MBTI : Organisé ou flexible, quelle gestion du temps ?

gestion-du-temps-MBTI

Pour conclure notre série décrivant les préférences MBTI ®, après l’orientation de l’énergie (Extraversion ou Introversion), la collecte d’informations (Sensation ou Intuition) et la prise de décisions (Pensée ou Sentiment), examinons la quatrième et dernière dimension : celle-ci illustre notre relation au temps, entre préférence pour l‘organisation (soit J pour Jugement) ou la flexibilité (soit P pour Perception).

 

La préférence J : Organisation et Réalisation

 

Les personnes se reconnaissant une préférence J cherchent, de manière générale, à avoir le contrôle sur ce qui se passe dans leur vie, au moyen de plans et de priorités. Ils aiment arriver à une conclusion, et se mettre en action lorsqu’une décision a été prise.

En situation professionnelle, ils ont tendance à :
organiser, planifier, ordonner, contrôler, fixer des objectifs et des points d’étape
– terminer les tâches avant l’échéance fixée
limiter les surprises, les imprévus, le stress de dernière minute
– tirer des conclusions, s’engager rapidement sur des plans ou des décisions
– percevoir la planification et les échéances cadencées comme efficaces pour l’atteinte d’un résultat.

 

La préférence P : Flexibilité et Réactivité

 

Les personnes se reconnaissant une préférence P cherchent, de manière générale, à rester ouverts à l’imprévu, et ainsi conserver une approche flexible et spontanée de leurs vies. Ils aiment suivre le fil des événements, et s’adapter aux nouvelles informations.

 

En situation professionnelle, ils ont tendance à :
– vouloir que tout reste souple, garder autant d’options ouvertes que possible
– se montrer efficaces en travaillant à la dernière minute, produire juste à temps
aimer les surprises, être curieux de ce qui va se présenter
– rester parfois hésitants, se réserver le droit de modifier les plans ou les décisions en fonction des événements
– percevoir la planification et les échéances cadencées comme contraignantes et limitantes d’opportunités à venir.

 

Préférence J ? Quelques conseils

 

Si vous travaillez avec des personnes de préférence P, vous pouvez :

– prendre conscience que votre tendance à organiser, planifier et décider peut parfois créer plus de ressentiment et de résistance que de soulagement chez vos collègues et clients,
– prévoir du temps pour explorer d’autres aspects ou options du sujet avant de prendre une décision,
– rappeler à votre interlocuteur les bénéfices attendus de l’objectif à atteindre, l’aider à rester concentré et à traiter un sujet à la fois.

 

Si vous travaillez avec d’autres personnes de préférence J, vous pouvez :

céder de temps en temps, même lorsque vous soupçonnez que vos interlocuteurs n’auront pas raison à terme,
– vous souvenir que rien ne vous oblige à proposer systématiquement une réponse, des conseils ou des instructions, vous entraîner à poser plutôt une question de temps à autre,
– proposer à votre interlocuteur de prendre le temps de rechercher ensemble d’autres informations utiles qui auraient pu vous échapper.

 

Préférence P ? Quelques conseils

 

Si vous travaillez avec des personnes de préférence J, vous pouvez :

– réaliser que votre approche ouverte et votre goût pour l’exploration d’options multiples peuvent parfois générer davantage d’irritation et de frustration que d’admiration chez vos collègues et clients,
– vous entraîner à ne pas proposer de nouvelles informations ou options lorsque la discussion est déjà arrivée à une conclusion,
– vous souvenir que les points de vue exprimés par les autres peuvent évoluer avec le temps, même si ceux-ci sont présentés comme étant définitifs.

 

Si vous travaillez avec d’autres personnes de préférence P, vous pouvez :

– vous assurer qu’au moins l’un de vous prenne une décision et s’y tienne,
– vous entraîner à terminer vos phrases et exposer vos points de vue respectifs de manière « délimitée »,
– convenir mutuellement de traiter et résoudre une question avant de passer à la suivante.

 

Diversité et complémentarité

 

Cette dimension du MBTI ® est trop souvent réduite au champ de l’organisation personnelle et de la gestion du temps, dans un contexte professionnel et culturel où le comportement valorisé et préconisé est celui de la planification et du contrôle des échéances.

