Co-développement professionnel et cohésion d’équipe

dossier- cohésion d'équipe team building En quoi le Co-développement professionnel est il un moyen efficace de créer ou renforcer la cohésion d’équipe ? : La dimension expérientielle et systémique du co-développement professionnel en est la réponse.

Comme être humain, l’expérience est un élément déterminant dans nos apprentissages (ressentir en même temps que l’on comprend les choses renforce l’acquisition et la compréhension).

Ainsi Le co-développement professionnel est une expérience, un processus, qui se vit.

Le Co-développement professionnel permet également l’accès à l’intelligence collective. Il offre même aux équipes ou collègues transversaux de développer la cohésion d’équipe ou de groupe, voir d’organisation.

Ainsi, les participants (collègues, managers d’un même niveau…) découvrent et partagent la conviction que chacun peut être une ressource, une aide, pour l’autre ; leurs interactions viennent enrichir leurs compétences individuelles et créent un meilleur esprit d’équipe et d’entraide naturel et régulier.

Le co-développement professionnel au service de la cohésion d’équipe :

Avant d’expliquer concrètement et en détails le déroulement d’une séance de co-développement professionnel, j’aimerais décrire ce qui se passe pour les participants en termes de vécus, de développement individuel et de cohésion d’équipe (on parle de processus apprenant).

Le rôle de chaque participant proposé par le Co-développement, va permettre à chaque membre de l’équipe de trouver idées, pistes, solutions qui sont adaptées à ses besoins. Chacun puise dans l’expérience des autres et adapte à sa réalité propre. Les sujets abordés sont centrés sur des problématiques relatives à l’exercice du métier des pairs. Elles peuvent être interpersonnelles, managériales, organisationnelles… Ce processus va surtout re-lier les participants en une petite communauté qui va grandir dans ses relations, sa maturité de communauté et la maturité des membres individuellement.

Cas spécifique du co-développement professionnel ayant pour objectif de développer la cohésion d’équipe :

Comment faire de vos collaborateurs un groupe partageant les mêmes enjeux, grâce au codéveloppement ?

Développer la cohésion d’équipe est un enjeu vital pour les managers et dirigeants. Il existe de multiples possibilités pour atteindre cet objectif et le co-développement en est une très efficace. Teinté de coaching systémique et de formation-facilitation, le co-développement est un outil particulièrement puissant pour renforcer la cohésion d’une équipe, intégrer les nouveaux, accompagner le changement et faire grandir entre pairs.

Le co-développement professionnel permet aux managers de trouver des solutions applicables à leur besoins ou problèmes, mais aussi à développer l’intelligence collective (et donc la maturité) du groupe. L’apport particulier du co-développement professionnel, tient dans le fait que les participants se transforment en un groupe solide et solidaire. Ils connaissent mieux leurs points forts, faibles et leurs personnalités. Avoir traversé ensemble ces expériences en groupes de travail crée un sentiment d’appartenance fort et confiant.

Le Co-développement professionnel est une excellente solution lors de résistances aux changements dans l’organisation, quel qu’en soit la cause.

Le co-développement professionnel facilite le travail collectif (intelligence collective) et aide les personnes à travailler, à collaborer ensemble. De la même manière cela peut aider à renforcer la coopération lors de transversalité des équipes. Au fur et à mesure des séances, les participants se rendent comptent qu’ils ont beaucoup à apprendre les uns des autres. Que leurs problématiques se ressemblent et qu’ils sont compétents individuellement mais aussi plus puissants collectivement.

Contenu d’un parcours de co-développement professionnel

Concrètement, l’objectif de chaque séance est de résoudre une problématique qui est individuelle et différente à chaque séance. C’est par l’activité commune et l’entraide réciproque que la cohésion d’équipe nait et se développe positivement et plus durablement que lors d’un team building, par exemple, c’est la conséquence heureuse du travail de groupe (intelligence collective).

Un parcours de co-développement professionnel concerne généralement des groupes ayant pour multiple 7 à 8 personnes (donc 7, 14, 21 etc…) ils regroupent des collègues de même niveau hiérarchique ou d’organisations différentes. Un parcours entier se déroule en plus ou moins 8 séances de 3h30 espacés de 3 à 6 semaines.

Chaque séance se déroule de la manière suivante : un client exprime un besoin (conseil par rapport à un problème, objectif…) et les autres participants (6,7 personnes donc) nommés « consultants » vont répondre à la demande du client… mais selon un déroulement très particulier qui en lui-même va permettre au groupe cet apprentissage systémique particulièrement efficace. Le déroulement de chaque séance est accompagné par un facilitateur spécialement formé au co-développement professionnel.

