Coaching de médiation de conflit au travail

Nous sommes souvent contactés « en urgence » pour intervenir sur des situations de conflit entre deux collaborateurs ou groupes de collaborateurs. Il s’agit souvent de conflits de personnes, de relations de travail devenues conflictuelles au fur et à mesure. Ces relations de conflit au travail ont souvent des impacts négatifs important (RPS – Risques psychosociaux, harcèlement moral…) pour les salariés impliqués mais aussi pour les entreprises ou organisations car il est fréquent que ces « mauvaises relations au travail » entraine des dysfonctionnements et une baisse de performance. Le coaching de médiation de conflit au travail tel que nous le pratiquons portera essentiellement sur la relation entre les salariés et pas sur la personne elle même.

Nous aurons d’abord une approche systémique du problème : nous étudierons de façon globale le système d’interactions entre les antagonistes bien sur, mais pas que… En effet il est fréquent que notre mission commence par un entretien avec le N+1 et parfois également le N+2. Il s’agit pour le coach professionnel d’observer les modes d’interactions et de communication entre les différentes strates de l’organisation. Nous constatons régulièrement que le manager du service ou se déroule cette situation de conflit au travail qui nécessite une médiation, à eu un rôle (souvent inconscient) dans la survenance du problème. Ces raisons sont multiples, comme par exemple un manque de consignes claires, un  « laisser faire », un encouragement à « une saine compétition entre collaborateurs »…

Une intervention de coaching de médiation de conflit au travail impliquera, dans ces cas, d’intégrer le mode d’interactions entre les antagonistes bien sur mais aussi le management (lors de réunions séparées en général).

IL convient de préciser que tous les conflits ne nécessitent pas un coaching de médiation : voir cet article sur le coté positif d’un conflit.

Médiation de conflit au travail : lorsque cela devient nécessaire…

Un conflit entre collaborateurs ou salariés ne devient un problème sérieux qui nécessite une médiation du conflit au travail, que si la situation perdure depuis une durée significative (plusieurs mois ou années) et entraine une souffrance (morale et parfois physique) pour au moins l’une des personnes. De plus ces situations de conflit au travail entrainent souvent des baises d’efficacité ou de performance des organisations ou se déroulent ces conflits au travail.

Le mouvement impulsé par le coach médiateur visera à accompagner, à faire réfléchir, à libérer les personnes de leurs obstacles internes, de les responsabiliser, d’aider à faire des choix, d’aider les acteurs du conflit à trouver l’autonomie suffisante pour avancer dans un projet.

médiation de conflit au travail

Afin de travailler sur la relation entre ces personnes, le coach médiateur s’appuiera aussi sur la nécessité de répondre à une exigence de la hiérarchie d’améliorer largement une situation devenue insupportable pour tous, la plupart du temps. Clairement il fixera dés le début un cadre strict des attentes et besoins sur lequel les antagonistes travailleront dans une tentative de médiation du conflit au travail.

Nos éléments d’intervention possibles :

  • Donner des clés pour le renouvellement de l’écoute, de la confrontation des opinions, des dialogues,
  • Focaliser l’attention sur les points communs, les points d’accords des personnes (il y en a toujours !)
  • Être orienté futur positif ; comment préciser et partager une vision positive sur des objectifs communs ?
  • Utiliser le questionnement positif pour amener les personnes à se projeter positivement dans le futur
  • Travailler sur l’intérêt pour chacun de sortir du conflit au travail et trouver un fonctionnement relationnel « neutre » et moins problématique, voir même écologique
  • Avoir une écoute impartiale, bienveillante et reformuler ce qui est dit
  • Rappeler le cadre ferme et impératif posé par le management. Une contrainte imposée à tous les acteurs du conflit au travail
  • Reformuler les interactions en identifiant les points de dysfonctionnement aux différents niveaux pour aider à la compréhension des processus qui se déroulent hors de la conscience des acteurs

Pour conclure cet article, il faut être conscient qu’un coaching de médiation de conflit au travail n’est nécessaire que pour des conflits installés et préjudiciables aux acteurs eux-mêmes ou leur environnement. Ce sont souvent de situations complexes et bien installées ce qui présente des possibilités de résolution limitées mais réelles. Vous devez être conscient qu’une fois l’action du coach médiateur réalisée, il convient de vous interroger sur le fonctionnement interne et sur les modes de managements existant dans votre organisation afin de changer un élément du système qui « pose problème » dans le contexte.

