’opinion.

La pression de conformité consiste à prendre une position contraire à son opinion initiale par peur d’être ostracisé par la majorité du groupe. Par exemple, imaginez dans une organisation: Natacha, membre d’une équipe projet qui sait parfaitement ce qu’il convient de faire sur un point précis… Cependant Bruno propose une approche totalement différente et manifestement peu réaliste. Natacha doute de cette proposition mais pour ne pas paraitre hostile ou sceptique et donc ne pas « jouer l’équipe » elle se tait et adhère à l’idée de Bruno… Du coup, le troisième membre, Matthieu va lui aussi adhérer simplement pour ne pas contredire le tandem qui semble confiant, mais aussi pour garder leur estime ou éviter leur hostilité… vous pouvez lire cet autre article sur « le paradoxe d’Abilène » qui traite de ce sujet spécifique.

Chaque biais évoqué plus haut implique fréquemment des décisions d’équipe peu performantes. Seul un travail avec le management en mode coaching et mentorat puis un accompagnement des collaborateurs (séminaire ou workshop) visant à développer l’intelligence collective des équipes permet de développer la maturité-performance de ces équipes. Ce n’est qu’en étant conscient de l’existence de ces biais ET en travaillant sur la cohésion de l’équipe et sa capacité à écouter et confronter de façon assertive chaque information ou opinion que notre coaching d’équipe permet la performance effective de ces équipes.


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TP2016 BDThierry Pacaud. Dirigeant, Coach Systémique exécutif certifié, Psychopraticien en Programmation Neuro-Linguistique (PNL)| Président du Cercle pour la Motivation | Vice-Président Paris IdF de l’International Coach Federation

 

 

* lire : système1/système2 de Daniel Kahneman




Fédérer et motiver une équipe commerciale : Comment vraiment motiver des commerciaux ?

On parle souvent de nouvelles formes de motivation au travail. Le cercle pour la motivation au travail parle par exemple de la motivation intrinsèque et des 12 leviers qui permettent au management principalement (et aux collègues) d’impulser une motivation qui serait plus performante que les traditionnels carotte et bâton. Ainsi, pour les salariés ou agents du public, la motivation* est donnée comme le moyen le plus efficace d’améliorer les résultats, les marges, d’accéder à l’innovation… Les démarches « Customer Centricity » ou LEAN par exemple s’appuient fortement sur l’implication et donc la motivation des équipes internes ; c’est la même chose dans cette autre approche qu’est le processus de « l’entreprise libérée ». Chez TeamForDevelopment nous partageons ces approches, mais nous aimerions aborder un domaine qui peut présenter des particularités et nécessite une approche pour partie différente : comment fédérer et motiver une équipe commerciale ?

Selon nos expériences, le système de rémunération des équipes commerciales occupe toujours une place importante dans la motivation des équipes commerciales et de nombreuses études, notamment celles de la Harvard Business School (HBS), réalisées dans plusieurs entreprises, en situations réelles donc, mettent en avant quelques fondamentaux qu’il est bon de rappeler.  Même si notre cabinet est plus centré sur les éléments humains et les interactions entre individus dans la recherche de performance, la carotte (c’est-à-dire la récompense) garde une place réelle dans les résultats et la motivation des équipes commerciales.

Ainsi, selon la HBS, voici un résumé de ce qui semble le mieux fonctionner en termes de rémunération pour la motivation des équipes commerciales :

  • Tout d’abord une part significative de fixe (d’autant plus lorsque le processus de vente est long, comme par exemple Airbus ou Boeing)
  • Il convient aussi, « autant que faire se peut » de « supprimer » les plafonnements et quotas de C.A. de la rémunération variable (supprimer l’effet « plafond de verre »). Les études démontrent une augmentation du chiffre d’affaire importante chez les organisations qui ont fait ce choix (de l’ordre de 8 à 9%).
  • Ainsi une formule de commissionnement linéaire, peu ou pas limité à un volume de C.A. constitue généralement la manière optimale de rémunérer les « représentants ».
  • Tenir compte également que chaque individu à des préférences qui pour certains seront financières, d’autres des cadeaux ou des récompenses, et d’autres des signes de reconnaissance par ex.
  • Alterner primes et cadeaux qui sont eux considérés comme créant une forme particulière de bonne volonté et de relation entre le donneur et le destinataire
  • Proscrire le principe des quotas par crans (un vendeur se verra imposer un quota automatiquement plus élevé que celui qu’il a atteint l’année précédente). Cette pratique le « ratcheting » a des effets néfastes sur la motivation des équipes commerciales et les résultats financiers. Il est cependant utile de réajuster de temps en temps les proportions !
  • Utiliser ponctuellement des concours de stimulation aide à motiver une équipe de commerciaux

Comme vous le voyez, nous ne délaissons pas la rémunération dans nos approches visant à fédérer et motiver une équipe commerciale (ou autre). Mais une fois tous les leviers financiers actionnés, ou bien si vous ne possédez aucune marge de manœuvre … que vous reste t il à faire pour motiver et fédérer une équipe commerciale ? On constate fréquemment que les équipes de commerciaux qui réussissent ont des dirigeants, des managers qui agissent largement sur d’autres éléments que les simples « carottes et bâtons »… Voici selon ces managers performants comment fédérer et motiver une équipe commerciale :

Fédérer et motiver une équipe commerciale, selon les managers performants:

Heureusement il existe une multitude d’éléments pour fédérer et motiver une équipe commerciale et doper sa performance. Chaque manager développera les points suivants qui lui correspondent le plus et il veillera également aux besoins de son équipe et de chaque membre de celle-ci.