Il est fondamental de rappeler que ces deux préférences illustrent de manière beaucoup plus large une attitude générale face à la vie et au déroulement de la ligne du temps, certains d’entre nous préférant agir dessus, et d’autres l’observer et la suivre.

Ces deux attitudes sont parfaitement légitimes et efficaces dans tout contexte professionnel, dès lors qu’elles sont exercées à bon escient et en complémentarité avec d’autres personnes de préférence opposée.

Ainsi, les J peuvent trouver les P désorganisés, irresponsables, peu fiables… mais ont besoin d’eux pour leur adaptabilité, leur curiosité, et leur recherche d’informations nouvelles.

Aussi, les P peuvent trouver les J inflexibles, rigides, tendus… mais ont besoin d’eux pour organiser des projets et structures importantes, mettre en oeuvre et clôturer les réalisations.

 




MBTI : Rationnel ou Relationnel, comment prenez-vous vos décisions ?

Après l’orientation de l’énergie (Introversion ou Extraversion) et la collecte des informations (Sensation ou Intuition), le mode de prise de décision constitue la troisième dimension du modèle MBTI ®, entre Pensée (ou T pour Thinking) et Sentiment (ou F pour Feeling).

 

 

La Pensée (T), ou préférence pour le rationnel

Les personnes se reconnaissant une préférence T recherchent avant tout l’objectivité et l’impartialité lorsqu’ils prennent des décisions. En situation professionnelle, ils ont tendance à :

– mener une analyse logique, raisonnée et objective de l’ensemble des paramètres,
interroger, confronter et affirmer leurs idées de façon directe, rechercher les failles dans une argumentation ou un processus,
– privilégier les décisions transposables à d’autres situations et d’autres personnes, les règles et systèmes de valeurs applicables au plus grand nombre, une approche détachée, au moment de la prise de décision,
– s’intéresser davantage aux systèmes, processus et organisations.

 

Le Sentiment (F), ou préférence pour le relationnel

Les personnes se reconnaissant une préférence F recherchent avant tout l‘harmonie individuelle et interpersonnelle lorsqu’ils prennent des décisions. En situation professionnelle, ils ont tendance à :

– traiter les situations avec une approche empathique, en analysant en premier lieu l’impact de la décision à prendre sur les personnes concernées,
– rechercher le consensus, accepter a priori tous les points de vue, utiliser leurs capacités relationnelles pour faire passer leurs idées et projets, s’appuyer sur les points d’accord dans une discussion,
– privilégier les décisions adaptées à la situation particulière et aux circonstances personnelles, permettant de traiter chaque personne ou situation de manière unique, en accord avec leur propre système de valeurs,
– s’intéresser davantage aux personnes.

 

Si vous êtes plutôt T : quelques conseils

Si vous travaillez avec des personnes de préférence F, vous pouvez :

– garder à l’esprit que ce que vous dites pourra être pris personnellement par votre interlocuteur, même si ce n’est pas votre intention,
– accepter de montrer davantage votre côté humain lors d’une explication ou d’un conflit, en partageant par exemple tout ou partie de ce que vous ressentez dans cette situation,
– vous souvenir que les autres peuvent d’abord avoir besoin de soutien, et pas d’analyse, en cas de difficultés,
– vous entraîner à montrer à votre interlocuteur comment il pourra bénéficier personnellement de ce que vous proposez.

 

Si vous travaillez avec d’autres personnes de préférence T, vous pouvez :

– veiller à ne pas vous laisser embarquer dans une logique de compétition et d’argumentation sans fin, savoir quand il est nécessaire de vous arrêter,
– reconnaître que vous ressentez vous aussi des émotions lors de conflits et de difficultés, et en tenir compte plutôt que les ignorer,
– lorsque vous examinez des solutions possibles, vous demander quel en sera l’impact sur les personnes concernées,
– vous souvenir que céder dans une discussion ou flatter l’ego de votre interlocuteur n’est pas un échec ni un signe de faiblesse, reconnaître lorsqu’il est prioritaire de préserver la relation plutôt que d’avoir raison.

 

Si vous êtes plutôt F : quelques conseils

Si vous travaillez avec des personnes de préférence T, vous pouvez :

– vous entraîner à tenir et argumenter vos prises de positions,
– vous souvenir que toute critique ne vous attaque pas personnellement, et vous-même, de temps à autre, formuler une critique justifiée en tenant à distance tout sentiment de culpabilité,
– apprendre à présenter à votre interlocuteur les arguments logiques et rationnels soutenant ce que vous proposez,
– éviter de dire trop souvent « je suis désolé(e) », « vous avez raison », de céder ou d’endosser à tort une responsabilité pour préserver l’harmonie à tout prix.

