Etre un bon dirigeant … (ou le devenir)

Être un bon dirigeant est sans doute l’objectif de nombreux dirigeants (définition de dirigeant ). Cependant la simple définition du qualificatif « bon » offre déjà des perspectives immenses de réflexions… Nous vous proposons dans ce court article d’aborder un axe particulier de ce que pourrait être « dans la vraie vie de l’entreprise » un bon dirigeant. Ainsi concentrons nous sur sa relation au pouvoir hiérarchique (traditionnel et encore fréquent dans nos organisations actuelles ) et à son évolution par le partage.

Ainsi la thèse que nous développons ici nous semble une piste intéressante pour être (devenir) un bon dirigeant. Elle se résume par la réponse à la question suivante : comment être un bon dirigeant ? C’est en privilégiant la coopération dans l’exercice du pouvoir et en acceptant un contre-pouvoir.

Un leadership agile et performant… mais pas seulement

Toute organisation actuelle a besoin d’un leadership performant et agile. C’est souvent le CEO auquel on ajoute généralement les principaux dirigeants (membre du ComEx par ex.) qui le constitue. Ce leadership et ses résultats positifs seront alignés sur les valeurs de l’entreprise et ses objectifs (cohérence).

Cependant ce leadership dépend grandement de la personnalité du ou des principaux dirigeants et du mix « positif et négatif » présent en chaque être humain. Ainsi, par exemple, un dirigeant peut exceller dans un domaine à un moment clé (innovation, négociations…) et à contrario avoir un comportement contreproductif dans ses relations de pouvoir vis-à-vis d’autres dirigeants ; micro-management , conflit de personnes…

Quel bon leadership pour être un bon Dirigeant ?

Un des points importants concernant le « bon » leadership est celui de l’équilibre des qualités qu’on s’attend à trouver chez le dirigeant. Un bon leader se doit-il de posséder tous les éléments du leadership considérés comme optimum ? Bien sûr la réponse est non… Un bon dirigeant sera fait d’un mélange de qualités et de points faibles… Certes le coaching de dirigeant peut grandement aider le dirigeant à prendre conscience de cette dualité. Ainsi il pourra travailler soit ses points forts soit se points faibles dans une vision globale d’efficacité et d’écologie personnelle.

Attention aux travers du dirigeant au leadership isolé

Comme l’exprime une chronique HBR* sur le sujet, il est fréquent d’observer une personnalisation excessive du leadership. Elle se manifeste par un recours trop fréquent du dirigeant à son propre jugement. Ainsi il écarte l’apport managérial utile des co-dirigeants (ComEx, CoDir…). Cette concentration en une seule personne des processus intellectuels et décisionnels (analyses, réflexions, échanges, mécanismes de décision) risque de faire disparaitre un contre-pouvoir nécessaire à un bon leadership du dirigeant.

L’idéal lors d’un coaching de dirigeant sera d’explorer et choisir les solutions managériales qui permettront d’exprimer plus efficacement son leadership. Cela tout en exploitant au mieux les contributions des autres dirigeants et en gommant les effets probablement contre-productifs d’une personnalisation trop forte du pouvoir hiérarchique.

La piste de la co-gouvernance pour être un bon dirigeant

Il existe un modèle atypique (et inspirant) qui lorsqu’il fonctionne bien est très performant : le binôme.

Les binômes de dirigeants (souvent associés dans l’entreprise) lorsqu’ils sont durables, sont tout terrain et extrêmement compétitifs. Il s’agit pour le tandem de respecter la personnalité de l’autre et créer des conditions de durabilité, d’adaptabilité et de performance exceptionnelles.

  • Ce qui caractérise un bon binôme de dirigeants : il partage en toute transparence les informations managériales clés, il laisse une très grande marge de manœuvre individuelle et respecte la personnalité de l’autre afin de répondre aux besoins de chacun au sein du binôme pour prendre des décisions.etre un bon dirigeant

L’exemple le plus connu en France est sans doute celui des créateurs d’ACCOR Hôtels (Dubrulé & Pélisson). Nous pensons que ce modèle peut inspirer des créateurs d’entreprise et nous échangeons sur ce modèle lorsque nous coachons de « jeunes » créateurs associés.

Mais au-delà de cet exemple il est parfois intéressant de réfléchir à la mise en place d’un modèle de ce type lorsque le CEO est suffisamment mature en leadership pour accueillir un co-dirigeant ou un comex qui sera son pendant pour co-construire une gouvernance performante.

 

Etre un bon leader en s’inspirant des modèles de personnalités comme le MBTI

Les modèles de personnalités qui s’inspirent des travaux de Karl Jung comme le MBTI donnent des clés de lecture et de réflexions intéressantes aux dirigeants. Ils pourront mieux appréhender les différences majeures de comportement d’un profil à l’autre de leurs proches collaborateurs. Ils déchiffreront avec l’aide du test de niveau 2 les apports et leviers de performance d’une petite équipe de dirigeants aux profils forcément différents les uns des autres.

Cette approche psychologique du groupe de dirigeants (2 ou plus) si elle est conçue de manière systémique et accompagnée par un coaching d’équipe de direction permet une montée en puissance et agilité qui mène à un leadership partagé forcément plus performant pour l’organisation.


Aller plus loin

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Coaching de dirigeant et de patron de PME pour l’innovation

Imaginez que vous soyez responsable d’une entreprise ou d’une direction et que vous ayez comme objectif de lancer un nouveau business…

La plupart du temps, les consultants en stratégie recommandent de débuter son projet en analysant soigneusement le marché (le fameux swot), en identifiant le créneau le plus prometteur, en procédant à l’analyse de la concurrence afin d’identifier ses points faibles, et en terminant par la rédaction de son business model et la mise sur pied d’une équipe projet. Cette méthode éprouvée, est encore enseigné de nos jours dans les meilleures écoles de commerce du monde entier, c’est la méthode prédictive.