  1. comment fédérer et motiver une équipe commerciale En tout premier lieu, soyez … motivé vous-même ! pensez vous pouvoir demander et obtenir un équipe commerciale motivée si vous ne l’êtes pas ?
  2. il est essentiel de fixer des objectifs détaillés, motivants, atteignables et planifiés en termes d’échéances. Cela en termes individuels mais aussi pour l’équipe car l’émulation entre les membres d’une équipe est toujours bénéfique pour les performances de chacun, ceci dans un esprit de coopération et d’aide mutuelle. Des « francs tireurs » apportent souvent moins qu’une équipe soudée et constituée d’individualités partiellement tournées vers le groupe.
  3. Dans le même esprit, il est utile de créer un ou deux challenges par équipe sur une année. Cette nécessité de se mobiliser à plusieurs pour atteindre l’objectif qui déclenche soit une récompense, soit la satisfaction de réussite (cela peut être une action humanitaire ou non « lucrative » par exemple) est créatrice d’un historique commun qui fédère l’équipe commerciale et aide à une coopération plus naturelle et motivante
  4. Le manager peut pour maintenir un esprit d’équipe et remercier son équipe commerciale organiser ponctuellement (plusieurs fois par an) de petits événements festifs pour remercier et valoriser ses collaborateurs. Ces moments de convivialités (soirées, petits séminaires de cohésion d’équipe, team building…) créent un historique commun hors du contexte professionnel propice à de meilleures relations entre les équipiers. Mieux connaitre ses collègues favorise les échanges gagnant-gagnants au travail
  5. L’exemplarité du manager (mais aussi des dirigeants) est bien sûr essentielle dans la motivation de son équipe. Attention il ne s’agit pas de faire à la place de ses collaborateurs, mais plutôt d’être en accord avec vos comportements et directives (ne pas pratiquer le « faites ce que je dis, pas ce que je fais »). De la même manière, la façon dont vous écoutez et accueillez vos commerciaux influencera leurs comportements envers les autres membres de l’équipe commerciale.
  6. Bien sur, le manager qui veut tirer le meilleur de son équipe commerciale veillera à obtenir de sa direction les équipements techniques à niveau. Cela facilitera le travail administratif et technico-commercial de ses commerciaux
  7. Enfin, un dernier point qui justifie souvent nos accompagnements d’équipes, vise à fédérer des équipes commerciales sans cohésion ou sans esprit d’équipe. Pour cela il convient de travailler principalement sur les relations interpersonnelles entre les membres de l’équipe commerciale. Pour fédérer et motiver une équipe commerciale (en dehors des autres points abordés) il faut principalement agir sur les relations de confiance entre chaque membre (personne à personne) mais aussi dans le groupe considéré dans sa globalité. Une équipe qui a besoin de se fédérer est souvent une équipe dont la confiance réciproque et le climat s’est dégradée… C’est à l’occasion de séminaires spécifiques que nous organisons pour aider à fédérer et motiver une équipe commerciale que nous travaillons à libérer la parole. Ensuite nous découvrirons ensemble les vertus d’un travail d’écoute systématique. Nous co-construisons avec l’équipe à une posture compréhensive et de partage de ses ressentis dans le respect de chacun. Deux phrases résument notre travail à ce stade :

« Ecoute l’autre non pas pour lui répondre, mais pour le comprendre »

Et

« Quelle vision et quel objectif(s) partageons nous ? ou avons-nous envie d’aller ensemble ? »

Préparées avec le manager, ces séminaires sont les fondations réussies d’une nouvelle approche du management motivant. Nous travaillons également en mode coaching de manager avec lui pour aborder les L12 du Cercle pour le Motivation (les 12 points essentiels pour fédérer et motiver une équipe commerciale) comme support de réflexions et de progression de ses modes de management. Voici également un article paru dans BFM Business qui propose des éléments complémentaires.

Car en effet, la motivation d’une équipe commerciale (ou opérationnelle) dépend d’un travail quotidien de la part du manager, notamment pour maintenir sur la durée cet équilibre.

