Pourquoi un coaching de patron de Start-up ?

Nous sommes régulièrement contacté par des patrons de Start Up qui éprouvent des difficultés soit organisationnelles, soit stratégiques, ou encore de développement. Prenons l’exemple de ce jeune patron de Start-up (appelons le Hugo) soumit à une lourde pression temporelle, organisationnelle et financière. Créateur de sa société dans le domaine de la réalité virtuelle et événementielle, il se sentait seul, sous pression continue, il éprouvait du mal à déléguer à ses équipiers pour se soulager de sa charge de travail… Il se croyait/pensait capable de tout surmonter jusqu’au jour où il a dû faire le constat qu’il n’y arriverait pas seul. Si aujourd’hui, nous souhaitons raconter cette expérience de coaching de patron de Start-up, c’est que nous sommes conscients de cette motivation qui vous anime mais aussi de ces enjeux qui peuvent limiter votre potentiel ou vous amener à faire de mauvais choix.

Coaching de patron de start-up : Une mauvaise gestion du temps ?

Un contexte difficile pour lui, mais également difficile pour son équipe, le patron étant « au four et au moulin » ne pouvant plus endosser son vrai rôle de dirigeant. Anciennement salarié d’un grand groupe dans lequel nous avions organisé un séminaire de cohésion d’équipe, il nous a recontacté mais, cette fois-ci, pour que notre expertise profite à sa start-up.

« Je suis toujours débordé ; je ne m’en sort pas » disait-il. Un jeune homme motivé, au profil sérieux, organisé, qui pourtant semblait avoir un sérieux problème de « gestion du temps ».  Pour lui, les premières séances de coaching de patron de Start-up ont consisté à lui faire prendre conscience qu’il avait intégré l’idée que seules les missions qu’il contrôlait lui-même pouvait être parfaitement accomplies… Il ne déléguait plus à son équipe par manque de confiance ou bien « pour gagner du temps » ou encore économiser un salaire… Et se retrouvait ainsi seul à devoir endosser souvent le rôle de plusieurs de ses salariés. coaching de patron de start-up

 

Analyse, regards croisés, cadrages des priorités, prise de conscience : Résultat du coaching de patron de start-up

Après un rapide panorama de la situation décrit par Hugo, Nous avons discuté ensemble de sa vision, de ses objectifs pour la start-up. Puis nous avons partagé avec lui sur le décalage entre sa vision « idéale » et la réalité du terrain.

Loin d’assurer principalement le rôle pour lequel il était fait, à savoir dirigeant, il nous raconte : « Là je suis à la fois comptable, commercial, programmeur, chargé de la communication… ». Cette quadruple casquette n’est en effet assumable pour personne et cela peut être démobilisant pour son équipe elle aussi pleine d’envies. De plus cette pression quotidienne débordant largement sur sa vie privée (travail le week-end, le soir tard…), « pompe son énergie » et de fait ne lui laisse plus la possibilité de se consacrer à l’essentiel de son rôle … Réfléchir stratégie, développer sa vision de dirigeant, développer son business et conquérir de nouveaux marchés et ainsi gagner plus d’argent pour se donner plus de moyens de réussite.

Sa comptabilité, par exemple, pouvait tout à fait être gérée par une tierce personne aussi performante et à peu de frais, lui permettant ainsi de se consacrer aux missions dépendantes de son statut de dirigeant. Il devait apprendre à se concentrer sur l’essentiel : développer son chiffre d’affaire et la rentabilité de son entreprise.

Hugo : « Je suis devenu entrepreneur pour devenir plus libre, car l’expérience grande entreprise n’était vraiment pas faite pour moi. Mais très vite, j’ai étouffé ma liberté dans mon stress à cause de mon incapacité à m’organiser. Le professionnel et le personnel se sont confondus : quand je suis chez moi je suis aussi au travail. C’est un cauchemar pour tout le monde : pour ma femme, mes coéquipiers et pour moi ». Il en était venu à regretter son poste de salarié, sécurisé, peu contraignant et peu motivant.

La bonne intention d’origine d’Hugo, celle de vouloir tout bien faire, avait rendu le climat de cette Start-up pesant. Les liens entre le « boss » et l’équipe devenaient mauvais et les répercussions se ressentaient dans leur travail. Là était le point le plus problématique, car tout le monde s’investissait corps et âmes dans ce projet, et le mauvais rendement se répercutait immédiatement sur eux et leur motivation.

Mais le coaching de patron de start-up lui à permis de  chercher et trouver des solutions efficaces (et adaptées à son contexte) pour qu’il n’ait plus qu’à assumer le seul rôle qu’on lui avait demandé : diriger son entreprise et manager son équipe.

Par la suite, à sa demande nous n’avons pas travaillé qu’avec lui, il fallait que toute l’équipe se sente impliquée. Ils étaient 12 au total, et chacun avait son rôle, souvent inhibé par le stress du dirigeant qui venait « vérifier sans cesse » et « contrôler ». Un de ses équipiers nous a témoigné : « nous avions perdu la stimulation intellectuelle du départ, qui pourtant caractérise une Start-up ». Notre mission en coaching d’équipe a donc été de réhabiliter le climat « bonne ambiance et confiance » qu’affectionnait l’équipe de manière à ce que chacun puisse s’épanouir dans son travail de nouveau.

