Leadership du manager, développer l’intelligence collective des équipes : pourquoi le groupe est il potentiellement moins performant que l’individu seul ?

Le philosophe Aristote promoteur de l’intelligence collective disait : «  quand le nombre de ceux qui délibèrent est important, chacun peut apporter sa part de droiture et de prudence morale. Certains valorisent un élément, d’autres en valorisent un autre et tous réunis valorisent l’ensemble ». Cela est théoriquement vrai… mais les sciences de la psychologie et des dynamiques humaines ont ces dernières décennies démontré des comportements nombreux et déviant par rapport à la vision idéalisée d’Aristote. Alors avant de développer l’intelligence collective des équipes, voyons ses travers…

En effet, en dynamique des groupes et pour identifier les obstacles à un leadership du manager performant, nous partageons souvent avec les managers (lors de coachings professionnels de manager ou de dirigeant) ce qui peut constituer des écueils à la performance de l’équipe en termes d’intelligence collective des équipes… Nous appelons ces  comportements des « biais » qui vont orienter le groupe à avoir inconsciemment des comportements qui vont tirer la performance de l’intelligence collective de l’équipe vers le bas…

Dans cet article nous allons donc aborder les points faibles (travers ou biais) de l’intelligence collective pour mieux les appréhender et dans un autre article nous développerons les bonnes pratiques pour atteindre un bon leadership du manager et de l’intelligence collective de son équipe.

développer l’intelligence collective des équipesIl existe deux raisons principales qui amènent les équipes (ou groupes) à des erreurs importantes. Il s’agit de la réception d’informations « incorrectes » et de la « pression de conformité » dont découlent les biais suivants :

  • Le biais de disponibilité qui consiste à adhérer plus facilement aux premières idées qui nous viennent à l’esprit (on a tendance à penser que nos premières idées sont les meilleures et l’on va s’y concentrer… et le groupe fonctionne de la même façon) ou bien une information partagée va « masquer » le souvenir de toute autre information qui contredirait la première
  • Le biais égocentrique, bien connu des publicitaires, qui consiste à penser que nos goûts et préférences sont plus originaux ou plus représentatifs qu’ils le sont en réalité
  • Le biais de cadrage qui influence notre décision de par la formulation des choix proposés (exemple célèbre : un patient acceptera plus facilement une opération si on lui parle des 90% de chances de réussite plutôt que si on lui parle des 10% de risques d’échec…)
  • Le biais des coûts irrécupérables qui pousse le groupe à s’accrocher à un projet sans avenir du fait d’y avoir déjà investi de grosses sommes
  • Le biais de planification qui conduit une équipe projet à sous estimer le temps de réalisation et le coût du projet
  • L’effet de polarisation du groupe qui consiste pour une équipe à avoir tendance à prendre une position plus extrême qu’au début, sur un sujet donné, après en avoir débattu ensemble

Comme vous le voyez, chaque individu est sujet à de multiples croyances personnelles et de comportements qui vont potentiellement agir sur la dynamique du groupe et contrer le développement positif de l’intelligence collective des équipes. Maintenant voyons comment ces biais peuvent influencer la dynamique du groupe…

Développer l’intelligence collective des équipes : repérer les erreurs pour les éviter ou les limiter

Comment éviter par exemple qu’une équipe ne tombe dans un biais de planification ? Les études* ont en effet démontré que cela était plus fréquent dans un groupe que de la part de personnes isolées ; en d’autres termes un groupe a tendance à être plus optimiste (voir trop) en planification d’un projet qu’un individu seul !

La bonne nouvelle est que les délibérations de groupe peuvent limiter ou même éviter certains biais. Cependant le manager qui souhaite développer l’intelligence collective de son équipe devra être particulièrement attentif à tous les travers possibles listés ci-dessus pour faire évoluer son management. Un accompagnement en coaching systémique est un apport efficace dans ce cas.

> Un élément important qui explique l’échec d’une équipe sera la capacité de chaque membre à imiter ou à se synchroniser avec les autres équipiers. Ainsi, souvent, un individu changera d’avis et de comportement du fait de l’attitude de la majorité du groupe que ce soit par besoin de conformisme ou d’intégration sociale ou bien simplement par influence d’opinion.

La pression de conformité consiste à prendre une position contraire à son opinion initiale par peur d’être ostracisé par la majorité du groupe. Par exemple, imaginez dans une organisation: Natacha, membre d’une équipe projet qui sait parfaitement ce qu’il convient de faire sur un point précis… Cependant Bruno propose une approche totalement différente et manifestement peu réaliste. Natacha doute de cette proposition mais pour ne pas paraitre hostile ou sceptique et donc ne pas « jouer l’équipe » elle se tait et adhère à l’idée de Bruno… Du coup, le troisième membre, Matthieu va lui aussi adhérer simplement pour ne pas contredire le tandem qui semble confiant, mais aussi pour garder leur estime ou éviter leur hostilité… vous pouvez lire cet autre article sur « le paradoxe d’Abilène » qui traite de ce sujet spécifique.

Chaque biais évoqué plus haut implique fréquemment des décisions d’équipe peu performantes. Seul un travail avec le management en mode coaching et mentorat puis un accompagnement des collaborateurs (séminaire ou workshop) visant à développer l’intelligence collective des équipes permet de développer la maturité-performance de ces équipes. Ce n’est qu’en étant conscient de l’existence de ces biais ET en travaillant sur la cohésion de l’équipe et sa capacité à écouter et confronter de façon assertive chaque information ou opinion que notre coaching d’équipe permet la performance effective de ces équipes.