Mais en coaching d’innovation créative, nous accompagnons parfois les patrons de PME, TPE ou les dirigeants de grandes organisation hors des sentiers battus…

Dans un projet stratégique (ou pas !) pour l’entreprise comment faire preuve d’une approche radicalement différente ? Faire preuve de plus de capacité d’innovation ? Comment démarrer, lorsqu’il nous manque de l’information essentielle pour prendre une décision éclairée, que les contextes économiques intérieur et extérieur sont défavorables et nous retiennent d’agir ?

Une approche créative radicalement différente et convenant parfaitement à bon nombre de patrons à été modélisée par Saras D. Sarasvathy, de l’Université de Virginie.

Elle à observé que nombre d’entrepreneurs chevronnés ayant développé des entreprises de classe mondiale procèdent parfois d’une autre manière que l’approche « classique » (l’approche dite prédictive) citée dans le début de l’article.

Plutôt que les vieilles méthodes d’analyse, de prévision, de modélisation d’affaires, et d’allocation des ressources ; si elles ne fonctionnent pas correctement, ils utilisent alors la logique de l’effectuation.

Méthode innovante : l’effectuation

Selon cette méthode, un entrepreneur accompagné de son coach de dirigeant démarre en listant ses moyens, ses ressources (Il s’agit d’une réflexion spécifique et créative accompagnée en coaching de dirigeant et de patron de PME) et les utilise (les mets en action) afin de créer des effets (qu’est-ce que l’on peut faire avec nos ressources ?).

Un effet atteint devient ainsi un nouveau moyen, permettant de créer de nouveaux effets, pouvant définir de nouveaux buts et ainsi de suite, jusqu’à ce que de nouvelles opportunités soient créées. Cet exercice est d’abord mené en entretien de coaching de dirigeant et ensuite si les conditions sont réunies, sur le terrain !

innovation effectuelle

L’effectuation ouvre la porte des possibilités tandis que l’approche prédictive focalise les efforts des entrepreneurs vers la concrétisation d’une seule possibilité. Vous l’avez compris, cette méthode ouvre le champs à de nombreux possibles ! et à l‘innovation d’un autre genre

Ainsi, plutôt que débuter la réflexion vers un but précis, ces entrepreneurs favorisent l’émergence d’opportunités en se mettant dans l’action. Autrement dit il suffit de se positionner sur le marché pour voir les opportunités apparaître. Ainsi plutôt que réfléchir longuement pour tenter de trouver des opportunités offrant le maximum de retour sur l’investissement, ils préfèrent évaluer leur niveau de perte acceptable. Plutôt que tenter de rechercher la solution parfaite, ils se contentent d’une solution juste assez bonne pour « faire le travail ».

Cette démarche n’a donc rien à voir avec « le pur génie » Leur modèle effectuel se développe peu à peu, en posant la prochaine action, puis celle qui suit… pour devenir avec le temps, un succès. Au final, ces entrepreneurs ont réinventé les règles de leur marché sans l’avoir véritablement planifié.

Ce qui est intéressant en coaching de dirigeant sur l’innovation effectuelle c’est que nous « déroulons » toutes ces étapes de manière fictives d’abord et cela est source de créativité et permet l’innovation ; ensuite certaines hypothèses peuvent être mises en œuvre.

Ces entrepreneurs à succès ne sont pas différents de vous, sauf dans leur façon de penser. Ils n’essaient pas de prévoir le futur, mais tentent de le créer. Ils transposent leur pensée en action immédiate. En coaching PNL (programmation Neuro Linguistique) nous dirions que ces personnes sont en C.E. (comportement externe) ils sont « naturellement » tournés vers l’action, la mise en œuvre et les mettre dans ce contexte de réflexion en coaching d’innovation les aide à concevoir des projets innovants et audacieux.

Ce coaching pour l’innovation, ça marche aussi pour tous les niveaux de projet !

Que vous soyez des managers ou des entrepreneurs novices, vous pouvez, lorsque vous êtes confrontés à l’inconnu, suivre le même processus. Cette façon de lancer de nouveaux projets est en fait peu risquée et porteuse en terme d’innovation parce qu’elle produit des résultats rapides et libère l’esprit des freins personnels. L’approche effectuelle est basée sur trois principes :

– Action : la mise en œuvre (même virtuelle) fait progresser l’idée

– Apprentissage : évaluer les effets créés grâce par vos actions et les intégrer

– Construction : répéter les étapes 1 et 2, jusqu’à ce que vous avez trouvé une opportunité, ou bien changer d’orientation.

Une approche plus anglo-saxonne que cartésienne

Préférer l’action à l’analyse, et l’apprentissage à la prévision peut vous sembler hors norme. Cependant, lorsqu’on aborde un projet par de petits bonds, tout en prenant le moins de risque possible, on quitte l’intention pour la création, ce qui permet aux initiatives de décoller et de susciter l’innovation entrepreneuriale.

innovation effectuelle

Une question se pose… L’étude montre que de très nombreuses entreprises se lancent dans des projets sans la moindre étude de marché. Ces entrepreneurs ne sont pas pour autant inconscients. Ils privilégient une approche sûre, en s’engageant dans une série de petites étapes rapides qu’ils poursuivent ou réajustent en appliquant ces quelques règles suivantes :

  1. Utiliser les moyens à disposition

Ces entrepreneurs savent réunir les ressources dont ils ont besoin pour se lancer dans un nouveau projet. Ils débutent en faisant l’inventaire de leurs propres moyens, et les utilisent pour franchir les étapes de leur projet. Ce sont les ressources internes, mais aussi les ressources externes à l’entreprise et « connectables » entre elles.

  1. Définir et respecter un niveau de perte acceptable

L’approche agir-apprendre-construire n’est pas non plus sans risque. Donc, à chaque étape, considérez combien de temps et d’argent vous pouvez vous permettre éventuellement de perdre. Cela peut par exemple correspondre au cout de recherches et d’études de la méthode traditionnelle… Votre réputation professionnelle et votre image de dirigeant en interne doit aussi être pris en compte dans votre évaluation.

  1. Identifier et s’allier avec des supporters

Vous pourrez rencontrer quatre types de personnes:

  • ceux qui désirent que votre projet se concrétise,
  • ceux qui désirent vous aider,
  • ceux qui n’ont pas d’intérêt que vous le fassiez et enfin,
  • ceux qui vous mettront des bâtons dans les roues.

