Etre un bon dirigeant … (ou le devenir)

Être un bon dirigeant est sans doute l’objectif de nombreux dirigeants (définition de dirigeant ). Cependant la simple définition du qualificatif « bon » offre déjà des perspectives immenses de réflexions… Nous vous proposons dans ce court article d’aborder un axe particulier de ce que pourrait être « dans la vraie vie de l’entreprise » un bon dirigeant. Ainsi concentrons nous sur sa relation au pouvoir hiérarchique (traditionnel et encore fréquent dans nos organisations actuelles ) et à son évolution par le partage.

Ainsi la thèse que nous développons ici nous semble une piste intéressante pour être (devenir) un bon dirigeant. Elle se résume par la réponse à la question suivante : comment être un bon dirigeant ? C’est en privilégiant la coopération dans l’exercice du pouvoir et en acceptant un contre-pouvoir.

Un leadership agile et performant… mais pas seulement

Toute organisation actuelle a besoin d’un leadership performant et agile. C’est souvent le CEO auquel on ajoute généralement les principaux dirigeants (membre du ComEx par ex.) qui le constitue. Ce leadership et ses résultats positifs seront alignés sur les valeurs de l’entreprise et ses objectifs (cohérence).

Cependant ce leadership dépend grandement de la personnalité du ou des principaux dirigeants et du mix « positif et négatif » présent en chaque être humain. Ainsi, par exemple, un dirigeant peut exceller dans un domaine à un moment clé (innovation, négociations…) et à contrario avoir un comportement contreproductif dans ses relations de pouvoir vis-à-vis d’autres dirigeants ; micro-management , conflit de personnes…

Quel bon leadership pour être un bon Dirigeant ?

Un des points importants concernant le « bon » leadership est celui de l’équilibre des qualités qu’on s’attend à trouver chez le dirigeant. Un bon leader se doit-il de posséder tous les éléments du leadership considérés comme optimum ? Bien sûr la réponse est non… Un bon dirigeant sera fait d’un mélange de qualités et de points faibles… Certes le coaching de dirigeant peut grandement aider le dirigeant à prendre conscience de cette dualité. Ainsi il pourra travailler soit ses points forts soit se points faibles dans une vision globale d’efficacité et d’écologie personnelle.

Attention aux travers du dirigeant au leadership isolé

Comme l’exprime une chronique HBR* sur le sujet, il est fréquent d’observer une personnalisation excessive du leadership. Elle se manifeste par un recours trop fréquent du dirigeant à son propre jugement. Ainsi il écarte l’apport managérial utile des co-dirigeants (ComEx, CoDir…). Cette concentration en une seule personne des processus intellectuels et décisionnels (analyses, réflexions, échanges, mécanismes de décision) risque de faire disparaitre un contre-pouvoir nécessaire à un bon leadership du dirigeant.

L’idéal lors d’un coaching de dirigeant sera d’explorer et choisir les solutions managériales qui permettront d’exprimer plus efficacement son leadership. Cela tout en exploitant au mieux les contributions des autres dirigeants et en gommant les effets probablement contre-productifs d’une personnalisation trop forte du pouvoir hiérarchique.

La piste de la co-gouvernance pour être un bon dirigeant

Il existe un modèle atypique (et inspirant) qui lorsqu’il fonctionne bien est très performant : le binôme.

Les binômes de dirigeants (souvent associés dans l’entreprise) lorsqu’ils sont durables, sont tout terrain et extrêmement compétitifs. Il s’agit pour le tandem de respecter la personnalité de l’autre et créer des conditions de durabilité, d’adaptabilité et de performance exceptionnelles.

  • Ce qui caractérise un bon binôme de dirigeants : il partage en toute transparence les informations managériales clés, il laisse une très grande marge de manœuvre individuelle et respecte la personnalité de l’autre afin de répondre aux besoins de chacun au sein du binôme pour prendre des décisions.etre un bon dirigeant

L’exemple le plus connu en France est sans doute celui des créateurs d’ACCOR Hôtels (Dubrulé & Pélisson). Nous pensons que ce modèle peut inspirer des créateurs d’entreprise et nous échangeons sur ce modèle lorsque nous coachons de « jeunes » créateurs associés.