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TP2016 BDThierry Pacaud. Dirigeant, Coach Systémique exécutif certifié, Psychopraticien en Programmation Neuro-Linguistique (PNL)| Président du Cercle pour la Motivation | Vice-Président Paris IdF de l’International Coach Federation

 

 

* lire : système1/système2 de Daniel Kahneman




Coaching de médiation de conflit au travail

Nous sommes souvent contactés « en urgence » pour intervenir sur des situations de conflit entre deux collaborateurs ou groupes de collaborateurs. Il s’agit souvent de conflits de personnes, de relations de travail devenues conflictuelles au fur et à mesure. Ces relations de conflit au travail ont souvent des impacts négatifs important (RPS – Risques psychosociaux, harcèlement moral…) pour les salariés impliqués mais aussi pour les entreprises ou organisations car il est fréquent que ces « mauvaises relations au travail » entraine des dysfonctionnements et une baisse de performance. Le coaching de médiation de conflit au travail tel que nous le pratiquons portera essentiellement sur la relation entre les salariés et pas sur la personne elle même.

Nous aurons d’abord une approche systémique du problème : nous étudierons de façon globale le système d’interactions entre les antagonistes bien sur, mais pas que… En effet il est fréquent que notre mission commence par un entretien avec le N+1 et parfois également le N+2. Il s’agit pour le coach professionnel d’observer les modes d’interactions et de communication entre les différentes strates de l’organisation. Nous constatons régulièrement que le manager du service ou se déroule cette situation de conflit au travail qui nécessite une médiation, à eu un rôle (souvent inconscient) dans la survenance du problème. Ces raisons sont multiples, comme par exemple un manque de consignes claires, un  « laisser faire », un encouragement à « une saine compétition entre collaborateurs »…

Une intervention de coaching de médiation de conflit au travail impliquera, dans ces cas, d’intégrer le mode d’interactions entre les antagonistes bien sur mais aussi le management (lors de réunions séparées en général).

IL convient de préciser que tous les conflits ne nécessitent pas un coaching de médiation : voir cet article sur le coté positif d’un conflit.

Médiation de conflit au travail : lorsque cela devient nécessaire…

Un conflit entre collaborateurs ou salariés ne devient un problème sérieux qui nécessite une médiation du conflit au travail, que si la situation perdure depuis une durée significative (plusieurs mois ou années) et entraine une souffrance (morale et parfois physique) pour au moins l’une des personnes. De plus ces situations de conflit au travail entrainent souvent des baises d’efficacité ou de performance des organisations ou se déroulent ces conflits au travail.

Le mouvement impulsé par le coach médiateur visera à accompagner, à faire réfléchir, à libérer les personnes de leurs obstacles internes, de les responsabiliser, d’aider à faire des choix, d’aider les acteurs du conflit à trouver l’autonomie suffisante pour avancer dans un projet.

médiation de conflit au travail

Afin de travailler sur la relation entre ces personnes, le coach médiateur s’appuiera aussi sur la nécessité de répondre à une exigence de la hiérarchie d’améliorer largement une situation devenue insupportable pour tous, la plupart du temps. Clairement il fixera dés le début un cadre strict des attentes et besoins sur lequel les antagonistes travailleront dans une tentative de médiation du conflit au travail.

Nos éléments d’intervention possibles :

  • Donner des clés pour le renouvellement de l’écoute, de la confrontation des opinions, des dialogues,
  • Focaliser l’attention sur les points communs, les points d’accords des personnes (il y en a toujours !)
  • Être orienté futur positif ; comment préciser et partager une vision positive sur des objectifs communs ?
  • Utiliser le questionnement positif pour amener les personnes à se projeter positivement dans le futur
  • Travailler sur l’intérêt pour chacun de sortir du conflit au travail et trouver un fonctionnement relationnel « neutre » et moins problématique, voir même écologique
  • Avoir une écoute impartiale, bienveillante et reformuler ce qui est dit
  • Rappeler le cadre ferme et impératif posé par le management. Une contrainte imposée à tous les acteurs du conflit au travail
  • Reformuler les interactions en identifiant les points de dysfonctionnement aux différents niveaux pour aider à la compréhension des processus qui se déroulent hors de la conscience des acteurs

Pour conclure cet article, il faut être conscient qu’un coaching de médiation de conflit au travail n’est nécessaire que pour des conflits installés et préjudiciables aux acteurs eux-mêmes ou leur environnement. Ce sont souvent de situations complexes et bien installées ce qui présente des possibilités de résolution limitées mais réelles. Vous devez être conscient qu’une fois l’action du coach médiateur réalisée, il convient de vous interroger sur le fonctionnement interne et sur les modes de managements existant dans votre organisation afin de changer un élément du système qui « pose problème » dans le contexte.

Pour aller plus loin consultez notre dossier spécial « gestion de conflit au travail »


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TP2016 BDThierry Pacaud. Dirigeant, Coach Systémique exécutif certifié, psycho-praticien en Programmation Neuro-Linguistique (PNL)

| Président du Cercle pour la Motivation | Vice-Président Paris IdF de l’International Coach Fédération




Comment faire une critique positive au travail ?

gestion de conflit au travail

Il faut bien l’avouer, les conflits au travail (et dans la sphère privée) viennent bien souvent du fait que l’on ne sait pas comment communiquer avec un collègue, un collaborateur ou un supérieur. Nous sommes naturellement tournés vers le jugement et une lecture plutôt critique des événements qui s’appuie sur les éléments négatifs (on dira les points d’amélioration…).

Cette attitude reflexe crée souvent des rapports conflictuels et favorise les conflits au travail. L’enjeu pour éviter d’avoir à gérer les conflits, consiste non pas à « désamorcer les conflits » mais à éviter qu’ils n’arrivent.

Pour cela le manager, le collègue qui souhaite éviter le conflit, toujours consommateur d’énergie et pénalisant la cohésion et la performance de l’équipe, la cohésion du groupe, travaillera à développer régulièrement son attitude réflexe évoquée plus haut : éviter de communiquer avec l’autre sur le mode du jugement et de la critique négative… Vaste sujet que de découvrir comment faire efficacement une critique positive au travail !

 Comment faire une critique positive ? Comment éviter un conflit au travail ?

Il s’agit donc de voir la situation d’une autre manière et ainsi s’exprimer naturellement d’une manière positive.