Les changements :

Pendant 5 mois nous avons accompagné ce dirigeant puis son équipe. L’objectif de notre démarche était de l’aider à « lâcher prise et faire confiance » et à « se focaliser sur l’essentiel de son rôle de patron de start-up ». Au bout de 3 mois à peine, les changements observés étaient radicaux : il avait appris à prioriser ses activités, à se concentrer sur la rentabilité et le chiffre d’affaire de son entreprise, à déléguer et surtout à faire confiance. Le Partner manager, le Business Developper, le Dirigeant… Toute l’équipe semblait respirer un nouvel air.

 Une belle expérience pour nous, heureux de voir notre mission de coaching de patron de Start-up accomplie.

Alice Botte.


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TP2016 BDThierry Pacaud. Dirigeant, Coach Systémique exécutif certifié, Psychopraticien en Programmation Neuro-Linguistique (PNL)| Président du Cercle pour la Motivation | Vice-Président Paris IdF de l’International Coach Federation

 

 

 




Développer son leadership ? Comprendre ses capacités existantes et développer des compétences nouvelles.

De très nombreux ouvrages traitent de ce sujet  « développer son leadership » et nous avons souvent à accompagner en coaching professionnel des managers ou dirigeants qui ont besoin de progresser, d’aller au delà de ce qu’elles ou ils ont pu réaliser sur leurs seules propres « qualités ».

Bien souvent les coachs ou mentors « classiques » conseillent essentiellement de travailler sur un mode « développement personnel » qui consiste à avoir une compréhension claire et poussée de soi, de ses qualités de ses points forts, etc …

Selon nous, cette approche n’est qu’une étape nécessaire mais surtout pas suffisante pour développer ses capacités et son envergure de leader. Il faut être très vigilant pour éviter que cette approche qui consiste à travailler sur l’existant ne vous « embourbe » dans votre passé. En effet, gagner en leadership correspond aussi à un développement, un changement ou au moins une évolution « vers le haut » de votre posture et de vos capacités de leader dans une situation donnée. Les cadres que nous accompagnons sur ce sujet sont souvent en recherche d’amélioration d’une posture et d’un mode de management qui a atteint ses limites devant une promotion professionnelle désirée ou obtenue.

Nous les confrontons parfois au paradoxe de vouloir être « différent » ou plus « efficace » ou plus « légitime » ou « authentique » dans leur posture de leader et le fait de travailler uniquement sur leur existant en vue de l’améliorer. Selon nous pour développer leur leadership, l’évolution la plus performante sera celle qui les fera aussi sortir de leur zone de confort. Cette démarche d’évolution de compétence en leadership passera en bonne partie par la découverte des « bonnes pratiques » de leaders modèles et de la modélisation (pour appropriation) de ces comportements vertueux.

Développer son leadership dépend de votre capacité à la mise en action de nouveaux « pattern »

Le meilleur moyen de faire évoluer vos talents de leader est d’élargir vos limites. Sortir de votre zone de confort en pratiquant de nouvelles façons de faire qui par apprentissage – parfois difficile à assimiler ou à vivre – vont vous amener à comprendre ce que vous pouvez et voulez devenir. Un nouveau poste de dirigeant nécessite souvent un  nouveau leadership.

Plus de leadership : quelle image de soi-même ?

confiance en soiDans cette démarche volontaire de développer son leadership adapté à votre nouvelle situation, vous pouvez parfois éprouver un sentiment d’incompétence, d’incapacité, voir  d’imposture. En réponse à cela vous risquez d’être tenté de vous appuyer  sur une recherche de plus d’authenticité personnelle. Une manière de revenir à ce que vous savez bien faire… Être authentique c’est être soi même dans les situations professionnelles, mais c’est aussi une façon de ne pas évoluer à l’extérieur de sa zone de confort … Si vous n’êtes pas sûr de vous, pas sûr d’être « à la hauteur » de la tâche, c’est pratique et rassurant de se raccrocher à ce que l’on sait bien faire. Être authentique oui mais notre conseil est de ne pas être que cela à tout moment.

Ce que nous préconisons consiste à travailler son authenticité à la seule condition que ce ne soit pas un prétexte à ne pas développer d’autres capacités intrinsèques nouvelles. En effet, vos nouvelles équipes, vos N-1, vos égaux n’attendent pas de vous que vous soyez juste la personne que vous avez toujours été … Mais que vous développiez plus de compétences et de qualités de leadership par exemple ! Et vous n’y arriverez qu’en sortant de votre mode habituel, en cherchant, modélisant et adaptant votre nouveau mode de leader aux besoins du contexte et de vos équipes. Partager une idée, une vision, faire adhérer vos équipes nécessitera sans doute de faire bien plus que ce qu’avec authenticité vous savez déjà faire… Il vous faudra aller sans doute plus loin et donc explorer de nouveaux territoires intrinsèques que vous allez sélectionner et dans lesquels vous allez progresser.

Le coaching professionnel de dirigeant ou de manager, pour nous, consiste pour partie à vous accompagner dans ce voyage utile, nécessaire et enrichissant : Développer son leadership.

Développer son leadership


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TP2016 BDThierry Pacaud. Dirigeant, Coach Systémique exécutif certifié, psycho-praticien en Programmation Neuro-Linguistique (PNL)| Président du Cercle pour la Motivation | Vice-Président Paris IdF de l’International Coach Fédération




Motivation au travail : Envie ou besoin ?