 

Si vous travaillez avec d’autres personnes de préférence F, vous pouvez :

– veiller à votre tendance à éviter la confrontation, vous souvenir que le maintien du dialogue et d’une relation harmonieuse n’est pas en soi résolutoire des difficultés, et qu’un conflit bien résolu peut constituer une expérience importante d’apprentissage,
– éviter de venir systématiquement au secours de vos collègues en difficulté, ou de prendre personnellement tout ce qui est dit,
– en situation commerciale ou de négociation, penser à rester centré(e) sur les besoins et attentes de votre client ou interlocuteur, pas sur les vôtres.

 

Diversité et complémentarité

Cette dimension du MBTI ® peut être source d’interprétations erronées, compte tenu des mots utilisés par Jung, et qui semblent, davantage que pour les autres dimensions, porteurs de connotations et de stéréotypes : on associera davantage la Pensée (T) à l’intellect, et le Sentiment (F) à l’émotionnel.

Il est essentiel de rappeler que les T ressentent des émotions, et que les F pensent et raisonnent ! Les deux types peuvent d’ailleurs être tout aussi « intellectuels » qu' »émotionnels » – on s’attache ici seulement au processus préféré pour prendre une décision, et qui ne sera pas toujours lisible par l’extérieur.

Reconnaître son propre processus préféré, et comprendre la préférence opposée, sont des leviers de performance essentiels dans de nombreuses situations managériales et commerciales. De même, les équipes peuvent améliorer sensiblement leur performance et leur bien-être, en travaillant ensemble sur leurs zones de complémentarité.

Ainsi, les T peuvent trouver les F illogiques, émotionnels, susceptibles, imprévisibles… mais ont besoin d’eux pour mieux prendre en compte les impacts des produits, services, opérations et organisations sur les personnes concernées.

Aussi, les F peuvent trouver les T insensibles, rigides, critiques ou durs… mais ont besoin d’eux pour être plus objectifs, plus fermes, mieux mesurer les coûts et les bénéfices d’une décision à prendre.

Enfin un rappel ! nous décrivons ici des types de personnalités, et pas des personnes. Chacun de nous est composé de multiples facettes… Ne l’oublions pas et gardons nous de mettre chacun dans une « boite ».

 

 




MBTI : Sensation ou Intuition, comment voyez-vous le monde ?

Qu’est ce qui attire votre attention en priorité ?

 

Après l’orientation de l’énergie, Introversion ou Extraversion, examinons la seconde dimension du modèle des préférences MBTI ® : elle illustre la façon dont vous collectez les informations face à une situation donnée, par la Sensation (S) ou l’INtuition (N).

 

La Sensation, orientation de l’attention vers l’expérience concrète

 Lady's hand sweeping through grasses

Les personnes de préférence Sensation aiment recueillir l’information de manière précise et exacte, et sont attirés en priorité par les éléments concrets et mesurables d’une situation.

En situation professionnelle, ils ont tendance à :

– rechercher d’abord les faits, se souvenir de détails spécifiques, exemples ou chiffres,
– apprécier les méthodes éprouvées et vérifiées dans le passé,
– se montrer réalistes, pragmatiques, méthodiques, séquentiels,
– vivre et se concentrer sur le présent,
– préférer ce qui est prévisible.

 

 

L’INtuition, orientation de l’attention vers le(s) possible(s)

 open book

Les personnes de préférence INtuition aiment saisir l’information de manière globale et abstraite, et sont attirés en priorité par les possibilités qu’ils perçoivent dans une situation – ce qui pourrait être, mais qui n’est pas encore.

En situation professionnelle, ils ont tendance à :

– rechercher d’abord les concepts généraux, la vision d’ensemble ou la cible, lire entre les lignes, établir des liens et des analogies,
– apprécier ce qui est nouveau et inconnu,
– se montrer créatifs, originaux, conceptuels, imaginatifs,
– vivre et se concentrer sur le futur, le potentiel et les possibilités,
– préférer le changement.