Témoignage :

comment fédérer et motiver une équipe commerciale ?Directeur Commercial depuis 5 ans d’une équipe de 27 commerciaux, je constatais depuis un certain temps un manque de motivation et de cohésion d’équipe très net. Agir sur le système de rémunération et les commissions avait bien fonctionné mais cela n’était plus très efficace à la longue ! Nous avons d’abord travaillé en coaching de manager et j’ai pu prendre conscience de l’importance des autres éléments de la motivation des collaborateurs (reconnaissance, esprit d’équipe, challenges fédérateurs, accompagnement de mes équipes sur le terrain…). Ensuite Team For Development m’a demandé d’imaginer un projet à partager avec mon équipe au complet. C’est cette phase qui à permis d’organiser un séminaire pour fédérer et motiver mon équipe commerciale avec succès ! Sans oublier la préparation d’un suivi pour maintenir ce niveau de motivation individuelle et de l’équipe. Je recommande.

Louis, Directeur Commercial d’une équipe de 27 personnes.


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TP2016 BDThierry Pacaud. Dirigeant, Coach Systémique exécutif certifié, psycho-praticien en Programmation Neuro-Linguistique (PNL)| Président du Cercle pour la Motivation | Vice-Président Paris IdF de l’International Coach Fédération

 

 

*Motivation : « comme une force intérieure, poussant l’individu à agir dans le sens des objectifs organisationnels, tel qu’il les perçoit. Il s’agit donc d’une optimisation de l’effort vers un but précis et non d’une simple dépense d’énergie». Cette définition à le mérite d’ouvrir le champs de la dimension intrinsèque « psychologique » : le sens de mon engagement, les valeurs qui font mon identité, l’impact de l’équipe sur moi, l’influence du management… etc.




Entreprendre.fr : Motiver une équipe, ça s’apprend !

Interview Entreprendre.fr
 Publié le 02 sep 2016

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 En tant que manager, votre rôle est d’obtenir le meilleur de vos collaborateurs, de motiver une équipe. Mais comment faire lorsque leur motivation s’essouffle ?

Donner et redonner envie à ses collaborateurs l’envie de déplacer des montagnes, telle est l’une des principales fonctions d’un manager. «Un manager doit animer son équipe. Dans le cadre d’une animation réussie, on s’intéresse d’abord à ce qui donne envie au collaborateur, ce qui fait qu’il travaille mieux, avec plus de plaisir et plus d’efficacité», souligne Thierry Pacaud, président du Cercle pour la Motivation.

Pas toujours facile notamment lorsque les enveloppes salariales se réduisent comme peau de chagrin. Heureusement, la carotte financière n’est pas le seul levier sur lequel appuyer, d’autant que son effet n’est que provisoire. Outre de réelles perspectives de carrières, voici des pistes pour redonner le goût du défi à votre équipe.

Motiver une équipe

1. Donner l’exemple
Comment motiver une équipe, vos collaborateurs si vous ne l’êtes pas vous-mêmes ? Vous devez être en adéquation avec les valeurs de l’entreprise et les objectifs fixés. «Un comportement exemplaire passe par l’honnêteté, la franchise, une certaine posture, tout en restant soi-même, afin que les valeurs véhiculées par le manager puissent être comprises et adoptées par toute l’équipe avec, à la clé, une forme de respect ou d’acceptation».

En revanche, il ne faut pas confondre exemplarité et technicité. «Contrairement à une idée répandue, un manager n’a pas besoin d’être un expert dans chacune des fonctions de ses collaborateurs. Dans son approche, le management est en lui-même une expertise. Surtout, la compétence professionnelle technique et l’expertise n’ont à voir avec le fait d’afficher un comportement exemplaire».

2. Fixer des objectifs réalistes

N’exigez pas de votre équipe l’impossible. En plaçant la barre trop haut, l’échec est assuré et la démotivation programmée. Outre des objectifs réalistes, l’idéal est de fonctionner par étape, de façon que chacun des collaborateurs puisse gravir les différents paliers, ce qui booste leur mental par la même occasion.

«Il faut également que l’objectif ait du sens, qu’il soit cohérent avec l’activité. Et pour que chaque collaborateur soit motivé, il est nécessaire qu’il dispose d’une certaine autonomie. C’est elle qui permet à chacun de trouver les moyens les plus adaptés pour atteindre ses objectifs». Le rôle du manager est de présenter les objectifs, pas de trouver les solutions pour les atteindre. «Dans les entreprises où le management est trop directif, les équipes deviennent atones», met en garde Thierry Pacaud.

3. Tenir compte des compétences de chacun

La motivation est optimale lorsque les collaborateurs travaillent dans un domaine qui les intéresse. Le manager doit donc connaître ses collaborateurs afin de leur confier les tâches les plus adaptées à leurs compétences mais aussi à leurs centres d’intérêt.

Mais il est également primordial d’expliquer à chacun que leur tâche s’inscrit dans une perspective globale, ce qui donne du sens à chacune de leurs actions. Ce sont les compétences de l’équipe qui, réunies par la vision stratégique du manager, portent la réussite du groupe.

4. Accorder de l’autonomie

L’absence d’autonomie est pénalisante pour les collaborateurs autant que pour le manager. À l’inverse, accorder une… Lire la suite sur entreprendre.fr


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