En tant que Président du Cercle pour la Motivation, j’ai souvent l’occasion de travailler avec les membres du cercle ou des experts et DRH intéressés par ce sujet : le besoin comme moteur de la motivation au travail.

Nous convenons tous que la motivation des salariés, y compris la motivation des managers est un point essentiel de la performance des entreprises et structures d’aujourd’hui. Même les entreprises du secteur industriel avec lesquelles nous travaillons constatent le gain en termes de productivités et de performances économiques en agissant sur la motivation des ouvriers. Oui une équipe, un manager plus motivé seront plus efficaces, moins absent, plus innovant, etc …

Le sujet de cet article me vient d’un ami qui me parlait de sa motivation dans la vie privée : »moi j’ai envie, par exemple, de prendre plaisir à visiter un musée. Ma femme par ailleurs me dit parfois « j’ai besoin de fumer une cigarette » … »plant-poussant

Quelle métaphore intéressante entre l’envie et le besoin ! Et aucun rapport avec le tabac !

Dans la motivation au travail, faut il répondre aux envies ou aux besoins ?

Bien sur vous pouvez répondre « les deux » et ce sera vrai ! Mais j’ai l’impression que lorsque l’on parle de la motivation au travail (et l’on pense motivation intrinsèque en général) on sous-entend envie (s) …

De quoi parle-t-on en motivation au travail lorsque l’on parle de besoins ?

Maslow à affirmé que les besoins « de base » devait être rempli pour atteindre des besoins plus « complexes ». Plus tard, F. Herzberg (1957, 1959, 1971) à lui, fait le distinguo entre les éléments démotivants et les éléments motivants.

Mais pour un salarié lui-même, ou un manager qui cherche a motiver ses salariés ? Comment faire pour développer la motivation au travail ?

Nous lui conseillons dans un premier temps de mener un travail d’observation, d’explorer les besoins (perçus) des membres de son équipe (ou de son organisation pour un dirigeant) et de les noter.

Selon nous on peut ainsi, commencer par relever une bonne partie des éléments de besoins « fondamentaux » (Maslow):

Comme par exemple un environnement propre et sécure, un salaire minimum, des conditions de travail nécessaires et suffisantes ; des directives minimums et claires concernant son rôle, etc…

On le voit bien, écrire ce que serait les éléments de besoin minimum pour la motivation au travail ouvre les perspectives de ce que l’on peut lister comme éléments plus « élaborés » et pouvant entrer dans ce que serait les besoins d’un salarié aujourd’hui pour qu’il éprouve une bonne motivation au travail…

Si l’on reprend les conditions de travail par exemple, un bureau ergonomique, une ambiance plus claire ou une déco. innovante (salle de réunion comme on les trouve chez google ou microsoft…), un aménagement favorisant les relations entre extravertis et préservant les besoins des plus introvertis, propice à leur concentration… etc.

Précisons que ce qui compte le plus au sujet des besoins pour la motivation au travail, c’est de découvrir ou mieux connaitre ces besoins (qui vont peut-être favoriser l’envie…de plus de performance, de créativité) des salariés, managers…

La solution qui semble la plus rationnelle et la plus simple est… de recueillir l’expression de ces besoins! Mais comment ?

Les occasions sont multiples et peuvent être une puissante source de management et de motivation justement ! Lors d’un entretien annuel d’évaluation, pendant une réunion spécifique en équipe, à l’occasion d’une consultation (comme par exemple le diagnostic gratuit de la motivation offert par le Cercle pour la Motivation).

En fait, s’intéresser aux besoins satisfaits et aux besoins non satisfaits auprès de vos salaries est déjà source de motivation au travail pour eux. Les associer à cette réflexion, les amener à identifier l’existant, l’inutile et les attentes est un excellent outil de management.

Nous travaillons souvent ces points lors d’accompagnement du changement ou à un certain moment de la courbe du deuil il est utile de travailler sur la motivation intrinsèque des salariés et des équipes.


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thierry Pacaud coach de dirigeant

Thierry Pacaud Dirigeant, Coach Systémique exécutif, praticien en Programmation Neuro-Linguistique | Président du Cercle pour la Motivation.

 

 




Comment fédérer mes équipes ; développer la cohésion d’équipe : coaching par Nelson Mandela

dossier-cohésion eq. Un bon leadership, une capacité à être vrai et aligné avec les valeurs partagées par l’équipe est essentiel pour fédérer mes (vos) équipes. Nelson Mandela, figure exceptionnelle de leadership, nous donne quelques leçons dont nous ferions bien de nous inspirer … Comment fédérer mes équipes ?

Extrait d’un livre paru récemment(1) sur le sujet :

Comment fédérer mes équipes et développer la cohésion d’équipe en 5 points clés selon N. Mandela.

Mandela- fédérer mon équipe

Point 1. Échangez, discutez, débattez

Dans un contexte difficile, il est essentiel de partager sa vision de leader pour fédérer ses équipes (donc en avoir une …) (cette étape gagne souvent à être développée en coaching de dirigeant ou de leadership). Débattre avec vos équipes, vos opposants est la possibilité de vous enrichir et de convaincre à vos thèses. Imposer une direction, une directive ne crée pas la motivation, l’adhésion…

Point 2. Communiquez et puis… Communiquez

Un leader « fédérateur » partage l’énergie et sa force de conviction avec ses équipes.