 

Conseils aux Sensoriels

 Si vous travaillez avec des INtuitifs, vous pouvez :

– éviter de présenter trop de détails et de faits spécifiques au risque de perdre de vue l’image globale, être attentifs aux signes d’impatience de vos interlocuteurs,
– vous préparer à ce que les premières réponses à vos questions spécifiques soient générales ou vagues, insister pour obtenir les éléments factuels prioritaires,
– vous entraîner à saisir les implications et significations cachées de ce qui est dit, les corréler avec vos propres perceptions.

Si vous travaillez avec d’autres Sensoriels, vous pouvez :

– surveiller votre tendance à vous noyer mutuellement de faits et de détails, convenir de vous interrompre pour revenir à l’essentiel,
– partager votre vision, vos attentes et explorer ensemble les implications futures ou les développements potentiels de la situation,
– travailler à ne pas prendre trop au pied de la lettre ce qui est dit.

 

Conseils aux iNtuitifs

 Si vous travaillez avec des Sensoriels, vous pouvez :

– garder en tête que tout ce que vous dites peut être pris au premier degré, et que les faits et la précision sont des éléments clés dans la formulation d’une réponse,
– éviter la tentation de vouloir remporter la discussion en vous concentrant uniquement sur des images globales et des concepts,
– proposer de manière sélective à vos collègues de partager avec eux votre vision des implications et possibilités des faits qu’ils présentent.

Si vous travaillez avec d’autres iNtuitifs, vous pouvez :

– convenir de confronter et vérifier régulièrement vos interprétations respectives de ce que chacun propose,
– garder en tête que les solutions ou actions retenues doivent être réalisables dans la situation et avec les moyens du présent,
– vous encourager mutuellement à préciser et étayer vos arguments par des faits, chiffres et détails spécifiques.

 

Diversité et complémentarité

 Beaucoup d’incompréhensions et de malentendus peuvent naître de ces manières opposées de percevoir une situation identique. Comprendre et observer sa propre préférence naturelle, et reconnaître que l’opposée est tout aussi valide et légitime est un apport essentiel du MBTI ® pour les équipes.

Ainsi les Sensoriels peuvent juger les iNtuitifs comme manquant de sens pratique, difficiles à suivre… mais ont besoin d’eux pour se préparer au futur, offrir des idées nouvelles et une vision globale.

Aussi les iNtuitifs peuvent juger les Sensoriels comme se perdant dans les détails, trop matérialistes… mais ont besoin d’eux pour leur rappeler les faits, gagner en réalisme, et voir plus clairement la situation présente.

 CONSULTER NOS AUTRES ARTICLES SUR LE MBTI

 




MBTI : Extravertis et Introvertis au travail

D’où provient votre énergie ?

 

Le modèle des préférences MBTI ® se décline en 4 dimensions, qui sont explorées en détail avec le praticien lors de la démarche de validation du type.

La première dimension illustre l’orientation de l’énergie, dont les deux polarités sont l’Extraversion (E) et l‘Introversion (I).

 

L’Extraversion, énergie tournée vers l’extérieur

Les personnes préférant l’Extraversion se ressourcent au contact du monde extérieur, des activités, et d’autres personnes.

En situation professionnelle, ils ont tendance à :

extraversion
– réfléchir à haute voix, trouver des solutions par l’échange et la discussion,
– participer de manière active à toutes sortes de tâches,
– agir rapidement, parfois sans réfléchir au préalable,
– apprécier le travail en équipe, la stimulation d’un groupe,
– se montrer impatients face à des travaux longs et/ou lents,
– faire preuve d’expressivité et d’éloquence, prendre facilement la parole.

 

L’Introversion, énergie tournée vers l’intérieur

Les personnes préférant l’Introversion se ressourcent au contact de leur monde intérieur, leurs idées, leurs pensées, émotions et sensations.

introversion

En situation professionnelle, ils ont tendance à :
– réfléchir avant de parler et d’agir, trouver des solutions par la pensée et la concentration,
– avoir besoin de calme et d’un espace personnel pour se concentrer,
– travailler plus efficacement seuls, ou en petits groupes,
– être à l’aise en travaillant sur un projet ou un dossier sans interruption pendant une longue période,
– privilégier la communication écrite,
– faire preuve de calme, de réserve, de retenue, et d’une grande capacité d’écoute.