Mais au-delà de cet exemple il est parfois intéressant de réfléchir à la mise en place d’un modèle de ce type lorsque le CEO est suffisamment mature en leadership pour accueillir un co-dirigeant ou un comex qui sera son pendant pour co-construire une gouvernance performante.

 

Etre un bon leader en s’inspirant des modèles de personnalités comme le MBTI

Les modèles de personnalités qui s’inspirent des travaux de Karl Jung comme le MBTI donnent des clés de lecture et de réflexions intéressantes aux dirigeants. Ils pourront mieux appréhender les différences majeures de comportement d’un profil à l’autre de leurs proches collaborateurs. Ils déchiffreront avec l’aide du test de niveau 2 les apports et leviers de performance d’une petite équipe de dirigeants aux profils forcément différents les uns des autres.

Cette approche psychologique du groupe de dirigeants (2 ou plus) si elle est conçue de manière systémique et accompagnée par un coaching d’équipe de direction permet une montée en puissance et agilité qui mène à un leadership partagé forcément plus performant pour l’organisation.


Aller plus loin

Vous pensez avoir un besoin, un problème vous concernant vous personnellement, un collaborateur, une équipe constituée ? Un enjeu ou un objectif vous concernant vous, vos collaborateurs, votre organisation ? Vous souhaitez en explorer la pertinence et la faisabilité?  Nous vous offrons un premier accompagnement par téléphone visant la formalisation explicite de vos besoins en regard de vos enjeux. Contactez nous simplement en cliquant sur le bouton orange.

verifiezvosbesoins  button-reponsesevaluez-gratuitement-vos-besoins




Gérer la résistance au changement en entreprise, quel management est efficace ? 2/2

temps de lecture 5′

Résistance au changement
Citation : "ce que j'aime avec les anglo-saxons, c'est qu'ils ne disent pas 
prendre un risque mais take a chance"…

Comme abordé dans l’article précédent, lors de nos interventions auprès d’entreprises qui éprouvent des difficultés à réussir un changement pourtant essentiel pour l’avenir et la performance de leur organisation, nous agissons sur les 3 points essentiels :

1/ La communication ; 2/ la conviction partagée par la direction et les managements que TOUS les salariés détiennent une partie de la solution de la réussite du changement ; 3/ une véritable confiance et un partage de l’information facilitent l’adhésion aux changements.

Gestion de la résistance au changement en entreprise: aller plus loin pour la réussite durable du changement

Dans cette deuxième partie d’article sur la résistance au changement en entreprise, nous aimerions aborder une situation que l’on retrouve de plus en plus souvent. Comment conduire un changement alors que celui-ci n’est pas le premier et que les projets ont tendance à se suivre assez rapidement ?

Tout d’abord, les fondamentaux abordés dans l’article 1/2 restent valables et nous vous conseillons de les appliquer. Cependant il faut aller un peu plus loin et agir de façon plus pointue sur quelques points.

Nos efforts d’accompagnant à la réussite du changement portent dans ces cas sur 3 points précis mais avec une relative liberté dans l’approche concrète…

  1. Communiquer « comme d’habitude » et autrement en plus !
  2. Mobiliser sur des choses concrètes et « terrain », les opportunités
  3. Se concentrer sur comment ancrer ces transformations sur la durée

1/ La communication doit s’articuler sur deux axes :

A/ la communication institutionnelle et « descendante » comme abordée dans la première partie de l’article, expliquer encore et encore et avec pédagogie les raisons du changement et des changements parfois répétés pour s’adapter au marché et l’anticiper.

B/ Mais une autre partie de la communication est essentielle pour aller plus loin dans la réussite de la gestion du changement, c’est ce que nous appelons la communication transverse ou « terrain ». Il s’agit d’adapter vos actions de communication au terrain et faire en sorte que celle-ci soit réalisée et portée par les équipes directement impactées par le changement.

Décentraliser cette communication est simple et peu onéreux car en mobilisant la base des collaborateurs et en lui laissant (accompagnés) la liberté d’innover ou d’être créative, vous l’impliquez fortement et développez une communication terrain très crédible et très efficace. Un concours avec récompenses pour les projets adoptés par exemple garantit un coté authentique et crédible, une communication de la base destinée au terrain.

2/ Mobiliser sur des choses concrètes et « terrain » pour une meilleure adhésion au changement.