Les deux derniers genres peuvent diminuer votre motivation. Plutôt que tenter de leurs vendre votre idée ou d’obtenir un engagement et sans optimisme excessif (le coach vous garantira une protection sur ce point), évaluez le niveau d’engagement minimal de vos « alliés ».

  1. Embarquer des partenaires

Si vous décidez de pousser plus loin votre idée, investissez dans des gens qui vous aideront. Sélectionnez des gens qui partagent votre enthousiasme et qui sont prêts à s’engager avec vous.. La co-création est plus intéressante que la compétition parce qu’elle peut amener vos idées dans des directions insoupçonnées.

  1. Miser sur des actions à résultats rapides.

En physique, la loi d’inertie est la résistance d’un corps à l’accroissement de la vitesse. L’entrepreneuriat est aussi soumis à cette loi de la nature !

Les premières actions sont cruciales. Elles doivent être effectuées avec conviction. Plus vous générez des actions capables de produire rapidement des résultats, plus vous créez un effet d’entrainement contagieux, un cercle vertueux. Le plus important, c’est de faire le premier pas, de voir les opportunités qui s’y trouvent. Dès que vous voyez des résultats positifs, poussez votre idée en l’adaptant si nécessaire et faite le pas suivant…

Et si les résultats sont négatifs, profitez de cet apprentissage afin de réorienter vos actions. Chaque échec ou « raté » peuvent rendre votre idée meilleure ou encore vous indiquer qu’il est temps de jeter l’éponge, avant d’avoir trop dépensé.

  1. Gérer vos ambitions

Limitez vos ambitions dans un premier temps. Pensez que vous utilisez les premières étapes pour explorer des idées et générer des situations qui vous aideront à déterminer où va votre projet, quel marché semble le plus porteur.

Les entrepreneurs expérimentés utilisant cette méthode ne délaissent pas nécessairement l’analyse au profit de l’effectuation. Ils connaissent l’utilité des deux approches et savent quand les utiliser. À mesure que votre projet prend de l’ampleur et que vous disposez de plus en plus de données, analysez les. L’approche effectuelle ne remplace pas l’approche prédictive, elle facilite plutôt l’action et augmente vos chances de créer des opportunités d’affaires vraiment intéressantes.

Donc, la prochaine fois que vous désirez lancer un nouveau projet, travaillez avec un coach de dirigeant rompu à cette approche pour l’innovation : analysez moins et agissez plus. Ainsi, de nouvelles portes s’ouvriront à vous.

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*Remerciements à Elizabeth Gauthier (Cléris conseils) pour son aide créative !




Un dirigeant a-t-il besoin d’un coach de dirigeants ?

Développer son leadership

Cas de coach de dirigeant.

Un dirigeant a t il besoin d’un coach de dirigeant pour l’aider à progresser ou à résoudre un problème ?

coach de dirigeantComme nous allons le voir dans cet article, Lors de cas concrets de coaching de dirigeants, que ce soit cadres dirigeants de grandes entreprises ou patron de PME, on comprend que le coach de dirigeant à développé certains aspects particuliers de son expertise de coach afin d’accompagner spécialement son client.

Il est rare qu’un dirigeant ou patron de PME ait besoin de développer ses compétences relationnelles « classiques », ou qu’il doive uniquement améliorer ses compétences de management par exemple.

Les enjeux spécifiques d’un coaching de dirigeant

team4development.fr

Ses enjeux propres, les enjeux d’un coaching de dirigeant se situent à un autre niveau… Tout d’abord, certains éléments particuliers seront présent dans la relation entre le coach systémique et le dirigeant ou le patron de PME.

1/ Les deux protagonistes auront expérimenté leur rapport avec le pouvoir, ils auront intégrés l’importance d’une vision vraiment stratégique et plus seulement opérationnelle de leurs missions.

2/ Ils seront clairs avec le sens , les valeurs qui les animent dans le contexte professionnel, quels sens donnent-ils aux sacrifices parfois nécessaires lorsque l’on a une responsabilité de dirigeant… En sont ils capable ?

3/ Pour le coaching de dirigeants de grandes entreprises (DG, Directeur commerciaux, financiers, RH, Mkg…), il est fréquent que la dimension « stratégie professionnelle » soit complétée par un pan plus personnel, la « stratégie personnelle » du dirigeant et quelle résonance entre les deux cela implique t il ?

4/ Il est un autre point qui nous semble déterminant également pour le développement des performances des dirigeants. Cet élément correspond à ce que l’on appelle l’intelligence émotionnelle (Daniel Goleman). Cette école américaine de pensée s’est largement installée dans les pays anglo-saxons et se développe largement en France actuellement. L’un des piliers de cette école consiste à développer sa capacité personnelle par rapport aux émotions.

L’une des dimensions de ce rapport aux émotions à donné naissance au  « leadership résonnant[i] » une notion qui correspond particulièrement aux qualités attendues chez un leader, un dirigeant ! Le leader résonnant est capable d’inspirer les autres, en étant vigilant et attentif à l’environnement, en créant un état d’esprit positif grâce à son optimisme et en faisant preuve d’empathie.

Des caractéristiques qui ne résultent pas de formations mais d’un processus individualisé de changement et de développement personnel.

 Besoins concrets de patrons et dirigeants

Je vous propose, sur l’analyse de cas concrets de coaching de dirigeants de résumer les besoins les plus souvent abordés.

Prenons l’exemple de ce que l’on peut appellera le coaching stratégique de dirigeant.

>> Le dirigeant peut avoir besoin d’échanger avec un partenaire qui se situe dans un rapport de confiance et d’égalité, qui saura le confronter si nécessaire ; c’est le rôle du coach de dirigeant. 