Voici le schéma explicatif :

  • 1 le client expose son projet ou problème. Les consultants (pairs) écoutent
  • 2 les pairs posent des questions de clarification, le client répond
  • 3 le client formule sa demande et les consultants proposent leurs formulations
  • 4 les consultants (pairs) formulent librement leurs impressions, suggestions, solutions…
  • 5 Les consultants présentent leur synthèse (réponse au besoin client) au client et le client choisit ce qu’il retient et formule dans son plan d’action
  • 6 Le client et les consultants (pairs) expriment leur vécu de la séance et partagent leurs apprentissages en groupe

co-développelement professionnel

Quels sont les résultats obtenus lors d’un parcours de co-développement professionnel pour le.s participant.s ?

  • Sortir de son individualité et de ses schémas de pensées habituels,
  • Être plus clair sur sa posture, sa pratique professionnelle, sa légitimité dans l’équipe
  • Découvrir ses croyances professionnelles limitantes et améliorer son comportement vis-à-vis des coéquipiers ou des clients ou prestataires-partenaires
  • Découvrir comment interagir positivement et « sans » jugement avec ses collègues et environnement professionnel
  • Pratiquer avec satisfaction les questionnements bienveillants,
  • Découvrir et/ou améliorer son mode de management par le partage et l’apprentissage expérientiel
  • Sortir des schémas convenus pour oser faire différemment en toute sécurité
  • C’est dans la relation que le groupe et chaque individu apprennent et se construisent.
  • Etc…

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Témoignage :

Nous pensions à organiser un parcours de formation pour un ensemble de collaborateurs commerciaux grands comptes et managers commerciaux. Le besoin était de développer leurs expertises en terme de relations client sur des produits à valeurs ajoutées.

L’équipe Team For Developement après une réunion de cadrage en mode coaching du comité de pilotage, nous a démontré la pertinence de créer une communauté apprenante par le partage des bonnes pratiques et la cohésion des membres de nos équipes commerciales. C’est donc l’Aventure de l’Open Codéveloppement que nous avons choisi avec des résultats assez bluffants ! meilleure motivation des équipes, coopération plus sereine entre eux et amélioration de leurs compétences tout cela avec très peu de modules de formation mais des séances de co-développement entre pairs animées par les coachs de Team For Developement.

Ce parcours d’Open codev a été une réussite et nous pensons renouveler l’expérience avec un autre groupe à la production cette fois ci.

Nicolas, DRH d’une PME de 550 personnes dans le domaine du high tech


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Cohésion d’équipe par les accords toltèques

Et si pour améliorer la cohésion d’équipe on s’inspirait des sages de la civilisation pré-aztèques? Médire, se juger, prendre tout pour soi, interpréter, ressasser, développer des rancœurs… Autant de postures négatives que les Toltèques et leurs règles philosophiques récusent. Ces préceptes s’appliquent tout autant à chaque individu voulant « être » mieux qu’aux équipes qui visent le plaisir et la réussite en commun dans une démarche de cohésion d’équipe vertueuse. Découvrons la cohésion d’équipe par les accords toltèques.

article également publié sur :

Renforcer la cohésion d’équipe par les accords toltèques

Les besoins et raisons de créer ou développer la cohésion d’équipe dans les entreprises ou les organisations sont nombreux et les démarches pour y arriver sont multiples et souvent peu efficace sur la durée…

L’enjeu est souvent d’apporter de la performance et/ou du relationnel positif entre les membres de l’équipe.

Après un séminaire « de cohésion » ou team building (résidentiel de préférence) un certain effet positif se fait sentir la plupart du temps. Mais cela ne dure pas et après quelques semaines l’équipe, le groupe, l’organisation retrouve son fonctionnement habituel ! En coaching systémique d’équipe nous connaissons bien ce phénomène appelé homéostasie et depuis de nombreuses années et diverses expériences, nous proposons aujourd’hui, lorsque le contexte est favorable, d’utiliser une approche originale et très vertueuse en termes d’efficacité…

Développer la cohésion de l’équipe et sa maturité de fonctionnement de groupe en utilisant une approche développée par Team For Development qui s’inspire des Accords Toltèques…

La sagesse et le bon sens Toltèque au service de l’entreprise et du management du 21 ème siècle !