Résistance au changementMobiliser consiste en l’espèce à impliquer un nombre important de volontaires (environ 10% de la cible) représentatif de la cible concernée et sur un projet explicite. Il est important que le projet soit présenté comme une opportunité ! Formulé de façon courte, en termes clairs et simples et favorisant une vision positive et motivante. Ce point permet d’impliquer concrètement bien au-delà du groupe projet et de motiver un nombre important d’alliés fort utiles pour convaincre les salariés. Ces volontaires seront régulièrement informés des étapes du projet et des vicissitudes éventuelles afin qu’ils en soient les vecteurs et les promoteurs en interne.

Ces relais ont donc pour mission d’être les relais de proximité et complètent la communication venant de la direction qui est souvent moins écoutée ou avec plus de méfiance…

Les moyens disponibles pour une communication de proximité dans la gestion du changement : exemple de workshop.

Pour mobiliser ce réseau de volontaires, il convient de les impliquer très tôt. Voici un exemple de séminaire portant sur la résistance au changement en entreprise destiné aux volontaires :

Regroupez les 10% de volontaires représentatifs pour un workshop d’une journée animée par des coachs en entreprise certifiés. Cela garantit un déroulement différent d’avec des consultants ou des formateurs et améliore l’appropriation du projet par la base.

Nous travaillerons avec vous et en amont, sur la formulation de l’opportunité (s) que représente(nt) ce changement (on se focalise donc sur les résultats positifs du projet). L’expression de cette opportunité présentera une vision réaliste et motivante pour les salariés concernés (ce travail en amont du workshop impliquera des salariés impactés).

Ensuite la matinée de réflexions créatives portera sur le contenu des opportunités et permettra une prise de conscience motivante pour les salariés qui découvriront en partie les avantages de ce changement plutôt que de se concentrer sur le « négatif »…

La suite de la journée consistera à travailler en sous-groupes hétérogènes pour « mettre en mots » ces opportunités avec le langage et la crédibilité de pairs.

3/ Se concentrer sur comment ancrer ces transformations sur la durée

Cette étape est très importante et s’étale sur plusieurs mois. Vous alternerez formations et opérations « terrains » de « passage à l’action » toujours suivies par un débriefing afin de vérifier l’acquis et d’éventuels décalages entre le projet et sa réalisation. Enfin, il faudra prévoir une évaluation des résultats plusieurs mois après afin de relever et tenir compte d’éventuels travers de mise en action qui souvent expliquent les raisons d’un échec.

Bien sur ce processus est complexe et il est plus raisonnable et efficace de le dérouler avec une agence spécialisée dans ce type d’accompagnement… Nous sommes donc à votre écoute pour aller plus loin dans votre réflexion.

Si vous souhaitez échanger sur cet article ou si vous avez une question, nous vous proposons un échange sans engagement de votre part par courriel ou par téléphone, cliquez : ICI

Ththierry Pacaud coach de dirigeant, conseil en communication hors médiaierry Pacaud

Coach Systémique certifié (International Coach Federation), praticien en PNL & Conseiller en Communication Interne.

 

 




Cohésion d’équipe par les accords toltèques

Et si pour améliorer la cohésion d’équipe on s’inspirait des sages de la civilisation pré-aztèques? Médire, se juger, prendre tout pour soi, interpréter, ressasser, développer des rancœurs… Autant de postures négatives que les Toltèques et leurs règles philosophiques récusent. Ces préceptes s’appliquent tout autant à chaque individu voulant « être » mieux qu’aux équipes qui visent le plaisir et la réussite en commun dans une démarche de cohésion d’équipe vertueuse. Découvrons la cohésion d’équipe par les accords toltèques.

article également publié sur :

Renforcer la cohésion d’équipe par les accords toltèques

Les besoins et raisons de créer ou développer la cohésion d’équipe dans les entreprises ou les organisations sont nombreux et les démarches pour y arriver sont multiples et souvent peu efficace sur la durée…

L’enjeu est souvent d’apporter de la performance et/ou du relationnel positif entre les membres de l’équipe.