Les pistes que nous vous proposons sont simples dans leurs présentations et demandent un travail personnel sérieux, sur la durée (au moins plusieurs semaines) pour devenir naturelles. L’accompagnement d’un coach en entreprise peut accélérer le processus d’acquisition.

Il est nécessaire tout d’abord de se « regarder » faire une critique : comment est ce que je présente les choses ? quels sont mes premiers mots ?

Il est probable que spontanément vous disiez quelque chose qui ressemble à cela : «  lors de la réunion de travail tu a été plutôt grossier en décrochant ton téléphone à 3 reprises et en discutant longuement ensuite. Cela est irrespectueux et gène le déroulement de la réunion« .

Vous pouvez faire beaucoup mieux… et moins « agressif » envers l’autre, car c’est ainsi qu’il ressentira votre intervention. Ce qui aura pour conséquence de vous diriger tous les deux vers le conflit négatif.critique positive

Une première chose pour faire une critique positive : éviter de juger dans sa façon d’exprimer le problème. Pour cela vous pouvez vous poser une question simple : »pour quelle raison je dis cela?« 

Exemple : « tu as été grossier lors de la réunion » = lorsque tu décroches ton téléphone en réunion cela me dérange et m’énerve car je ne me sens pas respecté.

Éviter le conflit au travail en faisant des critiques positives et non pas négatives est la meilleure solution.

Il s’agit de suivre une méthode bien connue la méthode DESCC mais en se l’appropriant au fur et à mesure…

L’ensemble du processus se déroulera en utilisant le JE plutôt que le TU plus jugeant.

D:

D’abord Décrire les faits de façon neutre et objective ! comme si vous étiez un papillon posé au plafond et qui observe l’événement (un papillon doué de logique et de raison bien sur ! ) ; si besoin poser des questions factuelles : »je t’ai vu décrocher ton téléphone 3 fois et parler assez longuement ensuite ».

Être orienté faits et non pas jugement.

E:

Exprimer ses émotions, ses sentiments toujours sans jugement envers l’autre et avec le « je » : « Je suis énervé lorsque tu décroches ton téléphone et cela me perturbe pour suivre la réunion ensuite ». Vous pouvez ajouter que cela est important pour vous que chacun soit attentif à favoriser le bon déroulement de la réunion.

Cela évitera d’entrer en conflit stérile contrairement à un : « tu as été grossier de… » non ?

S:

S comme suggérer des Solutions qui soient acceptablse et non jugeantes. Les solutions peuvent venir de l’autre ! ou de vous, voir des deux… « Que pourrais tu faire pour éviter ce dérangement en réunion ? » « t’est il possible de faire autrement que décrocher en réunion ? », « si l’on réfléchissaient à des solutions qui nous conviennent ? ».

C :

C comme Convaincre et Conclure.

Convaincre en montrant les avantages de la solution (avantages pour lui, vous, les autres …).

Conclure signifie prendre et faire accepter une décision … pas toujours simple !

Reformuler les points de l’accord et les faire valider de façon explicite par l’autre partie : « mettre son téléphone sur mode avion permet d’être concentré sur la réunion, d’échanger avec les autres, de raccourcir la durée de la réunion, etc… et donc nous sommes bien d’accord sur cela ? »

Et terminer l’échange en expliquant votre satisfaction de cet échange positif et respectueux par ex.

S’il accepte, confirmez par écrit (email par ex).

S’il se dérobe, continuer jusqu’à ce que la formulation soit explicite et ne laisse plus place à interprétation… si cela n’est pas possible, interrompre en constatant que le problème perdure et qu’il est important pour vous de trouver une solution prochainement.

Votre interlocuteur fait preuve de mauvaise foi évidente ou se met en colère : concluez l’échange en constatant que le sujet n’est pas clos en demandant à l’autre de réfléchir à la question et éloignez vous physiquement pour rompre la spirale non verbale de la communication.

Dans le cadre de ce dossier sur le conflit au travail et son approche par la personnalité, vous pouvez lire d’autres articles en cliquant sur l’image :

gestion de conflit au travail
 

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thierry Pacaud coach de dirigeant

Thierry Pacaud Dirigeant, Coach Systémique exécutif, praticien en PNL | Président du Cercle pour la Motivation

 

 

 




Cohésion d’équipe, team building : Le paradoxe d’Abilène et la prise de décision en équipe

gestion de conflit au travail

Le paradoxe d’Abilène est une situation dans laquelle une équipe, un groupe de personnes, adoptent de façon consensuelle une mauvaise solution qui ne convient à personne (article paru dans les Echos.fr).

les-echos.fr_Le paradoxe d’Abilène tire son nom d’une petite ville du Texas, ou un sociologue, Jerry Harvey à imaginé une parabole illustrant comment un groupe d’individus arrive à prendre une décision qui semble satisfaire le groupe, mais qui finalement se révèle décevante pour chacun des membres.

Voici la parabole : En plein été, par une chaleur accablante, quatre personnes de la petite ville de Coleman au Texas, situé à environ 85 kilomètres d’Abilène, se prélassent sur une véranda. Sous la faible brise d’un ventilateur, ils jouent aux dominos et sirotent paisiblement une limonade fraiche. Une des personnes propose alors qu’ils se rendent tous à Abilène prendre un repas dans une cafétéria de la ville.

Chacun pense que c’est une mauvaise idée, mais accepte pourtant la proposition croyant que l’idée plaît aux autres membres du groupe.

Le trajet s’avère éprouvant. La vieille Buick qui les transporte n’est pas climatisée et la poussière s’engouffre par les fenêtres ouvertes et colle à leur visage en sueur. Une fois à destination, ils prennent un repas quelconque et s’embarquent ensuite pour le chemin du retour et avalent pour la seconde fois de la journée poussière et kilomètres dans une voiture transformée en étuve.

Ce n’est qu’une fois de retour à Coleman que tous avouent finalement ne pas avoir eu envie d’aller à Abilène.

Au final, ils n’y sont allés que parce que chacun croyait que les autres membres du groupe souhaitaient vraiment prendre ce repas à Abilène.