Pour aller plus loin consultez notre dossier spécial « gestion de conflit au travail »


Aller plus loin

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TP2016 BDThierry Pacaud. Dirigeant, Coach Systémique exécutif certifié, psycho-praticien en Programmation Neuro-Linguistique (PNL)

| Président du Cercle pour la Motivation | Vice-Président Paris IdF de l’International Coach Fédération




Comment faire une critique positive au travail ?

gestion de conflit au travail

Il faut bien l’avouer, les conflits au travail (et dans la sphère privée) viennent bien souvent du fait que l’on ne sait pas comment communiquer avec un collègue, un collaborateur ou un supérieur. Nous sommes naturellement tournés vers le jugement et une lecture plutôt critique des événements qui s’appuie sur les éléments négatifs (on dira les points d’amélioration…).

Cette attitude reflexe crée souvent des rapports conflictuels et favorise les conflits au travail. L’enjeu pour éviter d’avoir à gérer les conflits, consiste non pas à « désamorcer les conflits » mais à éviter qu’ils n’arrivent.

Pour cela le manager, le collègue qui souhaite éviter le conflit, toujours consommateur d’énergie et pénalisant la cohésion et la performance de l’équipe, la cohésion du groupe, travaillera à développer régulièrement son attitude réflexe évoquée plus haut : éviter de communiquer avec l’autre sur le mode du jugement et de la critique négative… Vaste sujet que de découvrir comment faire efficacement une critique positive au travail !

 Comment faire une critique positive ? Comment éviter un conflit au travail ?

Il s’agit donc de voir la situation d’une autre manière et ainsi s’exprimer naturellement d’une manière positive.

Les pistes que nous vous proposons sont simples dans leurs présentations et demandent un travail personnel sérieux, sur la durée (au moins plusieurs semaines) pour devenir naturelles. L’accompagnement d’un coach en entreprise peut accélérer le processus d’acquisition.

Il est nécessaire tout d’abord de se « regarder » faire une critique : comment est ce que je présente les choses ? quels sont mes premiers mots ?

Il est probable que spontanément vous disiez quelque chose qui ressemble à cela : «  lors de la réunion de travail tu a été plutôt grossier en décrochant ton téléphone à 3 reprises et en discutant longuement ensuite. Cela est irrespectueux et gène le déroulement de la réunion« .

Vous pouvez faire beaucoup mieux… et moins « agressif » envers l’autre, car c’est ainsi qu’il ressentira votre intervention. Ce qui aura pour conséquence de vous diriger tous les deux vers le conflit négatif.critique positive

Une première chose pour faire une critique positive : éviter de juger dans sa façon d’exprimer le problème. Pour cela vous pouvez vous poser une question simple : »pour quelle raison je dis cela?« 

Exemple : « tu as été grossier lors de la réunion » = lorsque tu décroches ton téléphone en réunion cela me dérange et m’énerve car je ne me sens pas respecté.

Éviter le conflit au travail en faisant des critiques positives et non pas négatives est la meilleure solution.

Il s’agit de suivre une méthode bien connue la méthode DESCC mais en se l’appropriant au fur et à mesure…

L’ensemble du processus se déroulera en utilisant le JE plutôt que le TU plus jugeant.

D:

D’abord Décrire les faits de façon neutre et objective ! comme si vous étiez un papillon posé au plafond et qui observe l’événement (un papillon doué de logique et de raison bien sur ! ) ; si besoin poser des questions factuelles : »je t’ai vu décrocher ton téléphone 3 fois et parler assez longuement ensuite ».

Être orienté faits et non pas jugement.

E:

Exprimer ses émotions, ses sentiments toujours sans jugement envers l’autre et avec le « je » : « Je suis énervé lorsque tu décroches ton téléphone et cela me perturbe pour suivre la réunion ensuite ». Vous pouvez ajouter que cela est important pour vous que chacun soit attentif à favoriser le bon déroulement de la réunion.

Cela évitera d’entrer en conflit stérile contrairement à un : « tu as été grossier de… » non ?