Après un séminaire « de cohésion » ou team building (résidentiel de préférence) un certain effet positif se fait sentir la plupart du temps. Mais cela ne dure pas et après quelques semaines l’équipe, le groupe, l’organisation retrouve son fonctionnement habituel ! En coaching systémique d’équipe nous connaissons bien ce phénomène appelé homéostasie et depuis de nombreuses années et diverses expériences, nous proposons aujourd’hui, lorsque le contexte est favorable, d’utiliser une approche originale et très vertueuse en termes d’efficacité…

Développer la cohésion de l’équipe et sa maturité de fonctionnement de groupe en utilisant une approche développée par Team For Development qui s’inspire des Accords Toltèques…

La sagesse et le bon sens Toltèque au service de l’entreprise et du management du 21 ème siècle !

Les Toltèques (13 ème siècle), auraient transmis à leurs descendants les Aztèques de nombreux savoirs scientifiques et philosophiques. Un médecin neurochirurgien mais aussi chaman (Miguel Ruiz) à repris dans un livre célèbre (4 millions d’exemplaires vendus), les fondations d’une méthode ancestrale connue sous le nom des : 4 accords Toltèques. Cette méthode de développement et d’amélioration de l’individu s’adresse principalement aux personnes dans leur individualité et pourtant il est tout à fait possible de l’étendre au domaine de l’entreprise… C’est cette démarche que nous avons adaptée et que nous proposons aux équipes pour développer efficacement la cohésion d’équipe durable. Un préalable cependant, leurs managers doivent se sentir prêt en termes de démarche « manager-coach » ou « ouverture d’esprit empathique ».

 

Le bon sens toltèque au service des entreprises modernes

Cette « méthode toltèque » est parfaitement adaptée aux attentes et besoin de nos organisations modernes. Les générations Y et Z (les millénium) et leurs attentes qui ont tendance à déstabiliser leurs ainés en termes de demandes et de comportements envers l’entreprise y sont particulièrement réceptifs… Une piste intéressante pour fidéliser ces jeunes générations !

En quoi consiste cette méthode et comment l’avons-nous adaptée aux entreprises ?

Il s’agit d’une sorte de code de bonne conduite pour vivre en harmonie avec soi et les autres. Ces principes universel et intemporels (issus du bons sens et des traditions) peuvent être inspirants pour les managers. Ces règles d’interactions entre membres d’une équipe permettent de briser les croyances limitantes de chacun et de faire émerger l’intelligence collective de l’équipe. A chaque leader-manager de les incarner avec son propre style.

Notre accompagnement se déroule dans une logique d’intelligence collective qui consiste à découvrir et s’approprier en groupe les préceptes toltèques en les adaptant au contexte spécifique de l’équipe ou de l’entreprise. Un travail préalable avec la DRH, le Dirigeant ou/et le manager est nécessaire (en mode coaching) pour préparer la mise en place du processus qui démarre pleinement lors du séminaire de lancement (en général 2 jours) et se poursuit en interne ensuite sur plusieurs mois, augmentant ainsi la motivation et l’adhésion des collaborateurs.

Le contenu des accords Toltèques adaptés à la cohésion d’équipe

  1. Règle une « Que votre parole soit impeccable »

Qui n’a jamais critiqué son collègue, son chef, le fournisseur? Qui n’a jamais colporté des rumeurs? Pour les Toltèques, il est tabou de parler mal sur les autres ou contre les autres. Ce principe incite à soigner son expression orale, à parler avec intégrité et à ne dire que ce qu’on pense sans dénigrer ou juger autrui ou soi-même.

L’apport en équipe: Il en découle une communication plus respectueuse et plus fluide, des relations plus franches, la possibilité pour chacun de formuler son ressenti sans se sentir jugé.

  1. Règle deux « N’en faites pas une affaire personnelle »

Les actes de vos collègues peuvent être perçus parfois comme des critiques ou des agressions envers vous… Votre collègue récupère l’un de vos dossiers? Vous le maudissez de vous pénaliser car vous vous sentez blessé par cet acte qui à peut être un objectif vertueux (vous aider par ex). Vous prêtez aux autres des intentions dont vous n’êtes en fait pas sur…   Il faut être conscient des différences entre votre perception et celle de vos interlocuteurs. Votre interlocuteur, de son côté, peut aussi se sentir attaqué… à tort. Chacun vit des choses dans sa réalité personnelle. Ce que font et disent les autres n’est qu’une projection de leur propre réalité, de leurs rêves. Lorsque vous êtes immunisé contre cela, vous n’êtes plus victime de souffrances inutiles. explique Miguel Ruiz.