En conclusion, ils s’accusent mutuellement pour ce manque de communication .

> Il s’agit d’un exemple des conséquences de la pensée collective et du conformisme de groupe.

 Cohésion d'équipe, coaching d'équipe

La cohésion d’équipe et la motivation d’équipe

 En terme de cohésion d’équipe en entreprise, cette parabole est pleine d’enseignements

Lors d’une décision de groupe et plus encore dans le cadre du travail d’équipe, chacun des membres du groupe sait ce qu’il voudrait, mais faute de communication, faute d’un manager averti ou d’une maturité d’équipe satisfaisante, le groupe finit par produire exactement l’opposé de ce que chacun voulait réaliser…

Le résultat est alors frustration, irritation, confrontation, inefficacité et démotivation.

En terme de cohésion d’équipe et de performance d’équipe (qu’elle soit de direction, commerciale, de production, administrative, etc),vous avez sans doute en mémoire des événements récents qui corroborent cette parabole de votre propre voyage à Abilène !

Par exemple :

Votre dernière réunion au travail… Quelques pistes !

  • Quelle est la dernière fois que vous n’avez pas osé exprimer clairement votre avis en groupe ?
  • Quelle était votre crainte, pour ne pas l’avoir fait?
  • Citez un exemple personnel où le fait d’exprimer votre avis dans un groupe aurait pu changer l’issue négative d’une décision.
  • Quels étaient les risques (imaginaires ou réels) que vous encourriez à vous exprimer dans cette occasion ?
  • Qu’avez-vous vraiment gagné à ne pas vous exprimer ce jour-là ? et votre équipe ? Qu’avez vous perdu ?

Voici comment le paradoxe prend naissance : Un membre de l’équipe fait une proposition que vous cautionnez en dépit de sérieuses objections. Animé par la peur d’être rejeté par les membres de l’équipe, vous vous joignez à leurs avis dans la poursuite d’une décision vous apparaissant, personnellement, mauvaise, voire dangereuse pour l’équipe ou l’entreprise .

Jerry Harvey illustre avec ce paradoxe d’Abilène une situation que nous rencontrons régulièrement lors de coaching d’équipe ou d’opération de cohésion d’équipe visant à augmenter la maturité d’équipe : le fait que des personnes compétentes et motivées, au contact des autres membres de l’équipe, commettre de leur propre gré, des actions opposées à leurs avis voire contraignantes.

En somme, les victimes du paradoxe d’Abilène font carrément le contraire de ce qu’ils veulent faire… Imaginez ce que ce comportement régulier provoque dans l’organisation en terme de performances voir même en terme de mise en danger…

Progressivement, les équipiers se détachent des décisions prises par le groupe et s’enferment dans un rôle d’exécutant, de suiveurs passifs… Démotivés.

Si du fait de la culture de l’entreprise ou du style de management (management hiérarchique et directif des années 80 encore très présent en entreprise par ex.). Se trouvant dans un contexte où leurs points de vue et leurs compétences peuvent difficilement peser dans la balance, ils sont en proie à l’insatisfaction, la frustration, la colère et voient se multiplier les conflits interpersonnels.

L’échec de projets collectifs, l’improductivité des décideurs et le désengagement des collaborateurs sont autant de boulets à porter pour une organisation aux prises avec le paradoxe d’Abilène.

Un fin manager, qui aura une posture de manager-coach par exemple sera capable d’identifier ce type de dysfonctionnements ; nous intervenons souvent dans ce type de contexte pour aider ces équipes, ces managers, à gagner en maturité d’équipe et donc en performance.

La cohésion d’équipe, entraine la motivation d’équipe et la motivation personnelle des équipiers. Cette cohésion s’obtient notamment par la capacité du manager à créer les règles de fonctionnement du groupe et par sa posture d’animateur et garant du rôle de chacun et de leurs « protection » dans l’équipe.

>> Points de vigilance pour le manager : Les projets ou les décisions qui obtiennent un consensus rapide, sans opposition. Le consensus si spontanément obtenu n’est peut-être qu’un signal exprimant une difficulté de l’équipe et un besoin de travail sur la cohésion d’équipe en mode « team development » plutôt que team building.

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gestion de conflit au travail

Dans le cadre de ce dossier sur le conflit au travail et son approche par la personnalité, vous pouvez lire aussi:

Ththierry Pacaud coach de dirigeant, conseil en communication hors médiaierry Pacaud

Coach Systémique certifié (International Coach Federation), praticien en PNL & Conseiller en Communication Interne.

 




Quels styles de Leadership en entreprise pour les managers Introvertis ?

Développer son leadership

Dans ses travaux sur les types psychologiques, Carl Jung* – lui même brillant Introverti – estimait que la préférence naturelle pour l’Extraversion ou l’Introversion constituait le discriminant le plus important entre les individus. Voilà qui se vérifie tout particulièrement sur le territoire du management et du leadership, comme en témoignent les publications toujours plus nombreuses sur le thème du Manager Introverti – généralement décrit comme une minorité à réhabiliter, et dont les talents « méconnus » pourraient être très utiles aux organisations… à condition que cette minorité fasse des efforts d’adaptation, bien entendu !

Les praticiens MBTI et coachs en entreprise connaissent bien le concept de la « désirabilité sociale », et de nombreux clients hésitent au moment de valider leur préférence naturelle (la préférence naturelle est le choix conscient effectué par le client pour déterminer sa tendance ressentie), influencés par toute une vie construite dans une culture qui valorise tel comportement, tel trait, plutôt que tel autre.

Nos cultures occidentales sont résolument orientées vers l’Extraversion – avec des nuances importantes d’un pays à l’autre – tandis que d’autres régions du monde valorisent clairement l’Introversion. Dans un environnement professionnel mondialisé, il peut déjà être utile de reconnaître que notre regard différenciant sur les Introvertis – que l’on se considère soi-même comme faisant partie de cette minorité à défendre ou de ceux qui doivent les aider à se réformer pour mieux s’adapter – est surtout le résultat d’un stéréotype culturel.