S:

S comme suggérer des Solutions qui soient acceptablse et non jugeantes. Les solutions peuvent venir de l’autre ! ou de vous, voir des deux… « Que pourrais tu faire pour éviter ce dérangement en réunion ? » « t’est il possible de faire autrement que décrocher en réunion ? », « si l’on réfléchissaient à des solutions qui nous conviennent ? ».

C :

C comme Convaincre et Conclure.

Convaincre en montrant les avantages de la solution (avantages pour lui, vous, les autres …).

Conclure signifie prendre et faire accepter une décision … pas toujours simple !

Reformuler les points de l’accord et les faire valider de façon explicite par l’autre partie : « mettre son téléphone sur mode avion permet d’être concentré sur la réunion, d’échanger avec les autres, de raccourcir la durée de la réunion, etc… et donc nous sommes bien d’accord sur cela ? »

Et terminer l’échange en expliquant votre satisfaction de cet échange positif et respectueux par ex.

S’il accepte, confirmez par écrit (email par ex).

S’il se dérobe, continuer jusqu’à ce que la formulation soit explicite et ne laisse plus place à interprétation… si cela n’est pas possible, interrompre en constatant que le problème perdure et qu’il est important pour vous de trouver une solution prochainement.

Votre interlocuteur fait preuve de mauvaise foi évidente ou se met en colère : concluez l’échange en constatant que le sujet n’est pas clos en demandant à l’autre de réfléchir à la question et éloignez vous physiquement pour rompre la spirale non verbale de la communication.

Dans le cadre de ce dossier sur le conflit au travail et son approche par la personnalité, vous pouvez lire d’autres articles en cliquant sur l’image :

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thierry Pacaud coach de dirigeant

Thierry Pacaud Dirigeant, Coach Systémique exécutif, praticien en PNL | Président du Cercle pour la Motivation

 

 

 




Quand et comment savoir dire non au travail

gestion de conflit au travail

Pour dire oui, il faut savoir dire non » François Mitterrand.

En reprenant cette citation et en l’adaptant aux personnes que nous accompagnons au travail, je dirais que savoir dire non aux autres c’est s’offrir la possibilité de se dire oui à soi même… Et oui !

C’est même une grande partie des enjeux de cette capacité à mesurer objectivement une situation et prendre une décision écologique pour vous et l’autre. Cela sera un non ou un oui selon votre analyse et votre décision raisonnée.

Concernant le cas (un peu) particulier de dire non à son N+1 ou N+2, nous développerons ce point un peu plus loin, car il peut, dans ce cas, être intéressant d’étudier comment dire oui… et faire comprendre ce que cela implique dans le cadre de votre travail.

Parlons d’une collaboratrice que nous avons coaché pendant quatre mois sur son développement en terme d’assertivité (affirmation de soi et de ses opinions). Marie est une collaboratrice et une collègue facile, elle est disponible et souvent prête à aider sur un dossier ou une demande de dernière minute. Elle reste souvent plus tard le soir car elle doit finir de boucler des dossiers ou faire ce qu’elle à accepté de faire pour « dépanner » tel ou tel collègue.

Marie ne sait pas dire NON, et ainsi elle dépense une bonne partie de son énergie sur des taches et priorités d’autres personnes. Ce qui à souvent pour conséquence de l’obliger à repousser ses propres priorités. Comble de tout, ce comportement qu’elle croit vertueux et aidant à avoir une bonne image auprès de son responsable ou ses collègues fini par lui jouer des tours. En effet « elle est toujours en retard sur ses plannings » ou n’est pas forcément la meilleure ressource pour régler tel problème » (évidemment, car pour faire plaisir elle accepte de sortir de sa zone de compétence).

Savoir dire non au travail, c’est compliqué…

Oui mais voila, dire non c’est compliqué car cela nous amène à affronter quelques croyances personnelles fortement ancrées au fond de nous depuis l’enfance…

Dire non, pour Marie, est perçu comme la négation d’aider son prochain, de lui donner de l’attention, de l’assister, de se sentir importante voire indispensable (une façon inefficace d’améliorer sa confiance en soi)…

Mais qui à décrété cela ? que se passerait il si vous ne disiez pas oui ? …

 Dire oui trop souvent cela peut avoir des désavantages dont Marie n’était pas consciente : vous perdez en légitimité et votre avis perd de son importance pour les autres ; perdre un peu plus de votre estime de soi ; affaiblissement de votre capacité à être bien au travail, à laisser s’exprimer votre vrai potentiel ; parfois, même agir contre vos valeurs profondes, etc…

Savoir dire non au travail est une compétence !