Il communique sur les réussites et les échecs avec objectivité mais confiance, à la fois entre les membres de l’équipe ou de l’organisation et à « l’extérieur » pour élargir ses supporters, ses « clients » (en interne de l’organisation et à l’externe).

Point 3. Ne fuyez pas les conflits

La méthode « Mandela » pour fédérer les équipes et gérer les conflits se fonde sur quatre piliers :

  1. La perception : analyse objective des points de tension.
  2. La reliance : trouver l’intérêt supérieur commun entre les membres du groupe (médiation), Développer la cohésion d’équipe en créant des interactions entre les individus d’un même groupe.
  3. La résilience : capacité à rebondir (individuellement et en équipe) face à une situation traumatisante.
  4. La coresponsabilité : Mandela cherchera lors de ses vingt-sept années d’emprisonnement, à développer le sens de la responsabilité individuelle et collective pour maintenir la cohésion de ce groupe !

Point 4. Créez du lien

À l’image de Mandela, développez vos comportements en leadership « savoir-relier ». Pour fédérer mon (son) équipe, un leader utilise sa propre expérience du monde pour construire du sens et identifier des opportunités qu’il transforme en résultats concrets (là encore, un coaching de responsable permet d’atteindre plus facilement cet objectif). C’est le cas de Mandela qui, tout au long de sa détention, donnera du sens à son incarcération.

Un leadership du « lien » vise à créer un projet collectif autour de trois axes :

  1. Une perception globale de votre environnement : Mandela, parce qu’il a souffert des premières semaines d’isolement, cherche à développer des relations avec ses opposants d’hier dans une approche pragmatique.
  2. Une analyse détaillée des forces (et faiblesses) en présence et de leurs modes de fonctionnement systémique (SWOT par exemple).
  3. rester à l’écoute des tensions au sein du groupe.

Point 5. Développez votre « consistance », votre « épaisseur »

Mandela explique à son biographe : « Les individus que nous sommes ont tendance à juger leur réussite à l’aune de critères extérieurs, tels que la position sociale ou l’influence, la popularité. D’autres critères sont peut-être plus importants pour juger de l’accomplissement d’un homme et d’une femme : l’honnêteté, la sincérité, la simplicité, l’humilité, la générosité, l’absence de vanité, la capacité à servir les autres, qualités à la portée de toutes les âmes. Cette réussite-là n’est pas accessible sans un solide travail d’introspection et une connaissance de ses forces et de ses faiblesses. La pratique régulière de la méditation peut être très utile. Il est possible que, dans un premier temps, tu aies du mal à identifier les éléments négatifs de ta vie, mais tu en seras récompensé si tu en fais l’effort régulier. »

Comment fédérer vos équipes, développer la cohésion d’équipe nécessite de développer ses capacités de leadership plus que de manager ou de dirigeant. Cela est possible par tous et un travail précis et régulier permet d’atteindre votre niveau efficace de leadership d’équipe ou d’organisation !

(1) « Fédérer comme Mandela, comment obtenir adhésion et motivation », Editions Eyrolles


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Trouver son style de leadership et le développer.

Développer son leadership

Tout le monde n’est pas spontanément prédisposé à avoir un leadership naturel.

Mais d’abord, c’est quoi le leadership ? voici une définition qui nous semble explicite :

  • La capacité d’une personne à influencer et à fédérer un groupe
  • Pour atteindre un objectif commun
  • Dans une relation de confiance mutuelle
  • Et pour une durée limitée

Nous voyons donc qu’un leader, une personne ayant ou voulant développer son leadership ne correspond pas forcément à un statut hiérarchique… Cela est d’autant plus intéressant que l’organisation du travail actuelle et future fera appel à un mode plus « matriciel » où les personnes, salariés, consultants, collègues expatriés, etc collaboreront en « ruche » sans qu’il soit systématiquement besoin de décisions ou interventions hiérarchiques.

Vous le savez, les organisations performantes et qui s’adaptent à des marchés fluctuants et volatiles, sont celles qui ont su sortir du « tout hiérarchique » ou du « râteau » hiérarchique qui bride les performances montantes au détriment du trop contrôlant flux descendant.

Trouver et développer son style de leadership est donc utile et nécessaire pour chacun d’entre vous. Sans aucun doute pour les dirigeants et managers, mais aussi, par exemple, pour les chef de projet qui se voient animer un groupe sans lien hiérarchique direct…coach et communication réussie

Trouver son style de leadership : les préalables

Il existe plusieurs manières d’exprimer votre style de leadership et nous allons les lister. Mais avant tout il convient de faire un travail de réflexion personnelle seul ou mieux avec l’aide d’un coach certifié, en apportant vos réponses à ces questions :

  • Êtes vous vraiment intéressé(e) par la chose collective ? avez-vous le gout naturel pour apprécier les dynamiques en présence dans une équipe par exemple ? La qualité des rapports humains est elle importante pour vous ?
  • Le contexte professionnel vous empêcherait il de développer votre leadership ?
  • Dans quel domaine souhaitez vous développer votre compétence ? Ne tentez pas d’être bon (ne) partout ! ciblez un ou deux domaines.
  • Avez-vous envie de développer votre intelligence émotionnelle ? cette capacité à être à l’écoute des autres, des situations.
  • Vous sentez vous capable de laisser faire votre imagination, votre part de rêve ?
  • Et enfin, vous sentez vous motivé(e) par le fait de sortir de votre zone de confort ? à affronter l’inconnu ?