Les Toltèques (13 ème siècle), auraient transmis à leurs descendants les Aztèques de nombreux savoirs scientifiques et philosophiques. Un médecin neurochirurgien mais aussi chaman (Miguel Ruiz) à repris dans un livre célèbre (4 millions d’exemplaires vendus), les fondations d’une méthode ancestrale connue sous le nom des : 4 accords Toltèques. Cette méthode de développement et d’amélioration de l’individu s’adresse principalement aux personnes dans leur individualité et pourtant il est tout à fait possible de l’étendre au domaine de l’entreprise… C’est cette démarche que nous avons adaptée et que nous proposons aux équipes pour développer efficacement la cohésion d’équipe durable. Un préalable cependant, leurs managers doivent se sentir prêt en termes de démarche « manager-coach » ou « ouverture d’esprit empathique ».

 

Le bon sens toltèque au service des entreprises modernes

Cette « méthode toltèque » est parfaitement adaptée aux attentes et besoin de nos organisations modernes. Les générations Y et Z (les millénium) et leurs attentes qui ont tendance à déstabiliser leurs ainés en termes de demandes et de comportements envers l’entreprise y sont particulièrement réceptifs… Une piste intéressante pour fidéliser ces jeunes générations !

En quoi consiste cette méthode et comment l’avons-nous adaptée aux entreprises ?

Il s’agit d’une sorte de code de bonne conduite pour vivre en harmonie avec soi et les autres. Ces principes universel et intemporels (issus du bons sens et des traditions) peuvent être inspirants pour les managers. Ces règles d’interactions entre membres d’une équipe permettent de briser les croyances limitantes de chacun et de faire émerger l’intelligence collective de l’équipe. A chaque leader-manager de les incarner avec son propre style.

Notre accompagnement se déroule dans une logique d’intelligence collective qui consiste à découvrir et s’approprier en groupe les préceptes toltèques en les adaptant au contexte spécifique de l’équipe ou de l’entreprise. Un travail préalable avec la DRH, le Dirigeant ou/et le manager est nécessaire (en mode coaching) pour préparer la mise en place du processus qui démarre pleinement lors du séminaire de lancement (en général 2 jours) et se poursuit en interne ensuite sur plusieurs mois, augmentant ainsi la motivation et l’adhésion des collaborateurs.

Le contenu des accords Toltèques adaptés à la cohésion d’équipe

  1. Règle une « Que votre parole soit impeccable »

Qui n’a jamais critiqué son collègue, son chef, le fournisseur? Qui n’a jamais colporté des rumeurs? Pour les Toltèques, il est tabou de parler mal sur les autres ou contre les autres. Ce principe incite à soigner son expression orale, à parler avec intégrité et à ne dire que ce qu’on pense sans dénigrer ou juger autrui ou soi-même.

L’apport en équipe: Il en découle une communication plus respectueuse et plus fluide, des relations plus franches, la possibilité pour chacun de formuler son ressenti sans se sentir jugé.

  1. Règle deux « N’en faites pas une affaire personnelle »

Les actes de vos collègues peuvent être perçus parfois comme des critiques ou des agressions envers vous… Votre collègue récupère l’un de vos dossiers? Vous le maudissez de vous pénaliser car vous vous sentez blessé par cet acte qui à peut être un objectif vertueux (vous aider par ex). Vous prêtez aux autres des intentions dont vous n’êtes en fait pas sur…   Il faut être conscient des différences entre votre perception et celle de vos interlocuteurs. Votre interlocuteur, de son côté, peut aussi se sentir attaqué… à tort. Chacun vit des choses dans sa réalité personnelle. Ce que font et disent les autres n’est qu’une projection de leur propre réalité, de leurs rêves. Lorsque vous êtes immunisé contre cela, vous n’êtes plus victime de souffrances inutiles. explique Miguel Ruiz.

L’apport en équipe: le gain du temps et de l’énergie perdus dans les querelles d’ego, la mobilisation plus facile de tous les membres de l’équipe pour trouver des solutions positives aux contextes problématiques.

Cohésion d’équipe par les accords toltèque

  1. Règle trois « Ne faites aucune supposition »

Vous avez anticipé à tort l’enthousiasme de l’équipe ? Marie ou Hugo ne vous ont pas dit « bonjour » ? Vous imaginez, que ces deux là vous en veulent ou vous font la tête ? Et s’ils étaient juste soucieux d’autre chose ? Votre mental interprète tout et cherche des explications souvent négative… Votre juge interne analyse souvent à charge les événements. Cet accord pousse à vérifier ce qui se passe chez l’autre : « a-t-il bien compris ce que vous vouliez dire ? » et vous encourage à communiquer clairement sur vos besoins, vos désirs, votre attente.