Nous ne sommes pas tous égaux devant le pouvoir de dire non. Pour certains comme Marie, cela renvoi à la crainte de déplaire, à son besoin d’être appréciée, à la croyance erronée qu’il est mieux de cacher ses émotions et de donner une apparence, une image que l’on pense être celle attendue par les collègues ou supérieurs… Pour d’autres ce sera la confusion entre le fait d’exprimer un avis ou une décision négative et penser que cela est agressif et risque de créer un « conflit » négatif.

Savoir dire non à son chef ou ses collègues

Voici quelques pratiques que nous partageons avec nos clients lors de coaching en les adaptant aux profils et personnalités de nos coachés. Car une fois le travail de réflexion et d’intériorisation réalisé, presque tout le reste est question de forme.

1/ Prenez le temps d’identifier ce qui est important pour vous et reconnaître ce qui ne l’est pas. Je parle ici de ce qui est aligné avec vos valeurs et ce qui vous « fait du bien », ce qui libère votre énergie et votre performance. Si vous ne savez pas à quoi vous voulez passer votre temps, vous ne saurez pas non plus clairement ce à quoi vous ne voulez pas passer votre temps !

2/ Observez les faits, le contenu de la demande et expliquez.

Si vous considérez que votre réponse devrait être un non, prenez conscience que ce n’est pas à la personne qui demande que vous dites non, mais à la situation, à la demande elle-même!

Vous pouvez par exemple remercier le demandeur, souligner les qualités de celui-ci et en même temps lui expliquer que : vous n’avez pas les meilleurs compétences, le temps nécessaire avant x jours, etc pour répondre positivement à sa demande (il est important pour vous et pour le demandeur de comprendre les raisons objectives d’un refus) et s’il insiste, vous pouvez confirmer vos arguments sans entrer dans une justification excessive qui serait contre productive pour vous.

Parfois cela peut vous aider de proposer une alternative écologique pour vous : « je ne peux répondre favorablement à ta demande car j’ai déjà de nombreuses tâches à réaliser dans ces délais. Par contre si tu le souhaites, dans x jours nous pouvons passer une heure pour étudier d’autres possibilités ».

3/ exercez vous petit à petit, commencez par dire non dans des situations sans enjeux (refuser une baguette trop cuite et la demander moins cuite…). Fixer vous des objectifs quantitatifs et contextualités (x fois par jour, dans telle et telle situation non pro ou pro…). Vous pouvez aussi faire cet exercice mental: imaginez vous dans le futur, décrivez la situation imaginaire en détail et observez vous en train de dire non ! Entendez le son de ce mot, prononcez le … la Programmation Neuro-Linguistique a démontré l’efficacité de ce genre d’exercice.

4/ Pour améliorer votre capacité à vous sentir mieux et dire non parfois, vous devrez vous entrainer et encore vous entrainer. Soyez patient, cela peut prendre des mois ! mais soyez bienveillant et patient avec vous-même, il est probable que parfois vous allez culpabiliser. Faites ce que vous pouvez et vous progresserez, même à petits pas… Ce qui compte c’est de continuer vos exercices quotidiens et célébrer vraiment chacune de vos petites victoires.

Comment dire non à son supérieur, son N+1 ?

 Le cas (un peu), particulier de dire non à son N+1 nécessite le même travail que dire non à ses collègues ! C’est plutôt dans la forme du « refus » que nous vous conseillons une autre présentation.

Partons du principe que votre manager, votre supérieur est apte à évaluer votre charge de travail, votre compétence et que s’il vous demande de réaliser une tache de plus, même si vous êtes déjà « surbooké ». Donc vous n’avez qu’a accepter…

Quelle croyance vous permet elle de considérer qu’un supérieur ne se trompe jamais ? Un peu comme vos parents lorsque vous étiez petit… ?