Une fois répondu à ces points de réflexions, trouver votre style personnel de leadership sera plus facile.

En général on défini 4 familles de leadership. Il est bien entendu que vous gardez votre propre modèle, votre propre style et ces familles ont pour intérêt de vous aider à progresser dans votre propre style de leadership.

Selon les spécialistes mondiaux Hersey et Blanchard, le style de leadership doit s’adapter au contexte et à la population considérée. On ne se comporte pas de la même manière avec un stagiaire qui connait mal le métier, à soif et besoin d’apprendre (même la génération Y 🙂 ) qu’avec un expert dans son métier. Voici une présentation intéressante de ces 4 tendances principales. Il est existe beaucoup d’autre mais j’aime bien cette approche qui a le mérite d’être simple à assimiler et les résultats du test que nous proposons à nos coachés (en individuel ou en équipe) permet un excellent travail de réflexion et de progression.

Voici donc le moment de définir et trouver son style de leadership naturel et comment le travailler :

  • Le style directif

Dans des situations de crise ou d’urgence, ou avec des collaborateurs débutants, les équipes ont besoin d’un leader directif pour fixer les priorités et coordonner les actions. Il s’agit de distribuer les tâches de chacun des membres de l’équipe, sans pour autant court-circuiter leurs expertises individuelles. Dans les moments critiques, les équipes n’ont pas envie de réfléchir : elles veulent une présence forte et rassurante.

trouver son style de leadership

  • Le mode participatif

En période de changement, un bon manager laisse un temps d’appropriation à ses collaborateurs, tout cherchant le consensus. Si un changement de grille tarifaire est soudainement imposé par la direction par exemple, le leader participatif est naturellement à l’écoute du terrain et s’appuie sur son expertise pour mobiliser sur les moyens en vue d’atteindre les résultats escomptés.

  • Le mode informatif

Si le leader doit toujours s’assurer d’être très clair sur la direction qu’il compte emprunter, il peut recueillir des idées auprès de son équipe. Ce type de management est très approprié avec des experts dans leur métier.

  • Le mode « délégatif »

Face à une situation claire et avec une équipe compétente il serait contreproductif d’être trop directif à son égard. Mieux vaut au contraire lui afficher clairement sa confiance. Sans quoi elle pourrait rapidement se démotiver.

 

 

>> Ce qui importe dans tout cela c’est surtout votre capacité à détecter votre style naturel pour à la fois le développer et vous améliorer sur les autres styles de leadership afin de gagner en leadership personnel.


trouver son style de leadershipTémoignage :

Je suis satisfaite du travail effectué avec Marie-Noëlle mon coach. Ma direction m’avais offert cette opportunité pour améliorer mon management car j’avais du mal à gérer plusieurs de mes collaborateurs aux profils « difficiles » et j’avoue que travailler sur mon propre style de leadership m’a beaucoup aidée.

Stéphanie, Responsable d’une équipe commerciale.


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Développer son leadership

 

thierry Pacaud coach de dirigeant

 

Thierry Pacaud Dirigeant, Coach Systémique exécutif, praticien en PNL | Président du Cercle pour la Motivation

 

 




Développer votre leadership personnel pour progresser dans votre carrière professionnelle. Obtenir ou légitimer une promotion par le personal branding

Développer son leadership

Dans nos accompagnements sous forme de coaching de manager ou de dirigeant, nous avons souvent l’occasion de travailler avec notre client dans un travail de réflexion sur sa vision, ses valeurs transposées dans le contexte professionnel et la clarification de ses qualités professionnelles.

Augmenter son « employabilité », obtenir une promotion ou devenir plus visible aux yeux de ses N+1 et N+2, acquérir une image extérieure qui soit en phase avec ses valeurs, ses désirs et ambitions, réussir une reconversion professionnelle, obtenir une promotion pour un poste motivant…

Sont des éléments importants de l’évolution professionnelle d’un employé ou d’un cadre. Nous constatons fréquemment que les salariés, managers et même dirigeants ont souvent « le nez dans le guidon » et ont du mal à prendre le temps de travailler leur stratégie personnelle de développement. Obtenir une promotion (ou pas!) est souvent un peu le hasard et la promotion obtenue ne correspond pas toujours à l’état d’esprit et aux attentes du coaché…

obtenir une promotion

Le développement de son image professionnelle et la formalisation de sa stratégie personnelle servira au collaborateur coaché et aussi à son entreprise.

Le terme utilisé est « personal branding » ou marque personnelle qui consiste à développer une image (professionnelle) de soi et une réputation professionnelle. C’est ces deux éléments qui vont sur la durée créer une dynamique qui vous sera propre et aidera à votre développement et à votre stratégie professionnelle.

Le personal branding est une approche très intéressante du travail sur son image professionnelle car elle mixe des principes très complémentaires :

1 Marketing d’image (de marque, dans le sens ou vous êtes considéré comme une marque et en développez donc les critères),

2 De réflexions de développement personnel, sur ce qui compte pour vous,

3 D’utilisation optimum des réseaux (internet et autres) pour améliorer votre profil et être plus visible tant à l’extérieur qu’à l’intérieur de l’entreprise. Pour « contrôler » ce que l’on dit de vous ou sur vous.