« Ayez le courage de poser les questions et d’exprimer vos vrais désirs. Communiquez clairement avec les autres pour éviter tristesse, malentendus et ressentiments. »

L’apport en équipe: éviter tout ressentiment dus à des interprétations négatives pas forcément fondées. Permettre ainsi à votre équipe d’avancer vers plus d’harmonie et de puissance collective.

  1. Règle quatre « Faites toujours de votre mieux »

« Je suis nul (le) », « J’aurais dû », « Pourquoi n’ai-je pas…? » Ces auto critiques ne servent à rien et l’équipe dont vous faites partie peut vous amener à réagir plus positivement ! Une fois le travail rendu, les dés en sont jetés, inutile de refaire l’histoire, de culpabiliser sur de meilleures options hypothétiques… Cette maxime exhorte à l’action forte et immédiate plutôt qu’à la réflexion en boucle, qui tue la prise de décision de l’équipe.

« Votre mieux change d’instant en instant, selon les circonstances. Faites simplement de votre mieux comme équipier et comme équipe et évitez de vous juger, de vous culpabiliser. »

L’apport en équipe: la prise en compte des limites de chacun… et du potentiel de tous. Développer la capacité de co-création de l’équipe ou de sous groupes dans l’équipe. La satisfaction d’avoir exploité pleinement ses capacités et celles du groupe.

  1. Règle cinq « Soyez sceptique mais apprenez à écouter »

Ne vous croyez pas vous-même ni personne d’autre. Prenez le temps de laisser la parole de l’autre se décanter en vous, ressentez en tant qu’individu puis membre de l’équipe, puis utilisez la force du doute pour remettre en question les vérités présumées énoncées par votre entourage ou votre dialogue interne. Cette posture engage à faire preuve de discernement et de lucidité, à s’ouvrir à d’autres possibles, à la tolérance et au partage.

L’apport en équipe: la sérénité par la prise de recul, hors de toute joute oratoire et de toute tentation d’avoir raison sur l’autre ou les autres.

C’est sur ce modèle maintes fois éprouvé (cohésion d’équipe par les accords toltèques) que nous développons un accompagnement en intelligence collective auprès d’équipes, d’entreprises ou d’organisation publiques à la recherche de performances par une approche respectueuse et positive du management moderne.


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Thierry Pacaud Coach certifiéThierry Pacaud. Dirigeant, Coach Systémique certifié ICF de Dirigeants, Managers et d’équipes, Psycho-praticien d’entreprise en PNL et Thérapie Comportementale Cognitive systémique, Facilitateur certifié en Open-Codev (r) | Président du Cercle pour la Motivation | Ex Vice-Président Paris IdF de l’International Coach Federation ICF

 




Management intergénérationnel : manager la génération Y

temps de lecture : 8 minutes.  Je tiens à préciser un constat personnel avant de décrire notre vision du management intergénérationnel et notamment comment manager la génération Y (aussi appelé « millenium ») en relation avec d’autres générations.

Constat : Aujourd’hui, nous parlons des générations et de leurs traits de « caractères » qui semblent communs à toutes les personnes d’une tranche d’âge ! Hors nous le constatons souvent en tant que coach professionnel en entreprise, les choses ne sont pas si simple. Par facilité et effet d’annonce, il est commode de dire : « les générations Y sont ceci, les X cela, etc… » Nous ne sommes absolument pas d’accord avec cette approche et cher lecteur, faites attention à ne pas vous laisser aller à une lecture trop partiale ou trop « catégorisante ». Oui les générations ne sont pas si facilement étiquetables ! Et cela vaut aussi pour les clichés : « vieux cons, jeunes fous (ou le contraire !) égoïstes, fidèles…. »

D’une certaine manière, ces stéréotypes impliquent automatiquement les préjugés qui vont avec et selon nous, cela est regrettable dans un contexte de management d’équipe !

Ceci posé, voyons comment faire travailler, collaborer et même coopérer des équipes intergénérationnelles et notamment comment y intégrer de nos jours les jeunes collaborateurs forcément Y.