Peut être convient il de valider la demande, la reformuler pour vérifier que vous l’avez bien comprise et ensuite résumer votre contexte en reprenant votre charge de travail , etc. Un manager appréciera toujours un collaborateur qui respectueusement l’alertera sur une autre vision d’une situation, sur une mise en garde ressentie réellement par ce collaborateur.

Pour consulter les autres articles concernant ce dossier spécial, cliquez sur l’image gestion de conflit au travail


 

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Gérer un conflit au travail : Que faire, comment réagir ?

gestion de conflit au travail article également paru dans lesEchos.fr lesEchos

 

 

Le terme conflit fait peur ! on pense conflit armé, bagarre, vainqueur et vaincu …

Pourtant le conflit fait partie de notre quotidien. Ne pas être d’accord avec votre supérieur, votre collègue… C’est potentiellement entrer en conflit ! Gérer un conflit au travail c’est aussi l’opportunité de créer ou renforcer des liens avec les autres, de progresser sur une idée, une conviction.

Certes il est plus facile et plus simple de discuter avec les personnes qui sont du même avis que vous ! mais c’est dans le débat et la confrontation d’idées, de convictions que se construisent les progrès et les projets performants.

Une grande majorité des managers déclarent passer une part importante de leur temps de management à gérer les conflits au travail, dans leur équipe. Comment faire et comment réagir pour gérer un conflit ?

Nous ne sommes pas préparé à rentrer efficacement en conflit pour la plupart de nous. Sans doute parce que nous superposons deux termes différents: conflit et violence (verbale, psychologique, morale…).

 Gérer un conflit au travail : les solutions efficaces

Selon Charles Rojzman (1) il vous convient de passer par trois étapes pour ne plus confondre violence et conflit et adopter une attitude « assertive », positive et constructive dans nos rapports avec autrui. gérer un conflit au travail

1/ Tout d’abord, savoir que la violence ne s’exprime pas uniquement sur le mode de la colère et de comportements agressifs envers l’autre. Ce n’est donc pas forcément par ce « marqueur » que la violence va exister, mais par une attitude des antagonistes qui consistera à mal considérer l’autre. Le considérer comme inférieur, en intelligence, origines, etc… Mépriser l’autre, le déconsidérer, le dévaloriser par de petites phrases jugeantes et critiques par exemple, relève de la violence et pas du conflit.

Une fois cela compris, entrer en conflit pose moins de problèmes !

2/ Le conflit c’est « entrer en désaccord » rien de plus ! Débattre, tels Platon et Socrate sur la République par exemple est une belle illustration du positif qui peut émerger d’un conflit. En somme donc, le conflit évite la violence (sous toutes ses formes)et apporte aux groupes la possibilité de construire une vision partagée, plus pertinente.

3/ Oser le conflit, au travail ou avec des inconnus, c’est découvrir personnellement ce que l’on gagne à faire confiance au débat, à bien considérer « à priori » l’autre, à le respecter et attendre la même chose en réponse. C’est cet état d’esprit intérieur et personnel qui va créer les conditions favorables à un débat, un conflit positif et constructif d’une relation, d’une meilleur estime de soi.

Il faut être conscient que cela n’est pas toujours facile de gérer un conflit au travail … Comment faire lorsqu’il s’agit d’une collègue avec qui les occasions de conflits violents se multiplient depuis des mois ? Que la violence est installéegérer un conflit au travail ? Cette situation nécessite de travailler sur sa confiance, son estime de soi, ne pas se dévaloriser personnellement ni culpabiliser. Oser « lâcher » le premier c’est parfois difficile et peut prendre du temps… Mais quel bienfait ensuite ! 

Un conseil, dans ces situations, n’hésitez pas à partager avec un collègue bienveillant ou un conjoint ; ou mieux encore faites vous accompagner par un coach certifié rompu à ce genre de situations.