 

Conseils aux Extravertis

Si vous travaillez avec des Introvertis, vous pouvez :
– surveiller votre tendance à couper la parole et à noyer la discussion par des répétitions et des redondances,
– compter mentalement jusqu’à 5 avant de reprendre la parole, laisser à votre interlocuteur le temps nécessaire pour s’exprimer,
– partager quelques idées ou propositions par écrit, préalablement à une session de travail.

Si vous travaillez avec d’autres Extravertis, vous pouvez :
– reformuler ce que vous avez compris, et demander aux autres de faire de même,
– structurer et aménager les temps d’expression de chacun, fixer si besoin des règles pour la prise de parole,
– être vigilant sur vos tendances respectives à vouloir avoir le dernier mot.

 

Conseils aux Introvertis

Si vous travaillez avec des Extravertis, vous pouvez :
– demander explicitement à votre collègue de se taire et de vous écouter,
– vous entraîner à partager plus rapidement vos premières idées, sans les « éditer » au préalable,
– vous engager à partager l’essentiel de vos réflexions, même si vous devez d’abord les structurer par écrit.

Si vous travaillez avec d’autres Introvertis, vous pouvez :
– vous engager mutuellement à réfléchir ensemble, plutôt qu’individuellement,
– partager davantage de réflexions que vous ne le jugez nécessaire, et demander à votre collègue de faire de même,
– vous entraîner à traiter les problèmes de façon explicite et ouverte, ne pas chercher à éviter le conflit en restant silencieux.

Diversité et complémentarité

Reconnaître sa préférence MBTI ® pour l’Extraversion ou l’Introversion est une première étape décisive dans la validation de son profil. Mais cette courte introduction ne serait pas complète sans le rappel d’un principe fondamental du MBTI ® : accepter la diversité et travailler sur la complémentarité sont les clés naturelles et confortables de la performance.

Ainsi, les Extravertis peuvent juger les Introvertis réservés, distants, ou parfois passifs… mais ont aussi besoin d’eux pour faire aboutir des réflexions riches et approfondies.

Aussi, les Introvertis peuvent juger les Extravertis superficiels, bruyants ou parfois intrusifs… mais ont aussi besoin d’eux pour établir des contacts et agir.

 CONSULTER NOS AUTRES ARTICLES SUR LE MBTI

Pour aller plus loin, en vidéo :

Le Pouvoir des introvertis, par Susan Cain

 




Le MBTI, une clé essentielle pour le développement

Le Myers-Briggs Type Indicator ou MBTI ® est aujourd’hui le modèle d’inventaire et de développement de la personnalité le plus utilisé dans le monde, avec 2 millions de profils validés chaque année.

Basé sur la théorie des types psychologiques de Carl Jung, il a été mis au point à partir des années 40 aux USA par Katherine Briggs et Isabel Myers, pour appliquer cette théorie des types psychologiques aux préférences de la vie quotidienne, tant professionnelle que personnelle. De nombreux chercheurs et praticiens poursuivent les travaux de validation et d’approfondissement du MBTI ®, disponible aujourd’hui en 30 langues.

Tant par son histoire que par ses multiples applications pratiques, le MBTI ® se situe en dehors du champ habituel des tests de personnalité. Même si ces tests sont fréquemment utilisés en recrutement, ils n’offrent que très peu de perspectives sur le développement et l’évolution de la personnalité.

 

Nos préférences naturelles, un réservoir de talents à déployer

Le MBTI ® s’appuie sur le concept des préférences naturelles, qui ne sont ni des aptitudes, ni des compétences. Il n’y a pas de bonne ou de mauvaise préférence, et tout le monde peut utiliser toutes les préférences. Notre comportement résulte d’une interaction entre notre préférence naturelle et notre environnement : en fonction de la situation, nous utiliserons plutôt nos préférences naturelles (zone de confort) ou nos préférences opposées (zone d’effort).

Reconnaître et accepter ses préférences MBTI ® avec un praticien qualifié permet d’identifier les situations où l’on excelle sans dépenser d’énergie inutile, et de mieux comprendre son chemin d’évolution personnel. En management d’équipe, le MBTI ® constitue une grille de lecture précieuse pouvant être partagée par tous, managers et collaborateurs, et améliore, souvent de façon spectaculaire, l’efficacité du travail d’équipe, d’autant plus s’il est utilisé comme fil conducteur dans le cadre d’un séminaire de motivation ou de cohésion d’équipe.