Voici les sujets abordés et résolus lors de coachings de dirigeants ou de patrons de PME :

  • Le coach de dirigeant peut aider celui-ci à concentrer toute ses réflexions sur ce que sont ses objectifs et rechercher les ressources personnelles et professionnelles à développer pour les atteindre.
  • C’est la capacité à élargir la vision du dirigeant, à lui donner du carburant pour booster sa capacité à raisonner stratégie !
  • C’est pour le dirigeant l’opportunité de développer sa créativité dans des directions encore jamais explorées.
  • Définir, en tant que dirigeant, son rapport à l’exemplarité et sa perception des équipes.
  • C’est aussi l’opportunité de « prendre du recul » sur ses missions de dirigeant, le sens profond de son rôle, de voir les choses avec un autre œil. En fin de compte, quelles sont ses vraies limites ? ses vraies ressources ?
  • Comment accompagner les cent premiers jours d’un nouveau dirigeant ? d’un nouveau patron de PME ?
  • Développer son potentiel à être « inspiré » ?
  • Le conflit est fréquent en entreprise, pour le dirigeant également ! Comment gérer cette situation dans le contexte particulier ?

 Ce peut être aussi des objectifs plus personnels !

  • Quelles solutions avec mes associés ?
  • Quel projet professionnel ? quel sens donner à mon parcours professionnel futur ?
  • Etc…

> Chaque cas est différent, l’accord, la relation de confiance entre le dirigeant et le coach de dirigeant sera spécifique et de manière systémique orientera naturellement le travail et les résultats. Le rôle du coach dans ces situations est de donner du carburant, de pousser, stimuler le dirigeant à répondre avec plus de pertinence, de performances à ses propres défis et à ceux de son organisation.

> Nous accompagnons en coaching de dirigeant sur Paris, Lyon et toute la France (étranger sur demande)

Articles traitant le même sujet :

> Un dirigeant a-t-il besoin d’un coach de dirigeants ?

> pour un leadership des dirigeants

> Libérer ses capacités et améliorer sa performance en entreprise

> Le coaching systémique en entreprise pour un management adapté à la crise économique


Pour consulter les autres articles sur le dossier spécial « Développer son leadership » cliquez sur le dossier : Développer son leadership


[i] Daniel Goleman, Richard Boyatzis et McKee




Résistance au changement en entreprise : Dirigeants, changez de logiciel interne ! 1/2

Temps de lecture 4′  | article en deux partie, partie 1/2

Pour un dirigeant d’entreprise ou d’organisation, un patron de PME, le changement est naturel, en effet pour faire évoluer votre entreprise le changement est absolument nécessaire, « vous adapter ou disparaitre ». Mais vos équipes sont elles sujettes à la résistance au changement ?

Peut être y a-t-il une chose que vous ne percevez pas à sa juste valeur… baigné dans la réflexion, la recherche des meilleures options, entouré par une petite équipe motivée et au fait des tenants et des aboutissants… comment croyez vous que vos salariés (tous les autres !) perçoivent ces changements ? Développent ils une résistance au changement ?

Il est temps pour vous dirigeants et patron de PME de changer de mode de fonctionnement ! Il ne s’agit pas de remettre en cause les changements dont vous avez besoin, il s’agit par contre de mobiliser les équipes et d’obtenir le meilleur de chacun et ainsi atteindre bien plus facilement vos objectifs de rentabilité.

Dans le livre « the Enemy of Engagement » de Royal & Agnew, vous découvrez de nombreux exemples d’entreprises de toutes tailles qui ont réussi à changer leurs manières de raisonner et ont découvert la puissance et la performance de l’engagement des salariés pendant un changement réussi !

 

Pour qu’il y ait résistance au changement il faut qu’il y ait… une résistance !

Mobiliser mes équipes ? comment ? : les entreprises qui réussissent respectent trois engagements.

1 Communiquer auprès de tous sur l’absolue nécessité d’évoluer sans cesse comme une question de survie

2 Les solutions à nos problèmes sont détenues par TOUS et pas seulement par la direction ou le management.

3 Pour réussir faisons nous confiance

 

1 Résistance au changement en entreprise : expliquer les raisons encore et encore

Plutôt que de faire « comme d’habitude » c’est-à-dire investir en communication et formation, pourquoi ne pas simplement expliquer (sur la durée et dés le début) aux salariés les enjeux ? Ce ne sont pas des enfants et si vous les impliquez ils adhéreront plus volontiers (et vous ferez des économies sur la com. et une partie de la formation). N’oubliez pas dirigeants, qu’au final la réussite rapide d’un changement dépend du bout de chaine… les employés.

Ainsi ayant perçu et compris les raisons du changement ils seront autonomes et pertinent dans la mise en œuvre avec en prime une envie de lendemain meilleurs et donc motivés !

Élément complémentaire bénéfique à cette démarche, les phénomènes de démotivation lors de changements mal négociés entrainent très souvent une fuite des talents alors que c’est au moment du changement que l’entreprise a besoin de ses meilleurs talents !

Facile non ? Mais pour changer de paradigme, cela n’est pas toujours facile pour un dirigeant… il ne s’agit pas de se « remettre en cause » mais d’accepter de changer de logiciel (de modèle systémique), en cela un coach de dirigeant formé à la résistance au changement en entreprise est un élément extrêmement important pour faciliter le mise en mouvement. résistance auchangement

2 Résistance au changement en entreprise : les dirigeants ne détiennent pas toutes les solutions

Les dirigeants ont besoin de la base car c’est elle qui est en contact avec la « réalité » de l’entreprise et c’est elle qui mettra en œuvre le changement.

Mettre en place une dynamique participative nécessite d’abord détablir de la proximité entre les dirigeants et les équipes de terrain. C’est souvent en devenant « plus humain », en reconnaissant ses limites et le besoin de l’aide de tous, qu’une direction accède à cet état de confiance et d’échange nécessaire.

En montrant leurs limites, les dirigeants incitent les salariés à repousser les leurs !

3 Résistance au changement en entreprise : la confiance ne se décrète pas… elle se crée !

C’est souvent le plus compliqué dans les cas que nous rencontrons. Il s’agit de jouer la transparence et ne pas tenter la moindre manipulation. Il convient donc de partager les informations permettant de bien comprendre le besoin de changement (cela avant que le projet soit déjà décidé…).

Un autre élément important consiste à impliquer et encourager les salariés en organisant des rencontres des débats et échanges en totale liberté d’expression, en laissant la parole libre.