Management intergénérationnel, manager et intégrer la génération Y à une équipe

Vous l’avez peut être deviné, nous privilégions dans nos coaching d’équipes le distinguo par types de personnalités plutôt que les stéréotypes intergénérationnels ! Ainsi nous expliquons en général comment se comporte tel ou tel type de personnalité dans un moment de stress par exemple ! Nous partageons avec les managers ou leurs équipes des approches scientifiques comme le MBTI qui permet d’avoir une lecture pertinente et compréhensible des modes de fonctionnement de chacun de nous quel que soit l’âge. Manager une équipe intergénérationnelle nécessite cependant quelques points de vigilance que nous allons présenter maintenant.

manager une équipe intergénérationnelle. manager la génération Y

Manager la génération Y et l’intergénérationnel : une affaire d’ouverture d’esprit et de bon sens

Créer la dynamique d’équipe dépend d’abord de l’investissement du manager et de sa capacité au leadership. Il sera amené à accompagner le groupe dans sa cohésion d’équipe puis dans sa maturité d’équipe en établissant des règles préalables. Comme par exemple préciser que l’équipe est un lieu d’échanges respectueux et d’acceptation de plusieurs visions du monde (une vision par équipiers en fait).

Voici une partie des règles qui sont parfois choisies par les équipes intergénérationnelles que nous accompagnons en coaching d’équipe :

  • Apprendre à partager sans jugement les points de vue des autres
  • Chaque membre de l’équipe à le même poids, la même importance dans le système « équipe ». L’argument du « petit jeune » de la génération Y a autant de poids que celui du baby-boomer.
  • Préférer plutôt la force des points de vue intergénérationnels souvent force de solutions pertinentes
  • Penser au mentoring ou au reverse mentoring (les séniors ont à apprendre aux jeunes et réciproquement !)
  • Prendre le temps lors des premières réunions de clarifier et co construire les règles de fonctionnement de l’équipe et les écrire.
  •  Etc …

 

La génération Y est censée réagir plus fortement aux éléments que nous présentons ci-dessous. Cependant je pense que cela est loin d’être réservé à cette génération… Aussi pensez à tempérer votre description de telle ou telle génération, l’âge (l’expérience, le vécu) de la personne étant souvent plus important que la catégorie X, Y etc

Management intergénérationnel : manager la génération Y selon ses traits représentatifs

Les éléments qui suivent sont à ce jour donnés comme étant partagé par une majorité de la génération Y. Que l’on partage cette opinion ou que l’on soit plus nuancé, Je trouve que pour un manager qui doit animer une équipe intergénérationnelle avec notamment des Y, c’est intéressant et utile d’être sensibilisé à ces éléments.

Elément n°1 : Donner du sens

La génération Y serait plus avide de sens que les générations précédentes. Donner du sens passe notamment par :

  • Définir et partager les enjeux du projet, du poste ou de la mission
  • Préciser sur quelles valeurs partagées s’appuie son travail
  • Aider le Y à visionner comment sa mission s’inscrit dans un projet plus grand et cohérent en valeurs, etc.

Elément n°2 : Donner un cadre puis laisser de la souplesse dedans

Pour manager un Y dans une équipe intergénérationnelle il convient de tenir compte de son besoin de rassurance et de clarification de sa mission dans l’équipe.

Un cadre clair répond en général aux points suivants :

  • Définir les objectifs de la mission
  • Partager sur les attentes réciproques de chaque membre de l’équipe
  • Etre explicite sur ce qui est possible et ce qui est « interdit »
  • Clarifier les rôles de chacun dans l’équipe
  • Identifier les personnes ressources selon les contextes
  • Donner une délégation adaptée à chacun

Somme toute, ces points correspondent certes à la génération Y, mais aussi aux autres en grande partie… L’autonomie serait donc une valeur (plus) importante pour la génération Y. Dans ce cas, une fois rassuré par le cadre, compris et accepté, il sera capable, avec une certaine autonomie, d’exprimer tout son potentiel.

Elément n°3 : Investir dans la relation

Un millenium à un style plus direct dans sa communication. Il n’hésitera pas à donner son avis « cash ». Cela est sans doute le résultat des réseaux sociaux digitaux qui facilitent les réactions « à chaud » et sous forme de partage auprès de tous sans détours. Il sera donc utile de maintenir un style et un mode de communication souple et directe entre le Y, les autres membres de l’équipe et la hiérarchie. Cela tombe bien car dans une équipe cela est souvent source de cohésion et d’efficacité !

La manager aura intérêt à développer avec un Y un style de communication directe et franche … Cela est aussi le cas avec les autres membres de l’équipe.

Elément n°4 : Manager en posture de responsable-ressource plutôt que donneur d’ordre

En termes de style de management, la génération Y ne souhaite pas un mode directif. Elle veut un manager qui leur donne avant tout les ressources nécessaires. Cette autonomie partielle qui se rapproche de la délégation est source de motivation pour les équipiers si elle est bien préparée.

manager la génération Y / management intergénérationnelEt pour finir voici un petit exercice pour mieux manager son équipe intergénérationnelle. Si vous êtes manager, imaginez comment vous allez pouvoir répondre aux 12 besoins suivants pour chacun de vos équipiers… et pour l’entité « équipe » elle-même.