Le MBTI ® est un outil à la fois très riche et facile d’accès, qui aide à se situer dans un cadre décrivant les différences de personnalité d’une manière positive et constructive, et sans jamais enfermer la personne dans une case définitive. Modèle systémique par excellence, il permet de comprendre comment ces différents types de personnalité peuvent fonctionner ensemble, de manière complémentaire, pour de puissantes réalisations personnelles et collectives.

En pratique le MBTI ® peut être utilisé pour :

  • mieux communiquer,
  • développer son propre style de management et de leadership,
  • gérer plus efficacement le changement,
  • améliorer la cohésion d’équipe en valorisant la diversité et la complémentarité,
  • élaborer de meilleures stratégies pour résoudre les problèmes et accompagner le développement.

CONSULTER NOS AUTRES ARTICLES SUR LE MBTI




Identifier le bon mentor pour votre projet

Un cas pratique de coaching systémique

Dans tout projet, l’acteur principal a besoin d’identifier dans son entourage un mentor et des supporters. Ainsi, une étape importante dans une démarche de coaching est de demander au client « sur qui pourriez-vous vous appuyer pour mener à bien ce projet ? »

Lors d’un bilan récent, nous passions en revue avec ma cliente les différentes personnes de son entourage à qui elle avait déjà parlé de son projet – qui supposait un changement de vie important. Elle avait clairement identifié son besoin d’avoir un mentor, et elle s’était naturellement tournée vers quelqu’un qui avait déjà fait ce chemin, et développé avec succès une activité similaire à celle dont elle rêvait.

Ce mentor supposé, loin de la soutenir et de l’encourager dans sa démarche, avait plutôt aligné toutes les bonnes raisons pour lesquelles elle ne devrait pas y aller : difficultés, incertitude, risques… la faisant hésiter encore un peu plus sur ses capacités à se lancer et à réussir.

 

Mesurer l’impact perçu de votre projet sur les autres

Trouver le bon mentor

Quels sont les enjeux de ceux à qui vous demandez leur avis ? Quelles que soient vos attentes (un avis neutre, un avis d’expert, un soutien moral ou financier, de nouvelles idées…), il y a peu de chances pour qu’elles soient satisfaites du premier coup.

Il est utile de comprendre et d’anticiper que dès que vous présentez votre propre projet de transformation, votre interlocuteur va réagir d’abord en fonction des impacts perçus sur sa propre situation, sa vision personnelle du cadre que vous décrivez – ce sont des projections.

Il est possible que beaucoup de gens n’aient pas envie que vous changiez – parce que la situation actuelle leur convient à eux, même si elle ne vous convient pas ou plus.

Beaucoup de gens aimeraient que vous changiez – mais dans une direction bien précise, « tu devrais faire ça ».

Votre changement souhaité et peut-être inattendu va provoquer une modification des équilibres actuels, parfois des ruptures, et aussi, heureusement, un processus de renouvellement.

 

Prendre du recul, pour mieux voir le système

L’enjeu de cette étape du travail en coaching systémique est d’identifier dans l’entourage les sponsors, mentors et supporters, ouverts ou cachés, ainsi que les anxieux, les hostiles et les envieux, ouverts ou cachés. Cette approche apporte ainsi au client une vision nouvelle de son propre rôle à l’intérieur de ce système, et comment sa propre transformation fera évoluer l’ensemble du système.

Ainsi ma cliente a très rapidement compris que celui qu’elle imaginait comme un mentor, l’avait vue immédiatement comme une concurrente potentielle. Elle a ensuite découvert dans son entourage des ressources cachées, des soutiens précieux auxquels elle ne s’attendait pas, mais qui ont été heureux de contribuer à un projet qu’ils n’auraient pas eut l’énergie de mener seuls.

Alors qui sont les acteurs, masqués ou pas, de votre projet ? Quels rôles voulez-vous qu’ils jouent dans sa réussite, dans la situation cible ? Et quelle stratégie de communication allez-vous mettre en place vis-à-vis d’eux ?

Parlez-en avec votre coach !

Marie-Noëlle Borel
Coach et Consultante RH

 

 




les grands dirigeants utilisent régulièrement le coaching

Eric Schmidt, Directeur Exécutif de Google conseille vivement de faire appel à un coach exécutif pour dirigeant, comme il le fait lui-même, dans une interview pour CNN.