Les stéréotypes se nourrissent aussi de confusions et d’à peu-près, et dans ces descriptions de managers Introvertis, il est fréquent de trouver des traits qui n’ont rien à voir avec la définition jungienne de l’Introversion : une préférence naturelle pour se recharger en énergie en se tournant vers le monde intérieur – pensées, émotions, souvenirs, idées, modèles.

La ressource d’énergie préférée d’un manager ou d’un dirigeant n’a évidemment aucun lien avec le sens de la stratégie, les qualités d’observation, de synthèse et de réflexion, le goût du détail ou la difficulté présumée à gérer des interactions sociales : tous ces traits décrivent d’autres préférences naturelles de la personnalité, qui peuvent se trouver aussi bien chez les Introvertis que les Extravertis.

Manager introverti

Les managers introvertis et leurs nombreuses qualités

En réalité, il y a autant de styles de leadership différents chez les Introvertis que chez les Extravertis, que l’on peut commencer à décrire au moyen de leurs fonctions dominantes : Sensation (S), iNtuition (N), Pensée (T) ou Sentiment (F).

 Si vous souhaitez connaitre votre profil MBTI contactez nous, cliquez : ICI

 Sensation (S): Spécialistes, stabilisateurs, pragmatiques
Profils ISTJ et ISFJ

Particulièrement fiables et rigoureux, ces managers mettent en place l’organisation de leur équipe avec logique, bon sens et précision. Leur talent naturel réside dans leur capacité à enregistrer, traiter et restituer un vaste volume d’informations précises et détaillées, pour atteindre des objectifs individuels et collectifs.

Ils n’apprécient guère l’incertitude et le changement, mais excellent à dérouler processus et méthodes éprouvées pour sortir des crises.

iNtuition (N) : Visionnaires, conceptuels, planificateurs

Profils INTJ et INFJ

Ces managers sont capables d’inspirer leurs équipes par la clarté et la force de leur vision intérieure, qui les engage pleinement. Ils fixent clairement des objectifs à long terme et des résultats à obtenir, et présentent souvent des idées créatives et novatrices.

Ils se montrent souvent exigeants, parfois critiques, et savent argumenter avec détermination pour défendre leur point de vue.

Face au changement et à l’imprévu, ils proposent de nouvelles perspectives, sans se départir de leur calme et de leur résolution.

Pensée (T) : Analystes, évaluateurs, résolveurs

Profils ISTP et INTP

Ces managers valorisent au plus haut point l’autonomie et l’indépendance de pensée, pour eux comme pour leur équipe, souvent composée d’experts. Ils fixent des règles et exercent leur autorité avec discrétion et impartialité. Ils excellent à résoudre des problèmes complexes et à améliorer les processus, mettant en œuvre leur talent naturel pour la réflexion et des schémas de pensée originale.

Ils ne sont guère à l’aise avec les situations de conflit, ou à forte charge émotionnelle, mais font preuve d’objectivité et d’équité pour les traiter.

Sentiment (F) : Accompagnateurs, relationnels, authentiques

Profils ISFP et INFP

Ces managers dirigent et communiquent sur un mode participatif, s’appuyant sur les valeurs de leur équipe. Ils privilégient la collaboration et la coopération, ainsi que le développement individuel de chacun.

Ils savent motiver et réunir les talents autour d’eux, par leurs qualités d’écoute, leur fine compréhension des mécanismes humains, leur patience et leur loyauté.

Face au changement, ils font preuve de flexibilité et se focalisent sur l’impact de ce changement sur les personnes concernées.

Pour tous ces leaders, le seul point commun est donc leur monde intérieur comme ressource d’énergie préférée : cela signifie surtout qu’ils auront besoin plus rapidement que des Extravertis de se retirer et se recentrer sur eux-mêmes pour récupérer. Compte tenu de l’influence culturelle évoquée plus haut, beaucoup d’entre eux ont également développé de réelles compétences dans leur préférence opposée, et ils sont les seuls à savoir qu’un comportement « extraverti » n’est pas dans leur zone de confort.

Alors Introverti ou Extraverti, quel est votre style de leadership ? Et quelle est la véritable préférence de vos collaborateurs ? Contactez-nous pour identifier et déployer l’ensemble de ces talents !

 Si vous souhaitez échanger sur cet article ou si vous avez une question, nous vous proposons un échange sans engagement de votre part par courriel ou par téléphone, cliquez : ICI

Marie-Noëlle Borel, Praticien certifié MBTI niveau I et II, coach systémique


Pour consulter les autres articles sur le dossier spécial « Développer son leadership » cliquez sur le dossier : Développer son leadership

* Carl Gustav Jung : Médecin et psychiatre suisse contemporain de Freud, il est l’un des penseurs les plus influent du 20eme siècle en terme de psychologie.




Libérer ses capacités et améliorer sa performance en entreprise.

Dans notre métier d’accompagnement des entreprises dans la performance, j’utilise régulièrement un « outil » simple et très puissant : les niveaux logiques

Ayant eu la chance de suivre l’enseignement de son inventeur (Robert Dilts, l’une des figures majeure de la PNL (programmation neuro-linguistique)), cet outils me suit autant pour m’aider à mieux comprendre mes coachés que pour les aider dans leurs recherches de performances ou de résolution de problèmes.

Cette grille de lecture et levier d’action est efficace autant pour un manager en individuel que lors de coaching d’équipe et de team building.

Récemment interviewé avec ma consœur Karine Aubry par l’excellent magazine belge n’GO édité par Echos Communication, voici le lien pour lire en PDF l’article : les niveaux logiques

deux autres articles dans notre blog sur l’apport de la PNL en management et coaching de manager:

 

Ththierry Pacaud coach de dirigeantierry Pacaud

Coach Systémique certifié, praticien en PNL & Conseiller en Communication Interne.