 

 

 

Expressions des besoins d’un membre d’équipe pour développer sa motivation, son mieux être et le mieux être de l’équipe* :

  • Ma mission et objectifs sont explicites, compris et acceptés
  • Mon rôle a du sens pour moi et pour l’entreprise
  • J’ai les moyens nécessaires pour assurer ma mission
  • Je travaille sur des sujets qui m’intéressent
  • Je suis responsabilisé(e) dans mon activité
  • Je reçois des signes de reconnaissances réels régulièrement
  • Mon manager m’écoute et est disponible 
  • Je sens que mon manager a confiance en moi
  • J’ai le droit à l’erreur et à l’expérimentation
  • Je bénéficie d’une autonomie suffisante dans mon travail 
  •  Les interactions avec mes collègues sont bonnes (coopération)
  • On encourage mon développement (mes compétences, mon statut).

*Source : les 12 leviers, Cercle pour la Motivation.


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TP2016 BDThierry Pacaud. Dirigeant, Coach Systémique exécutif certifié, Psychopraticien en Programmation Neuro-Linguistique (PNL)| Président du Cercle pour la Motivation | Vice-Président Paris IdF de l’International Coach Federation

 

 




Comment doper la motivation d’équipe

7 règles d’or pour doper la motivation au travail

dossier-cohésion eq.

Un article paru sur BFM Business suite à une interview de Thierry Pacaud, Président du Cercle pour la Motivation, sur la motivation au travail.

En tant que manager, vous avez la responsabilité d’obtenir le meilleur de vos collaborateurs. Si vous avez le sentiment que leur envie de réussir s’essouffle, voici comment changer la donne.

 


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Pour consulter les autres articles sur le dossier spécial « Cohésion d’équipe » cliquez sur le dossier : dossier-cohésion eq.


thierry Pacaud coach de dirigeant

Thierry Pacaud Dirigeant, Coach Systémique exécutif, praticien en Programmation Neuro-Linguistique | Président du Cercle pour la Motivation.




Comment fédérer mes équipes ; développer la cohésion d’équipe : coaching par Nelson Mandela

dossier-cohésion eq. Un bon leadership, une capacité à être vrai et aligné avec les valeurs partagées par l’équipe est essentiel pour fédérer mes (vos) équipes. Nelson Mandela, figure exceptionnelle de leadership, nous donne quelques leçons dont nous ferions bien de nous inspirer … Comment fédérer mes équipes ?

Extrait d’un livre paru récemment(1) sur le sujet :

Comment fédérer mes équipes et développer la cohésion d’équipe en 5 points clés selon N. Mandela.

Mandela- fédérer mon équipe

Point 1. Échangez, discutez, débattez

Dans un contexte difficile, il est essentiel de partager sa vision de leader pour fédérer ses équipes (donc en avoir une …) (cette étape gagne souvent à être développée en coaching de dirigeant ou de leadership). Débattre avec vos équipes, vos opposants est la possibilité de vous enrichir et de convaincre à vos thèses. Imposer une direction, une directive ne crée pas la motivation, l’adhésion…

Point 2. Communiquez et puis… Communiquez

Un leader « fédérateur » partage l’énergie et sa force de conviction avec ses équipes.

Il communique sur les réussites et les échecs avec objectivité mais confiance, à la fois entre les membres de l’équipe ou de l’organisation et à « l’extérieur » pour élargir ses supporters, ses « clients » (en interne de l’organisation et à l’externe).

Point 3. Ne fuyez pas les conflits

La méthode « Mandela » pour fédérer les équipes et gérer les conflits se fonde sur quatre piliers :

  1. La perception : analyse objective des points de tension.
  2. La reliance : trouver l’intérêt supérieur commun entre les membres du groupe (médiation), Développer la cohésion d’équipe en créant des interactions entre les individus d’un même groupe.
  3. La résilience : capacité à rebondir (individuellement et en équipe) face à une situation traumatisante.
  4. La coresponsabilité : Mandela cherchera lors de ses vingt-sept années d’emprisonnement, à développer le sens de la responsabilité individuelle et collective pour maintenir la cohésion de ce groupe !

Point 4. Créez du lien

À l’image de Mandela, développez vos comportements en leadership « savoir-relier ». Pour fédérer mon (son) équipe, un leader utilise sa propre expérience du monde pour construire du sens et identifier des opportunités qu’il transforme en résultats concrets (là encore, un coaching de responsable permet d’atteindre plus facilement cet objectif). C’est le cas de Mandela qui, tout au long de sa détention, donnera du sens à son incarcération.