Ce processus d’accompagnement de la résistance au changement n’est pas difficile en soit à mettre en œuvre, c’est la difficulté à changer de logiciel, de paradigme qui est l’enjeu le plus difficile pour une direction ou un patron de PME, c’est notre quotidien de vous accompagner dans cette aventure ! Découvrez votre équipe !

 Suite de cet article: 2/2

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Ththierry Pacaud coach de dirigeant, conseil en communication hors médiaierry Pacaud

Coach Systémique certifié (International Coach Federation), praticien en PNL & Conseiller en Communication Interne.

 

 

 




Coach de dirigeant pour un leadership des dirigeants

Développer son leadership

Le leadership est une notion très fréquemment abordée en coaching de dirigeant et en coaching de manager.

Ce point est particulièrement important pour les managers qui sont promus à un poste de dirigeant. En effet certains échecs à ce niveau viennent de l’ignorance de ce qui est nécessaire à la nouvelle posture du dirigeant. Le coach pour dirigeant explore et accompagne souvent un nouveau dirigeant dans ce travail de réflexion.

coach de dirigeant

En tant que coach pour dirigeant voici les concepts qu’il m’arrive souvent de partager et lorsque le coaché le souhaite nous pouvons travailler à l’adéquation du profil du dirigeant avec sa vision du nécessaire leadership de sa fonction.

Passer du statut de manager à celui de dirigeant (Directeur, Patron, Directeur Général, Président d’organisation…) implique de changer totalement de « logiciel » ! Vous passez d’un rôle d’exécutant, d’animateur d’équipe avec la nécessité de remplir une mission définie, de fournir des résultats concrets à celui de leader ! Cela nécessite souvent un travail de réflexion afin d’explorer les « qualités » de la personne promue et les attentes notamment concernant les fondamentaux du  leadership.

Le travail du coach de dirigeant dans ce cas va consister à faire émerger de la part du coaché sa vision personnelle du leadership, en écho avec ce qui est considéré dans la littérature en sciences humaines comme les fondamentaux  du leader.

Devenir un leader change tout. Vous aviez un rôle ou les résultats dépendaient de vous, de votre équipe, de vos performances… En tant que dirigeant les choses sont radicalement différentes… Votre réussite, le succès de votre entité, organisation, dépend de votre capacité à faire évoluer vos collaborateurs. Ce changement de paradigme est, pour certain, difficile : il s’agit d’un véritable changement d’état d’esprit !

Vous devez susciter l’envie, aider à la remise en cause de vos équipes, les faire progresser, accompagner et soutenir vos « troupes ». Donner du sens à l’action de vos équipes, communiquer une vision claire de votre stratégie.

Le Coaching de dirigeant va donc pour partie accompagner la réflexion, la prise de conscience aiguë du coaché de son changement de mode : sa réussite dépend maintenant de sa capacité à porter, accompagner ses équipes au succès. C’est donc le succès de ses équipes, de ses collaborateurs qui définiront la réussite du dirigeant ! A ce stade les qualités personnelles de leadership sont importantes.

Quelles sont les qualités du bon leader ?

Daniel Goleman, psychologue et professeur à Harvard, est devenu célèbre au travers de la formalisation d’un concept nouveau dans les années 2000 : l’Intelligence émotionnelle qui décrit les compétences fréquemment présentes chez un bon leader.

Je vous rassure, Il est considéré qu’un bon leader doit posséder au moins (et seulement !) six de ces compétences émotionnelles, à condition qu’elles se répartissent entre les cinq zones suivantes.

Ces compétences émotionnelles sont personnelles et sociales :

Compétences personnelles :

  1. La conscience de soi :
  • Avoir une conscience de soi, de ses émotions, de ses points forts et faibles…
  • Avoir une confiance en soi suffisante, être sur de sa valeur et de ses capacités.
  1. La maitrise de soi :
  • Gérer les émotions et impulsions
  • Se montrer honnête et intègre
  • La conscience professionnelle
  • Faire preuve d’adaptabilité, de souplesse
  • L’innovation : être à l’aise avec les approches, les idées nouvelles
  1. La Motivation Personnelle :
  • L’exigence de perfection
  • L’engagement en sachant épouser les objectifs du groupe, de l’entreprise
  • Etre prêt à saisir les opportunités
  • L’optimisme : poursuivre ses objectifs avec ténacité

Compétences Sociales :

Il s’agit de notre manière d’interagir avec les autres.

  • L’empathie (avoir conscience des sentiments des autres, de leurs difficultés…)
    • La compréhension des autres
    • La passion du service : anticiper, satisfaire les besoins clients
    • L’enrichissement des autres (stimuler leurs capacités)
    • Exploitation de la diversité : savoir concilier les différences pour saisir les opportunités
    • Le Sens politique : déchiffrer les réactions d’un groupe et ses relations au pouvoir.
  • Les Aptitudes Sociales (induire des réponses favorables chez les autres)
    • Sens de la persuasion
    • Envoyer des messages clairs et convaincants
    • Inspirer et guider les groupes et le personnes
    • Savoir initier ou gérer les changements
    • Savoir résoudre les conflits, négocier
    • Nouer des liens utiles
    • Sens de la collaboration et de la coopération (travailler ensemble dans des objectifs communs)
    • Mobiliser une équipe (créer une synergie de groupe au service d’objectifs communs)

 

Un coach de dirigeant ou un coach de manager travaillera donc avec son client à développer harmonieusement dans les différentes catégories ses compétences naturelles.