L’apport en équipe: le gain du temps et de l’énergie perdus dans les querelles d’ego, la mobilisation plus facile de tous les membres de l’équipe pour trouver des solutions positives aux contextes problématiques.

Cohésion d’équipe par les accords toltèque

  1. Règle trois « Ne faites aucune supposition »

Vous avez anticipé à tort l’enthousiasme de l’équipe ? Marie ou Hugo ne vous ont pas dit « bonjour » ? Vous imaginez, que ces deux là vous en veulent ou vous font la tête ? Et s’ils étaient juste soucieux d’autre chose ? Votre mental interprète tout et cherche des explications souvent négative… Votre juge interne analyse souvent à charge les événements. Cet accord pousse à vérifier ce qui se passe chez l’autre : « a-t-il bien compris ce que vous vouliez dire ? » et vous encourage à communiquer clairement sur vos besoins, vos désirs, votre attente.

« Ayez le courage de poser les questions et d’exprimer vos vrais désirs. Communiquez clairement avec les autres pour éviter tristesse, malentendus et ressentiments. »

L’apport en équipe: éviter tout ressentiment dus à des interprétations négatives pas forcément fondées. Permettre ainsi à votre équipe d’avancer vers plus d’harmonie et de puissance collective.

  1. Règle quatre « Faites toujours de votre mieux »

« Je suis nul (le) », « J’aurais dû », « Pourquoi n’ai-je pas…? » Ces auto critiques ne servent à rien et l’équipe dont vous faites partie peut vous amener à réagir plus positivement ! Une fois le travail rendu, les dés en sont jetés, inutile de refaire l’histoire, de culpabiliser sur de meilleures options hypothétiques… Cette maxime exhorte à l’action forte et immédiate plutôt qu’à la réflexion en boucle, qui tue la prise de décision de l’équipe.

« Votre mieux change d’instant en instant, selon les circonstances. Faites simplement de votre mieux comme équipier et comme équipe et évitez de vous juger, de vous culpabiliser. »

L’apport en équipe: la prise en compte des limites de chacun… et du potentiel de tous. Développer la capacité de co-création de l’équipe ou de sous groupes dans l’équipe. La satisfaction d’avoir exploité pleinement ses capacités et celles du groupe.

  1. Règle cinq « Soyez sceptique mais apprenez à écouter »

Ne vous croyez pas vous-même ni personne d’autre. Prenez le temps de laisser la parole de l’autre se décanter en vous, ressentez en tant qu’individu puis membre de l’équipe, puis utilisez la force du doute pour remettre en question les vérités présumées énoncées par votre entourage ou votre dialogue interne. Cette posture engage à faire preuve de discernement et de lucidité, à s’ouvrir à d’autres possibles, à la tolérance et au partage.

L’apport en équipe: la sérénité par la prise de recul, hors de toute joute oratoire et de toute tentation d’avoir raison sur l’autre ou les autres.

C’est sur ce modèle maintes fois éprouvé (cohésion d’équipe par les accords toltèques) que nous développons un accompagnement en intelligence collective auprès d’équipes, d’entreprises ou d’organisation publiques à la recherche de performances par une approche respectueuse et positive du management moderne.


Aller plus loin

Vous pensez avoir un besoin, un problème vous concernant personnellement, un collaborateur, une équipe constituée ? Un enjeu ou un objectif vous concernant vous, vos collaborateurs, votre organisation ? Vous souhaitez en explorer la pertinence et la faisabilité?  Nous vous accompagnons gratuitement dans la formalisation explicite de vos besoins en regard de vos enjeux. Contactez nous simplement en cliquant sur le bouton orange.

verifiezvosbesoins button-reponsesevaluez-gratuitement-vos-besoins


Thierry Pacaud Coach certifiéThierry Pacaud. Dirigeant, Coach Systémique certifié ICF de Dirigeants, Managers et d’équipes, Psycho-praticien d’entreprise en PNL et Thérapie Comportementale Cognitive systémique, Facilitateur certifié en Open-Codev (r) | Président du Cercle pour la Motivation | Ex Vice-Président Paris IdF de l’International Coach Federation ICF

 




Résistance au changement en entreprise : Dirigeants, changez de logiciel interne ! 1/2

Temps de lecture 4′  | article en deux partie, partie 1/2

Pour un dirigeant d’entreprise ou d’organisation, un patron de PME, le changement est naturel, en effet pour faire évoluer votre entreprise le changement est absolument nécessaire, « vous adapter ou disparaitre ». Mais vos équipes sont elles sujettes à la résistance au changement ?