 

Dans le cadre de ce dossier sur le conflit au travail et son approche par la personnalité, vous pouvez lire d’autres articles en cliquant sur l’image :

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thierry Pacaud coach de dirigeant

Thierry Pacaud Dirigeant, Coach Systémique exécutif, praticien en PNL | Président du Cercle pour la Motivation

 

(1) Charles_Rojzman




Cohésion d’équipe, team building : Le paradoxe d’Abilène et la prise de décision en équipe

gestion de conflit au travail

Le paradoxe d’Abilène est une situation dans laquelle une équipe, un groupe de personnes, adoptent de façon consensuelle une mauvaise solution qui ne convient à personne (article paru dans les Echos.fr).

les-echos.fr_Le paradoxe d’Abilène tire son nom d’une petite ville du Texas, ou un sociologue, Jerry Harvey à imaginé une parabole illustrant comment un groupe d’individus arrive à prendre une décision qui semble satisfaire le groupe, mais qui finalement se révèle décevante pour chacun des membres.

Voici la parabole : En plein été, par une chaleur accablante, quatre personnes de la petite ville de Coleman au Texas, situé à environ 85 kilomètres d’Abilène, se prélassent sur une véranda. Sous la faible brise d’un ventilateur, ils jouent aux dominos et sirotent paisiblement une limonade fraiche. Une des personnes propose alors qu’ils se rendent tous à Abilène prendre un repas dans une cafétéria de la ville.

Chacun pense que c’est une mauvaise idée, mais accepte pourtant la proposition croyant que l’idée plaît aux autres membres du groupe.

Le trajet s’avère éprouvant. La vieille Buick qui les transporte n’est pas climatisée et la poussière s’engouffre par les fenêtres ouvertes et colle à leur visage en sueur. Une fois à destination, ils prennent un repas quelconque et s’embarquent ensuite pour le chemin du retour et avalent pour la seconde fois de la journée poussière et kilomètres dans une voiture transformée en étuve.

Ce n’est qu’une fois de retour à Coleman que tous avouent finalement ne pas avoir eu envie d’aller à Abilène.

Au final, ils n’y sont allés que parce que chacun croyait que les autres membres du groupe souhaitaient vraiment prendre ce repas à Abilène.

En conclusion, ils s’accusent mutuellement pour ce manque de communication .

> Il s’agit d’un exemple des conséquences de la pensée collective et du conformisme de groupe.

 Cohésion d'équipe, coaching d'équipe

La cohésion d’équipe et la motivation d’équipe

 En terme de cohésion d’équipe en entreprise, cette parabole est pleine d’enseignements

Lors d’une décision de groupe et plus encore dans le cadre du travail d’équipe, chacun des membres du groupe sait ce qu’il voudrait, mais faute de communication, faute d’un manager averti ou d’une maturité d’équipe satisfaisante, le groupe finit par produire exactement l’opposé de ce que chacun voulait réaliser…

Le résultat est alors frustration, irritation, confrontation, inefficacité et démotivation.

En terme de cohésion d’équipe et de performance d’équipe (qu’elle soit de direction, commerciale, de production, administrative, etc),vous avez sans doute en mémoire des événements récents qui corroborent cette parabole de votre propre voyage à Abilène !

Par exemple :

Votre dernière réunion au travail… Quelques pistes !

  • Quelle est la dernière fois que vous n’avez pas osé exprimer clairement votre avis en groupe ?
  • Quelle était votre crainte, pour ne pas l’avoir fait?
  • Citez un exemple personnel où le fait d’exprimer votre avis dans un groupe aurait pu changer l’issue négative d’une décision.
  • Quels étaient les risques (imaginaires ou réels) que vous encourriez à vous exprimer dans cette occasion ?
  • Qu’avez-vous vraiment gagné à ne pas vous exprimer ce jour-là ? et votre équipe ? Qu’avez vous perdu ?

Voici comment le paradoxe prend naissance : Un membre de l’équipe fait une proposition que vous cautionnez en dépit de sérieuses objections. Animé par la peur d’être rejeté par les membres de l’équipe, vous vous joignez à leurs avis dans la poursuite d’une décision vous apparaissant, personnellement, mauvaise, voire dangereuse pour l’équipe ou l’entreprise .

Jerry Harvey illustre avec ce paradoxe d’Abilène une situation que nous rencontrons régulièrement lors de coaching d’équipe ou d’opération de cohésion d’équipe visant à augmenter la maturité d’équipe : le fait que des personnes compétentes et motivées, au contact des autres membres de l’équipe, commettre de leur propre gré, des actions opposées à leurs avis voire contraignantes.