 




Sondage sur la motivation au travail en France

La motivation des Hommes apparaît dans de nombreuses études internationales comme le levier de performance économique le plus facile et le moins onéreux à mettre en œuvre pour les organisations. voici les résultat du sondage sur la motivation au travail réalisée par le think tank « Cercle pour la Motivation »

Étude et sondage sur la motivation au travail

En France, le Cercle pour la Motivation a réalisé une étude nationale visant à mesurer et analyser le concept de motivation au travail et présenter les tendances internationales nouvelles sous forme d’adaptations françaises.
En voici les résultats principaux :

Étude administré par le Cercle pour la Motivation

sondage sur la motivation au travail

synthese_enquete_2014_cerclepourlamotivation au travail

 Synthèse questionnaire :

Ce questionnaire a été administré au deuxième trimestre 2014 auprès d’un échantillon représentatif de 110 personnes en situation d’emploi dans une entreprise ou organisation en France. Toute mention ou utilisation des éléments de cette étude devra obligatoirement faire mention de son origine de la manière suivante : Étude 2014 « diagnostic de la motivation dans les entreprises françaises » réalisée par le Cercle pour la Motivation. (www.cerclepourlamotivation.com).

Nous avons tout d’abord demandé aux sondés de se positionner parmi différents critères et contextes fréquemment mesurés lors d’études internationales.

Pour accéder aux libellés complet des questions et aux graphiques des réponses : www.cerclepourlamotivation.com

  1. Les facteurs de motivation

Premier point, quel est le contexte de travail qui vous apporte le plus de motivation ?

Deux éléments se détachent : à 29% « ce qui donne plus de sens, de vision à ma mission dans l’entreprise » et à 24% « la qualité des interactions avec mes collègues« .

On constate donc que 53% des salariés interrogés considèrent que l’intérêt de leur mission, le sens de leur action par rapport à l’entreprise, l’utilité de leur rôle ou bien la qualité de la relation de travail avec leur équipe priment largement sur les autres critères pour leur motivation au travail.

Il faut attendre le troisième critère (18%) pour voir apparaître un élément plus facilement mesurable et par exemple abordé lors d’entretien annuel. Ce troisième élément est intéressant à noter en terme de motivation : une logique de développement et d’évolution individuelle représente donc le troisième élément significatif (la question complète était : La possibilité d’améliorer encore mes compétences, mes connaissances, mon statut ou niveau hiérarchique, mes conditions de travail etc).

Les autres propositions sont citées dans des proportions nettement moins importantes : 12% « les moyens offerts pour donner envie de travailler plus et mieux », 9% « ce que l’entreprise m’apporte en terme de développement professionnel », 7% « la somme de mes résultats personnels / à ma mission ».

Ce premier élément de réponse confirme donc les résultats de nombreuses études internationales sur la motivation : le salarié trouve sa motivation avant tout en relation avec son identité propre, sa personnalité (le sens qu’il donne à sa vie, son rôle dans ses actions) et l’alignement de celle-ci avec la mission de l’entreprise, de son équipe… Pourtant au quotidien, dans nos missions de conseils et de coaching, nous rencontrons très souvent des dirigeants, des managers centrés sur les objectifs, les résultats, les moyens (ce qui se mesure !) à l’exclusion de toutes réflexions et actions allant dans le sens de donner une meilleure adéquation entre la mission de leurs équipes et l’utilité intrinsèque de l’investissement personnel de chaque salariés, collaborateurs ou managers.

Il est intéressant de constater que de nombreuses études montrent que les DRH et RRH continuent d’avoir une vision quelque peu décalée par rapport aux salariés et managers concernant les critères motivants. En effet, ils continuent de placer principalement la formation, le système de rémunération, la « carotte et le bâton » comme éléments actuels et principaux de la motivation. Comment peut-on expliquer ce décalage de perception ?

Un début de réponse se situe peut-être dans le rôle du management concernant la gestion des RH. En effet, la motivation semble logiquement incomber d’abord au manager de proximité, puis au dirigeant. Les DRH auraient dans ce cas un rôle de sensibilisation et moins actif concernant la motivation des salariés ?

  1. Les facteurs démotivants

Là aussi, deux critères se détachent assez nettement :

A 27% « la gouvernance et la stratégie de l’entreprise… » et à 24% « mon management direct ». Les relations avec les collègues et l’équipe arrivent, avec 17%, en troisième position. Si les premier et troisième critères sont le miroir logique des réponses de la question 1 (ce qui me motive), les 24% du management direct mettent là aussi le focus sur l’importance du rôle de manager direct dans la transmission du sens donné à l’activité professionnelle, « la mission » et sur ses compétences à animer et motiver son équipe… Or nous rencontrons très fréquemment en coaching des managers peu ou pas formés, ni même sensibilisés, sur ces éléments de management.

Les autres critères : style de management de ma hiérarchie (14%) (en rapport avec le management direct) ; « impossibilité d’améliorer mes compétences, statuts… » pour 13% ; « conditions financières de travail » (3%).

Nous relevons ainsi que les conditions financières sont bien moins importantes en terme de motivation que ce qu’il est communément admis… Peut-on en conclure que les entreprises possèdent là un réservoir économique de performance ? Il faut préciser par ailleurs que certaines études placent les conditions financières en meilleure place comme critère de motivation

3 Le niveau de motivation

Le niveau de motivation auto-estimé des répondants se situe essentiellement entre 3 et 5 (sur une échelle de 1 à 6) ce qui semble correct et recoupe les résultats d’autres études sur le niveau de motivation des salariés en France, mais améliorable puisque la moitié des sondés se situent entre 1 et 3 et seulement 9% se notent au maximum.

> Si l’on croise les niveaux de motivation avec les critères les plus motivants de la question 1, il ressort les éléments suivants :

  1. L’importance du sens : en effet l’étude montre l’influence du sens  » le sens de mon rôle dans l’organisation » sur le degré de motivation des salariés. En effet plus la personne est démotivée plus ce critère est cité comme le plus motivant. On peut donc supposer que ce critère est peu satisfait dans l’échantillon.
  2. L’importance de développer les compétences : en effet, nous constatons également que plus l’échantillon est démotivé, plus les critères non satisfaits sont : « l’absence de sens« , puis « l’amélioration de mes compétences« .