Sur le terrain, un coach de dirigeant pourra partager une autre façon d’exprimer les « qualités du leader »

Les compétences nécessaires en leadership peuvent être exprimés par un coach de dirigeant autrement de la manière suivante ( bien sur il s’agit d’une vision du leadership et ce modèle n’est qu’un modèle de travail…) :

Un leader performant aura en lui les capacités suivantes soit déjà acquises soit à améliorer :

  • Il inspire, soulève l’enthousiasme, la passion, motive et suscite l’engagement autour de lui. Il donne envie et renforce la conviction de ses équipes.
  • Il s’implique dans les préoccupations de leurs équipes, les guides vers des solutions positives.
  • Il aide à a maturité de ses équipes en favorisant le partage d’idées, la prise de décisions concertée. Il développe la fierté de la réussite de groupe.
  • Il est un mentor pour ses collaborateurs, il est positif sur les missions et les réalisations de ses équipes
  • Il se sent concerné par l’avenir de son organisation
  • Il regarde avec attention l’évolution de ses collaborateurs et donne des feedbacks et feedforward ( ce qu’il imagine ou à besoin pour le futur) en relation concrète avec leurs actions
  • Il choisi chaque occasion pour transférer son savoir
  • Il est franc et respectueux dans ses échanges avec ses collaborateurs

Pour être performant, le coach de dirigeant à besoin de rentrer dans la logique de son client, être clair par rapport au « pouvoir du dirigeant et au « sentiment de puissance » que cela dégage. Il doit avoir développé une estime de lui suffisante pour pouvoir accompagner le client en « égal » sans envie ou admiration néfastes. Il doit connaitre l’expérience de l’exercice du pouvoir, de la direction et bien entendu du leadership…

Pour finir, voici quelques citations de leaders célèbres … à vous de connecter le sens de leurs citations et les éléments de leadership 🙂

Vous ne pouvez pas demander aux clients ce qu’ils veulent et ensuite essayer de le leur donner. Au moment où vous l’aurez créé, ils voudront autre chose. (Steve Jobs)

Dites à tout le monde ce que vous voulez faire et quelqu’un vous aidera à l’accomplir. (W. Clement Stone)

Certains rêvent d’incroyables réalisations, pendant que d’autres restent éveillés et les font.

La chose la plus importante dans la communication est d’entendre ce qui n’a pas été dit. (Peter F. Drucker)

Un chef est un marchand d’espérance ( N. Bonaparte)

Si vous commencez avec rien et que vous finissez avec rien, vous avez donc rien à perdre. (Michael Dunlop)

Dans 20 ans, tu seras plus déçu par les choses que tu n’auras pas faites que par celles que tu auras accomplies. Alors, largue les amarres, sors du port, attrape les alizés par les voiles. Explore. Rêve. Découvre. (Mark Twain)

Commencez maintenant, pas demain. Demain est une excuse de perdant. (Andrew Fashion)

Venir ensemble est un commencement; rester ensemble est un progrès; travailler ensemble est un succès. (Henry Ford)

Afin de connaître du succès, votre désir pour celui-ci se doit d’être plus grand que votre peur d’échouer. (Bill Cosby)

Je n’ai pas échoué. J’ai simplement trouvé 10 000 façons ne pas y arriver. (Thomas Edison)

Vous devez soit modifier vos rêves ou améliorer vos compétences. (Jim Rohn)

Vous devriez toujours rester affamé. Rester affamé fera en sorte que vous pourrez manger. (Syed Balkhi)

Le meilleur moyen de prévoir le future, c’est de le créer. (Peter Drucker)

Tenez-vous loin des gens qui tentent de diminuer vos ambitions. Les « petites » personnes font toujours cela, mais les « grandes », elles, vous font sentir que vous pouvez également devenir génial. (Mark Twain)

Chaque bonne réalisation, grande ou petite, connait ses périodes de corvées et de triomphes; un début, un combat et une victoire. (Mahatma Gandhi)

Pour consulter les autres articles sur le dossier spécial « Développer son leadership » cliquez sur le dossier : Développer son leadership


 

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Thierry Pacaud
Coach Systémique de dirigeant & Conseiller en Communication.
Nous intervenons sur Paris, Lyon et toute la France



Pourquoi un coaching de patron de Start-up ?

Nous sommes régulièrement contacté par des patrons de Start Up qui éprouvent des difficultés soit organisationnelles, soit stratégiques, ou encore de développement. Prenons l’exemple de ce jeune patron de Start-up (appelons le Hugo) soumit à une lourde pression temporelle, organisationnelle et financière. Créateur de sa société dans le domaine de la réalité virtuelle et événementielle, il se sentait seul, sous pression continue, il éprouvait du mal à déléguer à ses équipiers pour se soulager de sa charge de travail… Il se croyait/pensait capable de tout surmonter jusqu’au jour où il a dû faire le constat qu’il n’y arriverait pas seul. Si aujourd’hui, nous souhaitons raconter cette expérience de coaching de patron de Start-up, c’est que nous sommes conscients de cette motivation qui vous anime mais aussi de ces enjeux qui peuvent limiter votre potentiel ou vous amener à faire de mauvais choix.

Coaching de patron de start-up : Une mauvaise gestion du temps ?

Un contexte difficile pour lui, mais également difficile pour son équipe, le patron étant « au four et au moulin » ne pouvant plus endosser son vrai rôle de dirigeant. Anciennement salarié d’un grand groupe dans lequel nous avions organisé un séminaire de cohésion d’équipe, il nous a recontacté mais, cette fois-ci, pour que notre expertise profite à sa start-up.

« Je suis toujours débordé ; je ne m’en sort pas » disait-il. Un jeune homme motivé, au profil sérieux, organisé, qui pourtant semblait avoir un sérieux problème de « gestion du temps ».  Pour lui, les premières séances de coaching de patron de Start-up ont consisté à lui faire prendre conscience qu’il avait intégré l’idée que seules les missions qu’il contrôlait lui-même pouvait être parfaitement accomplies… Il ne déléguait plus à son équipe par manque de confiance ou bien « pour gagner du temps » ou encore économiser un salaire… Et se retrouvait ainsi seul à devoir endosser souvent le rôle de plusieurs de ses salariés. coaching de patron de start-up

 

Analyse, regards croisés, cadrages des priorités, prise de conscience : Résultat du coaching de patron de start-up

Après un rapide panorama de la situation décrit par Hugo, Nous avons discuté ensemble de sa vision, de ses objectifs pour la start-up. Puis nous avons partagé avec lui sur le décalage entre sa vision « idéale » et la réalité du terrain.