Peut être y a-t-il une chose que vous ne percevez pas à sa juste valeur… baigné dans la réflexion, la recherche des meilleures options, entouré par une petite équipe motivée et au fait des tenants et des aboutissants… comment croyez vous que vos salariés (tous les autres !) perçoivent ces changements ? Développent ils une résistance au changement ?

Il est temps pour vous dirigeants et patron de PME de changer de mode de fonctionnement ! Il ne s’agit pas de remettre en cause les changements dont vous avez besoin, il s’agit par contre de mobiliser les équipes et d’obtenir le meilleur de chacun et ainsi atteindre bien plus facilement vos objectifs de rentabilité.

Dans le livre « the Enemy of Engagement » de Royal & Agnew, vous découvrez de nombreux exemples d’entreprises de toutes tailles qui ont réussi à changer leurs manières de raisonner et ont découvert la puissance et la performance de l’engagement des salariés pendant un changement réussi !

 

Pour qu’il y ait résistance au changement il faut qu’il y ait… une résistance !

Mobiliser mes équipes ? comment ? : les entreprises qui réussissent respectent trois engagements.

1 Communiquer auprès de tous sur l’absolue nécessité d’évoluer sans cesse comme une question de survie

2 Les solutions à nos problèmes sont détenues par TOUS et pas seulement par la direction ou le management.

3 Pour réussir faisons nous confiance

 

1 Résistance au changement en entreprise : expliquer les raisons encore et encore

Plutôt que de faire « comme d’habitude » c’est-à-dire investir en communication et formation, pourquoi ne pas simplement expliquer (sur la durée et dés le début) aux salariés les enjeux ? Ce ne sont pas des enfants et si vous les impliquez ils adhéreront plus volontiers (et vous ferez des économies sur la com. et une partie de la formation). N’oubliez pas dirigeants, qu’au final la réussite rapide d’un changement dépend du bout de chaine… les employés.

Ainsi ayant perçu et compris les raisons du changement ils seront autonomes et pertinent dans la mise en œuvre avec en prime une envie de lendemain meilleurs et donc motivés !

Élément complémentaire bénéfique à cette démarche, les phénomènes de démotivation lors de changements mal négociés entrainent très souvent une fuite des talents alors que c’est au moment du changement que l’entreprise a besoin de ses meilleurs talents !

Facile non ? Mais pour changer de paradigme, cela n’est pas toujours facile pour un dirigeant… il ne s’agit pas de se « remettre en cause » mais d’accepter de changer de logiciel (de modèle systémique), en cela un coach de dirigeant formé à la résistance au changement en entreprise est un élément extrêmement important pour faciliter le mise en mouvement. résistance auchangement

2 Résistance au changement en entreprise : les dirigeants ne détiennent pas toutes les solutions

Les dirigeants ont besoin de la base car c’est elle qui est en contact avec la « réalité » de l’entreprise et c’est elle qui mettra en œuvre le changement.

Mettre en place une dynamique participative nécessite d’abord détablir de la proximité entre les dirigeants et les équipes de terrain. C’est souvent en devenant « plus humain », en reconnaissant ses limites et le besoin de l’aide de tous, qu’une direction accède à cet état de confiance et d’échange nécessaire.

En montrant leurs limites, les dirigeants incitent les salariés à repousser les leurs !

3 Résistance au changement en entreprise : la confiance ne se décrète pas… elle se crée !

C’est souvent le plus compliqué dans les cas que nous rencontrons. Il s’agit de jouer la transparence et ne pas tenter la moindre manipulation. Il convient donc de partager les informations permettant de bien comprendre le besoin de changement (cela avant que le projet soit déjà décidé…).