Le personal branding est un excellent moyen d’obtenir une promotion interne, d’améliorer vos performances et de clarifier votre vision de votre avenir professionnel.

Si vous travaillez à être plus visible, à développer vos points forts, développez une stratégie gagnant-gagnant pour obtenir une promotion qui correspond à votre personnalité, cela est intéressant aussi pour votre entreprise.

Il s’agit de développer à la fois une marque personnelle (qui vous correspond et vous pousse dans une direction désirée) et une réputation professionnelle : il s’agit de définir les moyens que vous allez mettre en œuvre pour être plus visible et remarqué (pour obtenir une promotion par exemple).

les enjeux à développer sa marque professionnelle

Internet (google) a fait sortir de l’anonymat la quasi-totalité des personnes et les informations vous concernant ne viennent plus forcément de vous! Il est important de communiquer clairement et posément sur vous, votre image professionnelle selon une stratégie personnelle de communication.

Il convient donc de communiquer avec pertinence et cohérence sur vous, vos centres d’intérêts (professionnels), ce qui vous singularise, votre valeur ajouté… Et pas seulement sur internet !

Développer votre notoriété et apparaitre comme « expert », comme « unique » dans un domaine ou dans une compétence vous permettra d’être contacté ou au moins inclus dans un processus interne en rapport avec vos centres d’intérêts revendiqués et démontrés.

Obtenir une promotion, un poste de manager ou de dirigeant est souvent dans nos coaching le résultat d’un travail d’amélioration des potentiels du coaché mais le personal branding y à souvent sa place car au-delà de la visibilité qu’il donne c’est surtout le travail de conception et de développement de l’image professionnelle qui apporte au coaché une énergie et une cohérence qui transparait durablement au travers de sa démarche.

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Les moyens pour développer sa marque professionnelle et obtenir une promotion

L’étape essentielle et préalable est le travail personnel que vous ferez avec un coach d’entreprise certifié et qui vous permettra de clarifier et d’aligner vos valeurs, projets, etc et leurs « correspondants » dans l’univers professionnel. Ce travail est impossible à faire efficacement seul.

Une fois que vous êtes « clair » avec vos valeurs, votre vision et ce qui motive votre démarche professionnelle sur la durée, comme par exemple obtenir une promotion et devenir à terme dirigeant afin de partager votre vision du leadership … Il vous appartient de sélectionner les vecteurs et médias que vous allez privilégier. Cette étape est importante car il convient de choisir les plus adaptés à votre profil et à vos contraintes: inutile d’ouvrir un blog si vous n’y publiez qu’un article tous les 6 mois ! Cet exercice de sélection et de choix vous permettra d’être motivé et performant dans la construction de votre marque professionnelle.

Et surtout n’oubliez pas toutes les façons ou supports à votre disposition en dehors d’internet : réseaux physiques, communication face à face, événements…

Bien sur la manière de communiquer, d’assurer une cohérence et une continuité dans votre image et réputation professionnelle nécessite des méthodes de communications que nous partageons avec nos coachés et qu’il serait trop long de développer ici.

Cette construction se fait « petit à petit » et en passant un temps limité (hebdomadairement ou mensuellement au minimum) vous aurez après un an environ développé un « noyau » de marque d’où poussera un bel arbre !

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Témoignage :

Arrivée à un tournant de ma carrière de (petit) cadre sans management, j’ai découvert quelles étaient mes vraies motivations et la démarche de « personal branding » m’a énormément aidée et en deux ans j’ai obtenu un poste de manager dans mon entreprise ! Merci à Thomas mon coach teamfordevelopment.

Christine, Responsable d’un service de formation de 4 personnes dans l’énergie.


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Thierry Pacaud Dirigeant, Coach Systémique exécutif, praticien en PNL | Président du Cercle pour la Motivation

 

 




Réussir une prise de poste : les raisons d’un échec ?

Temps de lecture : 6′ |

Nommer un manager ou un dirigeant à un nouveau poste est un excellent moyen de motiver le nouveau titulaire, mais aussi les équipes qui travaillent à leurs contacts.

Cependant lors de nos interventions nous voyons souvent des prises de poste mal préparées ou mal accompagnées arriver à un résultat inverse ! C’est dans ces nombreux cas une perte d’agent pour l’entreprise et une source de démotivation parfois pérenne pour les équipes et les managers.