Un leadership du « lien » vise à créer un projet collectif autour de trois axes :

  1. Une perception globale de votre environnement : Mandela, parce qu’il a souffert des premières semaines d’isolement, cherche à développer des relations avec ses opposants d’hier dans une approche pragmatique.
  2. Une analyse détaillée des forces (et faiblesses) en présence et de leurs modes de fonctionnement systémique (SWOT par exemple).
  3. rester à l’écoute des tensions au sein du groupe.

Point 5. Développez votre « consistance », votre « épaisseur »

Mandela explique à son biographe : « Les individus que nous sommes ont tendance à juger leur réussite à l’aune de critères extérieurs, tels que la position sociale ou l’influence, la popularité. D’autres critères sont peut-être plus importants pour juger de l’accomplissement d’un homme et d’une femme : l’honnêteté, la sincérité, la simplicité, l’humilité, la générosité, l’absence de vanité, la capacité à servir les autres, qualités à la portée de toutes les âmes. Cette réussite-là n’est pas accessible sans un solide travail d’introspection et une connaissance de ses forces et de ses faiblesses. La pratique régulière de la méditation peut être très utile. Il est possible que, dans un premier temps, tu aies du mal à identifier les éléments négatifs de ta vie, mais tu en seras récompensé si tu en fais l’effort régulier. »

Comment fédérer vos équipes, développer la cohésion d’équipe nécessite de développer ses capacités de leadership plus que de manager ou de dirigeant. Cela est possible par tous et un travail précis et régulier permet d’atteindre votre niveau efficace de leadership d’équipe ou d’organisation !

(1) « Fédérer comme Mandela, comment obtenir adhésion et motivation », Editions Eyrolles


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Pour consulter les autres articles sur le dossier spécial « Cohésion d’équipe » cliquez sur le dossier : dossier-cohésion eq.




Engagement et désengagement au travail : Comment motiver ses salariés (analyse via les neurosciences)

Les entreprises et organisations comprennent petit à petit qu’elles ont tout intérêt à ce que leurs salariés soient motivé au travail et ainsi améliorent très sensiblement la performance par la motivation au travail. Mais la motivation au travail ne s’atteint pas par la contrainte ou la récompense (carotte et bâton). Dans ce contexte, comment motiver ses salariés ?engagement au travail - Motiver mes salariés

Cela est d’autant plus vrai (et quelque soit la taille de l’entreprise !) que notre monde devient totalement interconnecté et que les changements sont de plus en plus rapide. Motiver ses salariés est la réponse la moins chère et la plus efficace aux défis à venir pour les entreprises et organisations.

La demande des salariés à travailler en équipes rompues à un travail d’équipe est forte et à ce jour peu développée en entreprise … ( ce que nous appelons chez Team For Development la maturité d’équipe, c’est-à-dire la capacité d’une équipe à développer ses potentiels de performance au niveau individuel ET interpersonnel).

Dirigeants, managers, comprendre les véritables éléments de motivation de vos salariés ou équipiers est urgent !

Comment motiver ses salariés : le modèle « vers » ou « loin de » *

 Les progrès des Neurosciences ces dernières années ont permis de démontrer que certains comportements « automatiques » de l’être humain pouvait être source de démotivation ou de motivation au travail. Nous allons nous appuyer, notamment, sur les travaux de Evian Gordon ainsi que Lieberman and Eisenberger pour mettre en correspondance ces tendances naturelles aux comportements limitants ou aidants la motivation en entreprise.

Nous décrirons ensuite une approche simple en cinq points pour développer l’engagement dans les organisations (cf consultant australien David Rock) et ainsi Motiver ses salariés simplement.

Lors de notre développement au cours des millénaires, nous avons développé une capacité à « juger » en une fraction de seconde si un événement est dangereux ou favorable à notre survie. C’est une petite partie de notre cerveau appelée Amygdale, située dans le système limbique qui va « mémoriser » si un événement est « bon » ou « mauvais » pour nous et avant même que nous n’en ayons conscience va prédisposer notre réponse ; c’est une action réflexive.

Ces études ont montré que ce comportement est identique par rapport à des situations sociales que l’on retrouve au travail comme par exemple une situation qui déclenche soit une réaction positive et libérera de la dopamine dans la région pré-frontale et le cortex. Ou bien déclenchera une réaction négative, une réaction d’évitement qui automatiquement libérera de la noradrénaline, hormone qui produits des symptômes apparentés, d’une certaine manière, au stress excessif constaté au travail.

vers/loin* « Approach/Avoid » en anglais


Les bonnes pratiques pour développer la motivation au travail et assurer la cohésion des équipes.