Cela ouvre des voies d’actions précises dans ces deux directions avant même de travailler sur l’équipe.

4 – Comment estimez-vous la motivation de vos managers directs ?

Les collaborateurs estiment que leurs managers sont plutôt motivés. Près de 62% notent la motivation de leurs managers au-dessus de la moyenne. Seuls 15,2% jugent leur manager démotivé.

5 – Si vous avez des collaborateurs, comment estimez-vous leur motivation ?

De la même manière, les managers estiment leurs collaborateurs plutôt motivés. A noter cependant – et bien que l’étude porte sur différentes organisations – que les managers ont tendance à surévaluer le niveau de motivation des collaborateurs (par rapport aux résultats de la question 3.

6 – Considérez-vous que votre hiérarchie exerce une influence sur votre motivation ?

Sans surprise, une grande majorité considère que la hiérarchie possède en partie les moyens d’agir sur leur motivation.

7 – En tant que manager, quels sont vos indicateurs de mesure (toutes catégories) pour évaluer le niveau de motivation ou démotivation de vos collaborateurs (plusieurs réponses possibles) ?

Il est intéressant de noter que les managers utilisent des critères subjectifs (du domaine de l’interprétation) plutôt que des éléments mesurables comme par exemple les résultats par rapport aux objectifs. Bien entendu, ce genre de critère ouvre le risque que les managers n’aient pas une lecture (définition) identique à celle de leurs collaborateurs.

8 – Agir pour la motivation du personnel fait-il partie de la culture de votre entreprise ?
Les réponses à cette question montrent une répartition régulière, avec une tendance au regroupement vers les valeurs moyennes : les répondants ne se prononcent pas de manière tranchée sur cette question. On note cependant qu’une majorité (54%) répond entre 1 et 3 ce qui les place dans un avis négatif sur ce point.
9 – Vous sentez-vous acteur de la motivation des autres ?

4 personnes sur 5 dans l’échantillon interrogé se sentent actrices de la motivation des autres.

Si l’on regarde par position dans l’organisation, peu de surprise : managers et dirigeants se sentent fortement responsables de la motivation des autres, à l’inverse des étudiants et employés.

10 – Ce qui a le plus d’importance pour votre motivation au travail ?
Nous avons complété la première question en détaillant plus précisément des facteurs de motivation identifiés dans différentes études (plusieurs réponses possibles.)

Parmi les facteurs cités comme ayant le plus d’importance au travail, deux se détachent :
Le climat de travail positif (42%)
La reconnaissance (être reconnu) (42%)

Ces critères reposent largement sur l’environnement de la personne interrogée : son équipe, ses collègues, son/ses manager(s). Nous sommes là dans le coeur du domaine du management et des compétences relationnelles et émotionnelles de celui-ci.

A l’inverse, deux critères se démarquent par leur faible importance :
– Les conditions ergonomiques de travail optimales (4%)
– Faire carrière (1%)

Ce dernier critère serait remplacé, d’après les résultats, par la notion de « parcours professionnel riche et diversifié » : il s’agit moins de « faire carrière » que de vivre des expériences professionnelles nourrissantes. La notion de carrière linéaire, cohérente, est en effet de moins en moins d’actualité.

11 – Quels résultats concrets apporte une meilleure motivation des managers ?

* plusieurs réponses possibles

Les principaux bénéfices d’une meilleure motivation des managers sont, selon les répondants, la motivation des équipes et l’ambiance de travail.

Il est intéressant de retrouver ici ces deux aspects liés, comme ils le sont dans la question 10 où le climat de travail positif apparaît comme premier levier de motivation personnelle.

Est-ce à dire que la bonne motivation d’un manager entraîne une meilleure ambiance de travail et de là, impacte indirectement la motivation de ses collaborateurs ?

Par ailleurs, seule une personne sur 4 pense qu’une meilleure motivation des managers diminue l’absentéisme, ce qui revient à dire que pour 3 personnes sur 4, une meilleure motivation des managers aurait un effet nul sur l’absentéisme. Il serait donc intéressant d’étudier sur le terrain l’impact direct de cette motivation managériale, dans ses aspects positifs mais aussi nuls ou négatifs.

Exemples d’hypothèses à vérifier : un manager très motivé pourra impulser une dynamique de travail trop forte et « perdre » une partie de ses collaborateurs, démotivés par le niveau d’engagement demandé.

12 – Si vous travaillez en équipe, votre ressenti actuel ?

* une seule réponse possible

Parmi les répondants, plus du quart trouve que les membres de son équipe sont plutôt individualistes. C’est la première réponse donnée à cette question. Cependant il faut relativiser car les autres possibilités de réponses vont plutot dans le sens inverse et forment donc une majorité positive.

-> Seuls 10% pensent avoir une équipe mature, dont les objectifs sont partagés par chaque équipier.

Ces résultats, ajoutés à l’importance accordé à l’ambiance dans l’équipe, ouvrent de belles perspectives aux actions portant sur la maturité des équipes et sur le team développement (ou team building)

13 – Les meilleurs leviers de motivation
Les deux leviers de motivation les plus efficaces sont, selon les répondants, les pratiques managériales (65%) et le partage de la stratégie de l’entreprise (57%). Ce dernier point reposant en partie sur le relais managérial, les managers sont vus comme les premiers acteurs de la motivation collective. C’est aussi un rappel de l’importance du sens au travail, celui-ci étant connecté à la capacité d’une direction à traduire et communiquer efficacement vers ses collaborateurs.

En troisième position et nettement au-dessus des autres propositions, vient la communication interne (50%).

A contrario, formation et une politique RSE par exemple sont moins perçus comme des leviers directs de motivation.

Pour plus d’informations ou pour réaliser un diagnostic de la motivation au travail pour votre structure, merci de nous contacter.