En somme, les victimes du paradoxe d’Abilène font carrément le contraire de ce qu’ils veulent faire… Imaginez ce que ce comportement régulier provoque dans l’organisation en terme de performances voir même en terme de mise en danger…

Progressivement, les équipiers se détachent des décisions prises par le groupe et s’enferment dans un rôle d’exécutant, de suiveurs passifs… Démotivés.

Si du fait de la culture de l’entreprise ou du style de management (management hiérarchique et directif des années 80 encore très présent en entreprise par ex.). Se trouvant dans un contexte où leurs points de vue et leurs compétences peuvent difficilement peser dans la balance, ils sont en proie à l’insatisfaction, la frustration, la colère et voient se multiplier les conflits interpersonnels.

L’échec de projets collectifs, l’improductivité des décideurs et le désengagement des collaborateurs sont autant de boulets à porter pour une organisation aux prises avec le paradoxe d’Abilène.

Un fin manager, qui aura une posture de manager-coach par exemple sera capable d’identifier ce type de dysfonctionnements ; nous intervenons souvent dans ce type de contexte pour aider ces équipes, ces managers, à gagner en maturité d’équipe et donc en performance.

La cohésion d’équipe, entraine la motivation d’équipe et la motivation personnelle des équipiers. Cette cohésion s’obtient notamment par la capacité du manager à créer les règles de fonctionnement du groupe et par sa posture d’animateur et garant du rôle de chacun et de leurs « protection » dans l’équipe.

>> Points de vigilance pour le manager : Les projets ou les décisions qui obtiennent un consensus rapide, sans opposition. Le consensus si spontanément obtenu n’est peut-être qu’un signal exprimant une difficulté de l’équipe et un besoin de travail sur la cohésion d’équipe en mode « team development » plutôt que team building.

 Si vous souhaitez échanger sur cet article ou si vous avez une question, une demande concrète, nous vous proposons un échange sans engagement de votre part par courriel ou par téléphone, cliquez : ICI

gestion de conflit au travail

Dans le cadre de ce dossier sur le conflit au travail et son approche par la personnalité, vous pouvez lire aussi:

Ththierry Pacaud coach de dirigeant, conseil en communication hors médiaierry Pacaud

Coach Systémique certifié (International Coach Federation), praticien en PNL & Conseiller en Communication Interne.

 




Le triangle dramatique de Karpman ou comment rendre les relations en entreprise plus efficace ?

gestion de conflit au travail


coaching et triangle dramatique

Les jeux psychologiques prennent place aussi bien dans la vie personnelle que dans le monde professionnel.

Mais ils ont un coût important pour le bien-être et la performance d’une organisation car ils sont générateurs d’inefficacité, de sentiments négatifs, de conflits négatifs, ils sont consommateurs de temps et ils ne résolvent en rien les situations problématiques.

En terme de management et de leadership, voir même de harcèlement moral, les éléments ci-dessous nous semblent éclairant pour tous manager ou collaborateur. Connaitre le fonctionnement du processus décrit ci-dessous,  permet de l’identifier et de limiter sont effet toxique dans les relations.

C’est un sujet que nous abordons parfois lors de coaching de managers notamment.

Un triangle vraiment dramatique !

L’un des jeux psychologiques le plus commun est celui du «Triangle Dramatique » ou « Triangle de Karpman », concept qui a été mis en évidence par Stephen Karpman (psychologue américain des années 70) et entre dans le domaine de l’analyse transactionnelle (A.T.).

Le Triangle Dramatique (dramatique dans le sens grec : drama = théatre)

C’est un mode de fonctionnement relationnel qui fait partie des « jeux de manipulation » et qui est préjudiciable pour chaque personne impliquée. Il est a noter qu’aucun des protagonistes ne s’en aperçoit la plupart du temps !

Le Triangle Dramatique met en œuvre trois rôles, au sein d’une relation résolument dynamique, c’est-à-dire que chacun des participants va passer d’un rôle à l’autre, en fonction de l’évolution de la situation.