 Les Neurosciences nous ont donc permis de confirmer qu’il est possible d’améliorer largement les réactions positives dans un environnement professionnel et ainsi favoriser naturellement l’engagement et la motivation des collaborateurs au travail.

Il convient pour cela et de manière consciente d’offrir aux salariés la possibilité de s’engager plus activement dans une lecture orientée « vers » (approach) qu’une réaction de crainte (avoid).

 David Rock propose un modèle en cinq points facile a mettre en œuvre en entreprise pour Motiver ses salariés.

 Point 1/ Notre statut :

Chaque membre de l’entreprise se sent il inclus dans l’organisation ? Sa valeur, son rôle est il reconnu ? Par le management et les équipiers ? Quels sont les mesures ou process dans l’entreprise qui favorise cet engagement ?

Par exemple votre système de mesure de la performance, du résultat prend il en compte les points notés ci-dessus ? votre mode de management est il vraiment en mode « manager-coach  » ? Avez-vous essayé « l’auto feed-back » ?

Il s’agit donc de limiter les éléments pouvant être perçus comme des menaces et construire une reconnaissance formelle et informelle des salariés visant à démontrer leur valeur.

Point 2/ La Certitude :

Il s’agit de donner aux salariés les informations qui leurs permettront de se projeter dans l’avenir professionnel avec une vision objective et en corrélation avec vos prévisions.

L’incertitude mobilise beaucoup d’énergie pour se préparer potentiellement à ces situations non prévues ou ambigües.

Nous vous conseillons donc de limiter au maximum toute ambigüité : créer des attentes claires en termes d’objectifs et de modes de fonctionnement, des objectifs réalisables, engager les changements par plus petites étapes…

Point 3/ l’Autonomie :

C’est-à-dire développer le sentiment de contrôle et de liberté que chacun a sur son environnement et ses choix. Une perception élevée d’autonomie va naturellement augmenter le désir d’engagement et de motivation.

La solution est de limiter, de réduire les processus de contrôle (sans les supprimer !), supprimer le micro management… donc modifier les contrôles existants en leurs donnant un peu de souplesse (et pourquoi pas demander une proposition de modification à ceux qui sont contrôlés eux même ? !).

Vous pouvez aussi favoriser impliquer les équipiers dans la conception et l’amélioration de leurs propres flux de travail.

Point 4/ Appartenance:

Chaque membre de l’équipe, de l’organisation gagne en sentiment d’engagement s’il se sent intégré. Travailler dans un environnement ou l’on se sent accepté signifie que le management porte attention à la cohésion des équipes, les nouveaux arrivés font l’objet d’un accompagnement particulier (un mentoring par exemple), etc.

A ce niveau, la rencontre physique reste importante et les équipes géographiquement dispersées devront faire l’objet d’un travail plus en profondeur.

Notre Amygdale libère dans ces conditions favorables des substances favorisant des sentiments de confiance, d’attraction, d’altruisme…

Point 5/ Équité :

Cette valeur varie en fonction de notre culture , il convient donc de définir des règles qui garantissent à chacun un traitement égal aux autres membres de l’organisation. Vous pouvez aussi inclure des règles visant à attribuer certaines ressources à un type de salariés afin d’uniformiser le « jeu » par exemple.

Le sentiment d’injustice est particulièrement générateur de désengagement et de démotivation au travail.

Il vous revient donc de définir des règles très claires, définir ce qui est « ok » et ce qui ne l’est pas. Vous pouvez augmenter la transparence par une communication franche et sans ambigüité. La encore nous conseillons souvent une approche coaching pour développer la sensibilité de chacun dans un esprit de meilleure perception de cette valeur.

En conclusion, le désengagement en entreprise (la démotivation au travail) n’est pas une fatalité. Il convient juste aux dirigeants et managers de changer de logiciel et de favoriser par cette méthode des 5 points par exemple (mais nous utilisons d’autres approches aussi)…

Un accompagnement externe des dirigeants et managers est souvent nécessaire.

Article paru également sur lesEchos.fr (retrouver les articles de Thierry Pacaud parus sur LesEchos.fr)  les-echos.fr_


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TP2016 BDThierry Pacaud. Dirigeant, Coach Systémique exécutif certifié, Psychopraticien en Programmation Neuro-Linguistique (PNL)| Président du Cercle pour la Motivation | Vice-Président Paris IdF de l’International Coach Federation