 




Le triangle dramatique de Karpman ou comment rendre les relations en entreprise plus efficace ?

gestion de conflit au travail


coaching et triangle dramatique

Les jeux psychologiques prennent place aussi bien dans la vie personnelle que dans le monde professionnel.

Mais ils ont un coût important pour le bien-être et la performance d’une organisation car ils sont générateurs d’inefficacité, de sentiments négatifs, de conflits négatifs, ils sont consommateurs de temps et ils ne résolvent en rien les situations problématiques.

En terme de management et de leadership, voir même de harcèlement moral, les éléments ci-dessous nous semblent éclairant pour tous manager ou collaborateur. Connaitre le fonctionnement du processus décrit ci-dessous,  permet de l’identifier et de limiter sont effet toxique dans les relations.

C’est un sujet que nous abordons parfois lors de coaching de managers notamment.

Un triangle vraiment dramatique !

L’un des jeux psychologiques le plus commun est celui du «Triangle Dramatique » ou « Triangle de Karpman », concept qui a été mis en évidence par Stephen Karpman (psychologue américain des années 70) et entre dans le domaine de l’analyse transactionnelle (A.T.).

Le Triangle Dramatique (dramatique dans le sens grec : drama = théatre)

C’est un mode de fonctionnement relationnel qui fait partie des « jeux de manipulation » et qui est préjudiciable pour chaque personne impliquée. Il est a noter qu’aucun des protagonistes ne s’en aperçoit la plupart du temps !

Le Triangle Dramatique met en œuvre trois rôles, au sein d’une relation résolument dynamique, c’est-à-dire que chacun des participants va passer d’un rôle à l’autre, en fonction de l’évolution de la situation.

Les 3 rôles du Triangle Dramatique sont les suivants :

la coaching systemique au secours du triangle dramatique

Le rôle du Persécuteur : c’est le rôle du « méchant ». En entreprise, c’est celui qui va mettre en application des règles très dures, critiquer au lieu d’évaluer, humilier, établir des contrats peu clairs, être agressif, être dévalorisant,  pointer ce qui ne va pas, …    Son bénéfice : il exerce ainsi un pouvoir sur les autres 

Le rôle de la Victime : elle se plaint, se déclare incompétente, incapable, voit des difficultés partout. Dans ce rôle, elle se croit protégée.  Cette personne a sans cesse autant besoin d’aide que de critiques et de blâmes pour se sentir malheureuse. Pour elle même, cette personne se sent irréprochable, même si extérieurement, elle parait toujours découragée, incapable de prendre des décisions. Elle va attirer soit le Persécuteur, soit le Sauveteur. Son bénéfice : les autres s’occupent d’elle.

Le rôle du Sauveteur : il protège, s’interpose, sauve. Il est convaincu de devoir absolument faire quelque chose, et qu’il sait mieux faire que quiconque. Dans ce rôle, il pense que les autres sont incapables de se débrouiller seuls, de se prendre en charge, de reconnaître ce qui est bon pour eux. Il se pose en Sauveteur que les autres le veuillent ou non, alors qu’inconsciemment il ne veut sauver personne. Son bénéfice : il se sent valorisé, indispensable, irremplaçable.

Les comportements Persécuteur-Victime-Sauveteur sont rarement conscients, et il faut souvent de nombreux « jeux » destructeurs pour qu’une personne prenne conscience qu’elle « joue » et envisage de sortir de ses triangles habituels.

Le problème de ce « jeu psychologique »  vient du fait que la communication n’est plus basée sur des faits et une lecture objective de la situation, mais sur la posture symbolique adoptée par chacun, comme dans une pièce de théâtre.

La relation entre alors dans une spirale négative, potentiellement conflictuelle, sans pouvoir aboutir à une solution. On peu même dire que chaque protagoniste va « rechercher » cette forme de relation pour en faire souvent son mode principal de communication au travail par exemple.

Exemple de « jeu » :

– Le Persécuteur rend son collaborateur coupable du temps perdu : « débrouillez-vous pour gérer votre temps ! »

– La Victime se laisse imposer des objectifs et des priorités. Elle croit qu’elle n’est pas capable de faire valoir ses propres projets : « je ne sais pas dire non. Je suis écrasé par vos objectifs et vos priorités »,

– Le Sauveteur abandonne ses projets personnels pour se mettre au service du collaborateur : « je n’ai pas de temps à moi (ou je n’en ai pas les moyens) mais je vais te venir en aide ».

A aucun moment, les protagonistes se mettent en posture d’analyse objective de la situation et de recherche de solutions.

Comment le coach peut permettre d’éviter ou d’aider à sortir de ces jeux psychologiques ?

Tout d’abord, le coach va permettre une prise de conscience du/des rôles habituels du coaché  (rappelons que les participants sont généralement inconscients): Persécuteur, Victime, Sauveteur. En général, on a chacun un ou deux rôles favoris. Cette prise de conscience est le préalable nécessaire au changement.

Ensuite, le coach va permettre au coaché d’identifier des comportements et des attitudes plus efficaces et qui vont lui permettre d’éviter de rentrer dans ces « jeux ».

Quelques exemples d’évolutions par un coaching :

– Apprendre à un Persécuteur à passer de « imposer son avis » à « donner son avis », lui apprendre à proposer une vision du monde différente, à  accepter de négocier, à accepter que les autres aient des avis différents et souhaitent faire les choses de manière différente que la sienne,

– Apprendre à une Victime à ne plus « imposer sa faiblesse ou sa souffrance » et à « demander de l’aide pour les tâches difficiles, négocier des délais », à s’affirmer, à affirmer son point de vue, poser ses limites, …

– Apprendre au Sauveteur à passer du « s’inquiéter pour l’autre » à « proposer son aide » : « je suis à ta disposition, si tu as besoin, tu peux venir me voir », proposer des feedbacks, ..

Le coach va également travailler avec son coaché sur l’apprentissage de méthodes de résolution de problèmes.

Ces problématiques ne peuvent être efficacement abordés que lors de coaching s’étalant sur 8 à 12 séances.

Christine Conti.

Coach et spécialiste R.H.

 

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