Les 3 rôles du Triangle Dramatique sont les suivants :

la coaching systemique au secours du triangle dramatique

Le rôle du Persécuteur : c’est le rôle du « méchant ». En entreprise, c’est celui qui va mettre en application des règles très dures, critiquer au lieu d’évaluer, humilier, établir des contrats peu clairs, être agressif, être dévalorisant,  pointer ce qui ne va pas, …    Son bénéfice : il exerce ainsi un pouvoir sur les autres 

Le rôle de la Victime : elle se plaint, se déclare incompétente, incapable, voit des difficultés partout. Dans ce rôle, elle se croit protégée.  Cette personne a sans cesse autant besoin d’aide que de critiques et de blâmes pour se sentir malheureuse. Pour elle même, cette personne se sent irréprochable, même si extérieurement, elle parait toujours découragée, incapable de prendre des décisions. Elle va attirer soit le Persécuteur, soit le Sauveteur. Son bénéfice : les autres s’occupent d’elle.

Le rôle du Sauveteur : il protège, s’interpose, sauve. Il est convaincu de devoir absolument faire quelque chose, et qu’il sait mieux faire que quiconque. Dans ce rôle, il pense que les autres sont incapables de se débrouiller seuls, de se prendre en charge, de reconnaître ce qui est bon pour eux. Il se pose en Sauveteur que les autres le veuillent ou non, alors qu’inconsciemment il ne veut sauver personne. Son bénéfice : il se sent valorisé, indispensable, irremplaçable.

Les comportements Persécuteur-Victime-Sauveteur sont rarement conscients, et il faut souvent de nombreux « jeux » destructeurs pour qu’une personne prenne conscience qu’elle « joue » et envisage de sortir de ses triangles habituels.

Le problème de ce « jeu psychologique »  vient du fait que la communication n’est plus basée sur des faits et une lecture objective de la situation, mais sur la posture symbolique adoptée par chacun, comme dans une pièce de théâtre.

La relation entre alors dans une spirale négative, potentiellement conflictuelle, sans pouvoir aboutir à une solution. On peu même dire que chaque protagoniste va « rechercher » cette forme de relation pour en faire souvent son mode principal de communication au travail par exemple.

Exemple de « jeu » :

– Le Persécuteur rend son collaborateur coupable du temps perdu : « débrouillez-vous pour gérer votre temps ! »

– La Victime se laisse imposer des objectifs et des priorités. Elle croit qu’elle n’est pas capable de faire valoir ses propres projets : « je ne sais pas dire non. Je suis écrasé par vos objectifs et vos priorités »,

– Le Sauveteur abandonne ses projets personnels pour se mettre au service du collaborateur : « je n’ai pas de temps à moi (ou je n’en ai pas les moyens) mais je vais te venir en aide ».

A aucun moment, les protagonistes se mettent en posture d’analyse objective de la situation et de recherche de solutions.

Comment le coach peut permettre d’éviter ou d’aider à sortir de ces jeux psychologiques ?

Tout d’abord, le coach va permettre une prise de conscience du/des rôles habituels du coaché  (rappelons que les participants sont généralement inconscients): Persécuteur, Victime, Sauveteur. En général, on a chacun un ou deux rôles favoris. Cette prise de conscience est le préalable nécessaire au changement.

Ensuite, le coach va permettre au coaché d’identifier des comportements et des attitudes plus efficaces et qui vont lui permettre d’éviter de rentrer dans ces « jeux ».

Quelques exemples d’évolutions par un coaching :

– Apprendre à un Persécuteur à passer de « imposer son avis » à « donner son avis », lui apprendre à proposer une vision du monde différente, à  accepter de négocier, à accepter que les autres aient des avis différents et souhaitent faire les choses de manière différente que la sienne,

– Apprendre à une Victime à ne plus « imposer sa faiblesse ou sa souffrance » et à « demander de l’aide pour les tâches difficiles, négocier des délais », à s’affirmer, à affirmer son point de vue, poser ses limites, …

– Apprendre au Sauveteur à passer du « s’inquiéter pour l’autre » à « proposer son aide » : « je suis à ta disposition, si tu as besoin, tu peux venir me voir », proposer des feedbacks, ..

Le coach va également travailler avec son coaché sur l’apprentissage de méthodes de résolution de problèmes.

Ces problématiques ne peuvent être efficacement abordés que lors de coaching s’étalant sur 8 à 12 séances.

Christine Conti.

Coach et spécialiste R.H.

 

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