Nous avons souvent constaté que les entreprises et leurs responsables (DG, RH, etc) n’avaient pas toujours bien intégré les bons processus à mettre en œuvre pour « garantir » que l’investissement dans un nouveau manager ou nouveau dirigeant ne soit pas perdu et que l’effet positif attendu ne se traduise par un effet désastreux pour l’équipe ou l’entreprise…

Selon une enquête ANDRH-ATMOS, Un recrutement extérieur à l’entreprise sur quatre se solde pas un échec (soit 25% d’échec), ce qui représente un cout très important car une prise de poste implique plusieurs sources de dépenses : recrutement, temps passés par les RH à suivre le candidat-manager ou dirigeant, temps de latence nécessaire pour la prise en main du poste, des équipes, formation, etc …

Ce chiffre est un peu moins important lorsqu’il s’agit de collaborateurs déjà présent dans l’entreprise précédemment mais reste très significatif : entre 14% pour les cadres supérieurs et 23% pour les managers. Ce chiffre qui semble étonnant dans la mesure ou l’on pourrait penser que ces cadres connaissent bien l’entreprise, s’explique selon les avis des personnes impliquées par un mauvais accompagnement justement parce que l’accompagnement est limité sous prétexte de la connaissance de l’entreprise par le candidat…

En fait, les enjeux d’une bonne prise de poste ne concernent pas uniquement la connaissance de l’entreprise mais surtout le rôle et l’acquisition des capacités à diriger ou manager, ce qui réclame un travail particulier au nouveau titulaire.

réussir une prise de poste

Les causes les plus fréquentes d’un échec de prise de poste

 Nous allons donc, dans ce contexte particulier de la prise de poste et les raisons d’échec, partager avec vous les causes observées sur le terrain et que confirme l’enquête citée (toutes tailles d’organisations confondues).

La première cause que l’on peu constater est l’absence de suivi formel et régulier de la part du N+1 ou/et de la DRH, en effet, 73% des nouveaux promus (promotion interne) ne font l’objet d’aucun suivi particulier dû au contexte particulier de la prise de poste. Ce chiffre reste très important pour les recrutements externes avec 58% de dirigeants, cadres supérieurs ou managers qui ne bénéficient d’aucun suivi particulier.

Lorsque l’on compare l’investissement des entreprises lors d’une prise de poste, ce manque d’accompagnement semble étonnant !

Moyens d’accompagnement utilisés lors des prises de poste pouvant largement éviter un échec

 Tout d’abord, les dirigeants et cadres supérieurs bénéficient généralement d’un meilleur accompagnement même si comme nous allons le voir il reste de nombreux points d’amélioration possibles.

Pour eux les moyens utilisés sont :

  • 67 % accueil personnalisé (présentation des services, visite de sites, petit-déjeuner avec le Directeur Général ou un membre du directoire…)
  • 33 % le coaching individuel,
  • 30 % le séminaire d’intégration,
  • 28 % le mentoring.

Les managers eux bénéficient d’un accompagnement limité :

  • 91 % le séminaire d’intégration,
  • 26 % la formation des managers à l’accueil des cadres lors de leur prise de poste,
  • 25 % le mentoring,
  • 22 % le coaching individuel.

 Attention cependant, ces chiffres ne signifient pas que TOUS les nouveau titulaires en bénéficient mais que l’entreprise pratique ce moyen.

Le nombre de managers ou dirigeants qui bénéficient donc de ces accompagnements en France sont bien moins important !

Les entreprises sont parfaitement conscientes de ce manque et parmi les moyens qu’elles souhaitent mettre plus souvent en œuvre elles citent :

Pour les dirigeants (et cadres supérieur):

  • coaching individuel dans 51 % des cas,
  • séminaire d’intégration dans 45 % des cas,
  • accueil personnalisé dans 38 % des cas,
  • mentoring dans 28 % des cas.

 Pour les managers :

  • formation des managers à l’accueil des cadres lors de leur prise de poste, dans 46 % des cas,
  • séminaire d’intégration dans 42 % des cas,
  • coaching individuel dans 40 % des cas,
  • mentoring dans 34 % des cas.

Ces données correspondent effectivement à la demande que nous recevons habituellement. Nous soulignons également que l’accompagnement d’un nouveau manager ou dirigeant consiste pour nous à « faire grandir » celui-ci, à lui donner les moyens d’appréhender pleinement les rôles et missions de son nouveau poste ce à quoi il est très souvent peut ou pas du tout préparé.

Réussir une prise de poste : quelle durée pour réussir ?

Un autre point intéressant aussi est la durée estimée pour une bonne prise de poste, combien de temps laissez vous au nouveau titulaire pour être totalement opérationnel ?

Le temps nécessaire moyen est différent s’il s’agit d’un recrutement externe ou interne.

Pour les managers, en interne il est en moyenne de cinq mois et demi et en externe il est de près de huit mois.

Pour les dirigeants (cadres supérieurs inclus) la durée de « prise de greffe » est de cinq mois et demi pour l’interne et de huit mois et demi en recrutement externe.

Il est à noter que ces durées sont systématiquement sous évaluées par les entreprise d’environ un mois et demi…

Les causes d’échec d’une prise de poste ?

 Vu par les entreprises, les causes d’échec de prise de poste sont listées de la manière suivante et correspondent à ce que chez Team For Development nous observons sur le terrain :

  • Problème relationnel et d’interaction avec son équipe ou entourage,
  • Suivent ensuite la capacité de se mettre à son poste rapidement (adéquation entre temps d’apprentissage et action de management réelle)
  • Du coté de l’entreprise, les points les plus fréquents sont le manque d’implication du N+1, le manque de clarté dans la définition de poste, des attentes, le manque de temps et d’attention consacré au nouveau promu.
  • Il convient d’ajouter à cette liste la différence souvent importante entre l’ancienne situation et le nouveau poste en terme de responsabilités et de mission.

Nous remarquons que ces points cités comme les principales sources d’échec correspondent au cœur de nos interventions auprès des entreprises. Le coaching individuel allié aux formation individuelles très spécifiques aux prises de postes est effectivement une solution facile à mettre en œuvre pour un budget très raisonnable.