Loin d’assurer principalement le rôle pour lequel il était fait, à savoir dirigeant, il nous raconte : « Là je suis à la fois comptable, commercial, programmeur, chargé de la communication… ». Cette quadruple casquette n’est en effet assumable pour personne et cela peut être démobilisant pour son équipe elle aussi pleine d’envies. De plus cette pression quotidienne débordant largement sur sa vie privée (travail le week-end, le soir tard…), « pompe son énergie » et de fait ne lui laisse plus la possibilité de se consacrer à l’essentiel de son rôle … Réfléchir stratégie, développer sa vision de dirigeant, développer son business et conquérir de nouveaux marchés et ainsi gagner plus d’argent pour se donner plus de moyens de réussite.

Sa comptabilité, par exemple, pouvait tout à fait être gérée par une tierce personne aussi performante et à peu de frais, lui permettant ainsi de se consacrer aux missions dépendantes de son statut de dirigeant. Il devait apprendre à se concentrer sur l’essentiel : développer son chiffre d’affaire et la rentabilité de son entreprise.

Hugo : « Je suis devenu entrepreneur pour devenir plus libre, car l’expérience grande entreprise n’était vraiment pas faite pour moi. Mais très vite, j’ai étouffé ma liberté dans mon stress à cause de mon incapacité à m’organiser. Le professionnel et le personnel se sont confondus : quand je suis chez moi je suis aussi au travail. C’est un cauchemar pour tout le monde : pour ma femme, mes coéquipiers et pour moi ». Il en était venu à regretter son poste de salarié, sécurisé, peu contraignant et peu motivant.

La bonne intention d’origine d’Hugo, celle de vouloir tout bien faire, avait rendu le climat de cette Start-up pesant. Les liens entre le « boss » et l’équipe devenaient mauvais et les répercussions se ressentaient dans leur travail. Là était le point le plus problématique, car tout le monde s’investissait corps et âmes dans ce projet, et le mauvais rendement se répercutait immédiatement sur eux et leur motivation.

Mais le coaching de patron de start-up lui à permis de  chercher et trouver des solutions efficaces (et adaptées à son contexte) pour qu’il n’ait plus qu’à assumer le seul rôle qu’on lui avait demandé : diriger son entreprise et manager son équipe.

Par la suite, à sa demande nous n’avons pas travaillé qu’avec lui, il fallait que toute l’équipe se sente impliquée. Ils étaient 12 au total, et chacun avait son rôle, souvent inhibé par le stress du dirigeant qui venait « vérifier sans cesse » et « contrôler ». Un de ses équipiers nous a témoigné : « nous avions perdu la stimulation intellectuelle du départ, qui pourtant caractérise une Start-up ». Notre mission en coaching d’équipe a donc été de réhabiliter le climat « bonne ambiance et confiance » qu’affectionnait l’équipe de manière à ce que chacun puisse s’épanouir dans son travail de nouveau.

Les changements :

Pendant 5 mois nous avons accompagné ce dirigeant puis son équipe. L’objectif de notre démarche était de l’aider à « lâcher prise et faire confiance » et à « se focaliser sur l’essentiel de son rôle de patron de start-up ». Au bout de 3 mois à peine, les changements observés étaient radicaux : il avait appris à prioriser ses activités, à se concentrer sur la rentabilité et le chiffre d’affaire de son entreprise, à déléguer et surtout à faire confiance. Le Partner manager, le Business Developper, le Dirigeant… Toute l’équipe semblait respirer un nouvel air.

 Une belle expérience pour nous, heureux de voir notre mission de coaching de patron de Start-up accomplie.

Alice Botte.


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TP2016 BDThierry Pacaud. Dirigeant, Coach Systémique exécutif certifié, Psychopraticien en Programmation Neuro-Linguistique (PNL)| Président du Cercle pour la Motivation | Vice-Président Paris IdF de l’International Coach Federation

 

 

 




Développer son leadership ? Comprendre ses capacités existantes et développer des compétences nouvelles.

De très nombreux ouvrages traitent de ce sujet  « développer son leadership » et nous avons souvent à accompagner en coaching professionnel des managers ou dirigeants qui ont besoin de progresser, d’aller au delà de ce qu’elles ou ils ont pu réaliser sur leurs seules propres « qualités ».

Bien souvent les coachs ou mentors « classiques » conseillent essentiellement de travailler sur un mode « développement personnel » qui consiste à avoir une compréhension claire et poussée de soi, de ses qualités de ses points forts, etc …

Selon nous, cette approche n’est qu’une étape nécessaire mais surtout pas suffisante pour développer ses capacités et son envergure de leader. Il faut être très vigilant pour éviter que cette approche qui consiste à travailler sur l’existant ne vous « embourbe » dans votre passé. En effet, gagner en leadership correspond aussi à un développement, un changement ou au moins une évolution « vers le haut » de votre posture et de vos capacités de leader dans une situation donnée. Les cadres que nous accompagnons sur ce sujet sont souvent en recherche d’amélioration d’une posture et d’un mode de management qui a atteint ses limites devant une promotion professionnelle désirée ou obtenue.

Nous les confrontons parfois au paradoxe de vouloir être « différent » ou plus « efficace » ou plus « légitime » ou « authentique » dans leur posture de leader et le fait de travailler uniquement sur leur existant en vue de l’améliorer. Selon nous pour développer leur leadership, l’évolution la plus performante sera celle qui les fera aussi sortir de leur zone de confort. Cette démarche d’évolution de compétence en leadership passera en bonne partie par la découverte des « bonnes pratiques » de leaders modèles et de la modélisation (pour appropriation) de ces comportements vertueux.

Développer son leadership dépend de votre capacité à la mise en action de nouveaux « pattern »

Le meilleur moyen de faire évoluer vos talents de leader est d’élargir vos limites. Sortir de votre zone de confort en pratiquant de nouvelles façons de faire qui par apprentissage – parfois difficile à assimiler ou à vivre – vont vous amener à comprendre ce que vous pouvez et voulez devenir. Un nouveau poste de dirigeant nécessite souvent un  nouveau leadership.