Team4development.fr

 Lire notre rubrique « articles sur le Coaching professionnel »




Les thèmes de coaching exécutif en entreprise

Les sujets de nos coachings exécutifs en entreprise

Dans cet article je vous propose d’évoquer les sujets les plus fréquents abordés en coaching exécutif, parfois appelé coaching de dirigeant.

Bien sur le coaching exécutif en entreprise est adapté à toutes sortes de situations individuelles ou d’équipe. Mais au quotidien, il ressort plus fréquemment certaines demandes. Il convient bien entendu de clarifier les écarts éventuels entre les objectifs exprimés en début de coaching par le donneur d’ordre (DRH, N+1…) lorsqu’il y en a un et ceux du coaché lui-même.

Ainsi une demande exprimée « d’améliorer sa capacité de prise de parole en CODIR » peut, par exemple, tout à fait se transformer en travail sur la confiance en soi et la mise en œuvre d’une prise de conscience et de « mise en route » d’un processus personnel de résolution d’un comportement limitant.

Une autre distinction compte également : quel est le profil du client ? Dirigeant ? Manager ? on comprend aisément qu’un cadre opérationnel n’a pas la même place et rôle dans coaching exécutif en entreprisele « système » qu’est l’entreprise qu’un dirigeant par exemple. La prise de conscience de comportements systémiques « récurrents » ne mènera pas aux mêmes solutions qu’il s’agisse d’un coaching de dirigeant ou d’un coaching de manager d’un service administratif par exemple.

Ceci dit, les demandes explicites se répartissent la plupart du temps ainsi :

Leadership & Management :

  • Leadership : comment l’améliorer ? l’affirmer ?
  • Améliorer son management selon sa personnalité et le contexte
  • Comment faire avec un collaborateur « difficile »
  • Le stress au travail
  • La (dé)motivation de mes collaborateurs
  • Doper son équipe commerciale
  • La négociation, comment m’y préparer ?
  • Mieux communiquer, animer mon équipe
  • Quel style de management adopter ?
  • Recrutement et bilan de compétence
  • Préparer et profiter de l’entretien d’évaluation pour en faire un moment de mobilisation
  • Animer son équipe sur une mission définie
  • Mieux gérer sont temps et ses priorités
  • Manager de projet
  • etc…

Les enjeux d’entreprises :

  • Changement d’organisation, de direction
  • Leadership du dirigeant (mobiliser et entrainer)
  • Le CoDir
  • Patron, partager une vision et animer ses équipes
  • Changement de poste, de métier
  • Fusion d’entreprises ou de services
  • Redimensionner son entreprise, son département
  • Quelle Stratégie avoir ? que décider ?
  • Comment communiquer ma vision ?
  • Négocier avec les acteurs extérieurs
  • etc…

Il faut bien entendu mettre ces sujets en perspective et rappeler que la relation entre client et coach détermine de façon extrêmement importante l’évolution et l’efficacité du parcours de coaching en entreprise.

C’est ce  lien de confiance, de compréhension, combiné aux compétences et expériences du coach qui aideront le client à évoluer sur le sujet exprimé mais aussi sur des points personnels et sur lesquels le client, après une mise en perspective, travaillera efficacement.

Enfin, au fur et à mesure des articles de ce blog consacré à nos activités tournées vers l’humain et plus particulièrement le coaching exécutif systémique, nous aborderons chacun de ces thèmes en nous appuyant sur des exemples concrets.


Aller plus loin

Vous pensez avoir un besoin, un problème vous concernant personnellement, un collaborateur, une équipe constituée ? Un enjeu ou un objectif vous concernant vous, vos collaborateurs, votre organisation ? Vous souhaitez en explorer la pertinence et la faisabilité?  Nous vous accompagnons gratuitement dans la formalisation explicite de vos besoins en regard de vos enjeux. Contactez nous simplement en cliquant sur le bouton orange.

verifiezvosbesoins  button-reponsesevaluez-gratuitement-vos-besoins


TP2016 BDThierry Pacaud. Dirigeant, Coach Systémique exécutif certifié, Psychopraticien en entreprise en systémique et PNL| Président du Cercle pour la Motivation | Ex Vice-Président Paris IdF de l’International Coach Federation

 

 

Consulter nos articles sur le coaching en entreprise : coaching-en-entreprise-de-cadres-et-de-dirigeants