Témoignage :

portrait temoignage«Je n’étais pas fortement convaincu par le coaching mais je me suis dit pourquoi pas faire un test. On m’avait promis des résultats rapides, simples et efficaces. Je reconnais que mon scepticisme a été vaincu et que les progrès et améliorations se sont fait sentir dès la deuxième séance. Cela m’a aidé à améliorer très sensiblement la gestion et l’animation de mes équipes.»

Bruno,  Dirigeant d’une PME de 45 personnes.

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Résistance au changement en entreprise : Dirigeants, changez de logiciel interne ! 1/2

Temps de lecture 4′  | article en deux partie, partie 1/2

Pour un dirigeant d’entreprise ou d’organisation, un patron de PME, le changement est naturel, en effet pour faire évoluer votre entreprise le changement est absolument nécessaire, « vous adapter ou disparaitre ». Mais vos équipes sont elles sujettes à la résistance au changement ?

Peut être y a-t-il une chose que vous ne percevez pas à sa juste valeur… baigné dans la réflexion, la recherche des meilleures options, entouré par une petite équipe motivée et au fait des tenants et des aboutissants… comment croyez vous que vos salariés (tous les autres !) perçoivent ces changements ? Développent ils une résistance au changement ?

Il est temps pour vous dirigeants et patron de PME de changer de mode de fonctionnement ! Il ne s’agit pas de remettre en cause les changements dont vous avez besoin, il s’agit par contre de mobiliser les équipes et d’obtenir le meilleur de chacun et ainsi atteindre bien plus facilement vos objectifs de rentabilité.

Dans le livre « the Enemy of Engagement » de Royal & Agnew, vous découvrez de nombreux exemples d’entreprises de toutes tailles qui ont réussi à changer leurs manières de raisonner et ont découvert la puissance et la performance de l’engagement des salariés pendant un changement réussi !

 

Pour qu’il y ait résistance au changement il faut qu’il y ait… une résistance !

Mobiliser mes équipes ? comment ? : les entreprises qui réussissent respectent trois engagements.

1 Communiquer auprès de tous sur l’absolue nécessité d’évoluer sans cesse comme une question de survie

2 Les solutions à nos problèmes sont détenues par TOUS et pas seulement par la direction ou le management.

3 Pour réussir faisons nous confiance

 

1 Résistance au changement en entreprise : expliquer les raisons encore et encore

Plutôt que de faire « comme d’habitude » c’est-à-dire investir en communication et formation, pourquoi ne pas simplement expliquer (sur la durée et dés le début) aux salariés les enjeux ? Ce ne sont pas des enfants et si vous les impliquez ils adhéreront plus volontiers (et vous ferez des économies sur la com. et une partie de la formation). N’oubliez pas dirigeants, qu’au final la réussite rapide d’un changement dépend du bout de chaine… les employés.

Ainsi ayant perçu et compris les raisons du changement ils seront autonomes et pertinent dans la mise en œuvre avec en prime une envie de lendemain meilleurs et donc motivés !

Élément complémentaire bénéfique à cette démarche, les phénomènes de démotivation lors de changements mal négociés entrainent très souvent une fuite des talents alors que c’est au moment du changement que l’entreprise a besoin de ses meilleurs talents !

Facile non ? Mais pour changer de paradigme, cela n’est pas toujours facile pour un dirigeant… il ne s’agit pas de se « remettre en cause » mais d’accepter de changer de logiciel (de modèle systémique), en cela un coach de dirigeant formé à la résistance au changement en entreprise est un élément extrêmement important pour faciliter le mise en mouvement. résistance auchangement

2 Résistance au changement en entreprise : les dirigeants ne détiennent pas toutes les solutions

Les dirigeants ont besoin de la base car c’est elle qui est en contact avec la « réalité » de l’entreprise et c’est elle qui mettra en œuvre le changement.

Mettre en place une dynamique participative nécessite d’abord détablir de la proximité entre les dirigeants et les équipes de terrain. C’est souvent en devenant « plus humain », en reconnaissant ses limites et le besoin de l’aide de tous, qu’une direction accède à cet état de confiance et d’échange nécessaire.

En montrant leurs limites, les dirigeants incitent les salariés à repousser les leurs !

3 Résistance au changement en entreprise : la confiance ne se décrète pas… elle se crée !

C’est souvent le plus compliqué dans les cas que nous rencontrons. Il s’agit de jouer la transparence et ne pas tenter la moindre manipulation. Il convient donc de partager les informations permettant de bien comprendre le besoin de changement (cela avant que le projet soit déjà décidé…).

Un autre élément important consiste à impliquer et encourager les salariés en organisant des rencontres des débats et échanges en totale liberté d’expression, en laissant la parole libre.

Ce processus d’accompagnement de la résistance au changement n’est pas difficile en soit à mettre en œuvre, c’est la difficulté à changer de logiciel, de paradigme qui est l’enjeu le plus difficile pour une direction ou un patron de PME, c’est notre quotidien de vous accompagner dans cette aventure ! Découvrez votre équipe !

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Ththierry Pacaud coach de dirigeant, conseil en communication hors médiaierry Pacaud

Coach Systémique certifié (International Coach Federation), praticien en PNL & Conseiller en Communication Interne.