Plus de leadership : quelle image de soi-même ?

confiance en soiDans cette démarche volontaire de développer son leadership adapté à votre nouvelle situation, vous pouvez parfois éprouver un sentiment d’incompétence, d’incapacité, voir  d’imposture. En réponse à cela vous risquez d’être tenté de vous appuyer  sur une recherche de plus d’authenticité personnelle. Une manière de revenir à ce que vous savez bien faire… Être authentique c’est être soi même dans les situations professionnelles, mais c’est aussi une façon de ne pas évoluer à l’extérieur de sa zone de confort … Si vous n’êtes pas sûr de vous, pas sûr d’être « à la hauteur » de la tâche, c’est pratique et rassurant de se raccrocher à ce que l’on sait bien faire. Être authentique oui mais notre conseil est de ne pas être que cela à tout moment.

Ce que nous préconisons consiste à travailler son authenticité à la seule condition que ce ne soit pas un prétexte à ne pas développer d’autres capacités intrinsèques nouvelles. En effet, vos nouvelles équipes, vos N-1, vos égaux n’attendent pas de vous que vous soyez juste la personne que vous avez toujours été … Mais que vous développiez plus de compétences et de qualités de leadership par exemple ! Et vous n’y arriverez qu’en sortant de votre mode habituel, en cherchant, modélisant et adaptant votre nouveau mode de leader aux besoins du contexte et de vos équipes. Partager une idée, une vision, faire adhérer vos équipes nécessitera sans doute de faire bien plus que ce qu’avec authenticité vous savez déjà faire… Il vous faudra aller sans doute plus loin et donc explorer de nouveaux territoires intrinsèques que vous allez sélectionner et dans lesquels vous allez progresser.

Le coaching professionnel de dirigeant ou de manager, pour nous, consiste pour partie à vous accompagner dans ce voyage utile, nécessaire et enrichissant : Développer son leadership.

Développer son leadership


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TP2016 BDThierry Pacaud. Dirigeant, Coach Systémique exécutif certifié, psycho-praticien en Programmation Neuro-Linguistique (PNL)| Président du Cercle pour la Motivation | Vice-Président Paris IdF de l’International Coach Fédération




Motivation au travail : Envie ou besoin ?

En tant que Président du Cercle pour la Motivation, j’ai souvent l’occasion de travailler avec les membres du cercle ou des experts et DRH intéressés par ce sujet : le besoin comme moteur de la motivation au travail.

Nous convenons tous que la motivation des salariés, y compris la motivation des managers est un point essentiel de la performance des entreprises et structures d’aujourd’hui. Même les entreprises du secteur industriel avec lesquelles nous travaillons constatent le gain en termes de productivités et de performances économiques en agissant sur la motivation des ouvriers. Oui une équipe, un manager plus motivé seront plus efficaces, moins absent, plus innovant, etc …

Le sujet de cet article me vient d’un ami qui me parlait de sa motivation dans la vie privée : »moi j’ai envie, par exemple, de prendre plaisir à visiter un musée. Ma femme par ailleurs me dit parfois « j’ai besoin de fumer une cigarette » … »plant-poussant

Quelle métaphore intéressante entre l’envie et le besoin ! Et aucun rapport avec le tabac !

Dans la motivation au travail, faut il répondre aux envies ou aux besoins ?

Bien sur vous pouvez répondre « les deux » et ce sera vrai ! Mais j’ai l’impression que lorsque l’on parle de la motivation au travail (et l’on pense motivation intrinsèque en général) on sous-entend envie (s) …

De quoi parle-t-on en motivation au travail lorsque l’on parle de besoins ?

Maslow à affirmé que les besoins « de base » devait être rempli pour atteindre des besoins plus « complexes ». Plus tard, F. Herzberg (1957, 1959, 1971) à lui, fait le distinguo entre les éléments démotivants et les éléments motivants.

Mais pour un salarié lui-même, ou un manager qui cherche a motiver ses salariés ? Comment faire pour développer la motivation au travail ?

Nous lui conseillons dans un premier temps de mener un travail d’observation, d’explorer les besoins (perçus) des membres de son équipe (ou de son organisation pour un dirigeant) et de les noter.

Selon nous on peut ainsi, commencer par relever une bonne partie des éléments de besoins « fondamentaux » (Maslow):

Comme par exemple un environnement propre et sécure, un salaire minimum, des conditions de travail nécessaires et suffisantes ; des directives minimums et claires concernant son rôle, etc…

On le voit bien, écrire ce que serait les éléments de besoin minimum pour la motivation au travail ouvre les perspectives de ce que l’on peut lister comme éléments plus « élaborés » et pouvant entrer dans ce que serait les besoins d’un salarié aujourd’hui pour qu’il éprouve une bonne motivation au travail…

Si l’on reprend les conditions de travail par exemple, un bureau ergonomique, une ambiance plus claire ou une déco. innovante (salle de réunion comme on les trouve chez google ou microsoft…), un aménagement favorisant les relations entre extravertis et préservant les besoins des plus introvertis, propice à leur concentration… etc.

Précisons que ce qui compte le plus au sujet des besoins pour la motivation au travail, c’est de découvrir ou mieux connaitre ces besoins (qui vont peut-être favoriser l’envie…de plus de performance, de créativité) des salariés, managers…

La solution qui semble la plus rationnelle et la plus simple est… de recueillir l’expression de ces besoins! Mais comment ?

Les occasions sont multiples et peuvent être une puissante source de management et de motivation justement ! Lors d’un entretien annuel d’évaluation, pendant une réunion spécifique en équipe, à l’occasion d’une consultation (comme par exemple le diagnostic gratuit de la motivation offert par le Cercle pour la Motivation).

En fait, s’intéresser aux besoins satisfaits et aux besoins non satisfaits auprès de vos salaries est déjà source de motivation au travail pour eux. Les associer à cette réflexion, les amener à identifier l’existant, l’inutile et les attentes est un excellent outil de management.

Nous travaillons souvent ces points lors d’accompagnement du changement ou à un certain moment de la courbe du deuil il est utile de travailler sur la motivation intrinsèque des salariés et des équipes.


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Thierry Pacaud Dirigeant, Coach Systémique exécutif, praticien en Programmation Neuro-Linguistique | Président du Cercle pour la Motivation.