Un autre élément important consiste à impliquer et encourager les salariés en organisant des rencontres des débats et échanges en totale liberté d’expression, en laissant la parole libre.

Ce processus d’accompagnement de la résistance au changement n’est pas difficile en soit à mettre en œuvre, c’est la difficulté à changer de logiciel, de paradigme qui est l’enjeu le plus difficile pour une direction ou un patron de PME, c’est notre quotidien de vous accompagner dans cette aventure ! Découvrez votre équipe !

 Suite de cet article: 2/2

Si vous souhaitez échanger sur cet article ou si vous avez une question, nous vous proposons un échange sans engagement de votre part par courriel ou par téléphone, cliquez : ICI

Ththierry Pacaud coach de dirigeant, conseil en communication hors médiaierry Pacaud

Coach Systémique certifié (International Coach Federation), praticien en PNL & Conseiller en Communication Interne.

 

 

 




NETFLIX et General Electric vers plus de performance : le management par la confiance

Des entreprises ont osé faire le pari du management par la confiance avec leurs collaborateurs en raisonnant non plus en temps de travail, mais en atteinte d’objectifs individuels et d’équipes. C’est le cas notamment de General Electrics ou encore de Netflix.

Quand General Electric ou Netflix font une totale confiance à leurs salariés

Elles ont été modèles et même, visionnaires. Partant sur les bases d’une confiance mutuelle, Netflix et General Electrics, mais encore, Virgin, Evercontact ou la start-up française PopChef, ont misé sur une confiance mutuelle grâce à la responsabilisation de leurs employés. Démarche considérée pour beaucoup comme audacieuse… Pourtant selon ces entreprises, le bonheur et l’engagement du salarié tient avant tout de cette liberté. Elle consiste à proposer des vacances en illimité et de laisser ainsi le salarié libre de son organisation. Les raisonnements habituels en sont totalement bousculés : le management par la confiance est devenue le critère clé du management du 21e siècle.

Au-delà de l’effet d’annonce, les atouts pour l’entreprise qui la pratique sont indéniables : fidélisation, engagement et épanouissement des salariés garantis. Cette approche réussie démontre que la performance ne se compte pas en nombre d’heures travaillées. Dans un monde où tout évolue de plus en plus vite, il est essentiel d’engager sur la même voie les ressources humaines. En réponse aux attentes de la génération Y et bientôt Z, les managers ont tout à gagner dans l’intégration de leurs leviers de motivation : la liberté et la responsabilité. Les recrutements à venir pour ces entreprises n’ont plus qu’à aller dans ce sens également.

Toutefois, ce renouveau managérial est-il réellement imaginable pour tous ?

Jusqu’où va la confiance …

management par la confiance

 

La confiance ne rime pas avec absence de contrôle. Au contraire, elle engage une nouvelle forme de contrôle, plus intelligente et basée sur les engagements et les objectifs attribués à chacun. Cette méthode implique de ne pas entretenir le flou, mais d’instaurer un système de points réguliers où l’employé pourra faire part de son avancée ainsi que de ses difficultés. Grâce à cette écoute et cet accompagnement, le contrôle ne s’inscrit plus dans quelque chose de trop “directif”, mais dans un mode de travail opérationnel et motivant, donc engageant. L’employé se sent en confiance, autant que son manager, et il n’est pas seul. C’est un partenariat “donnant-donnant” que chacun s’engage à respecter.

Un management visionnaire doit s’accompagner d’une culture d’entreprise ancrée dans la confiance et non dans celle du “bâton et de la carotte”. Les objectifs doivent être fixés de façon juste, de façon à ce qu’ils soient difficiles mais atteignables, au risque sinon de faire pénétrer le salarié dans un cercle vicieux. Ce dernier risque en effet soit de se désengager de son travail soit de développer un burn-out. Et inversement, des objectifs pas suffisamment ambitieux peuvent conduire à un “trop” de vacances qui ne sera pas sans conséquence pour l’économie de l’entreprise. Pour éviter ces dérives, le mode de management instauré doit être subtil et construit sur un réel échange co-constructif dans un esprit de coopération.

Enfin se pose le problème de la transposition de ce modèle du management par la confiance en France. La réforme du travail a peut-être été un des grands sujets de l’actualité en 2017 mais les modifications restent modérées. Il est en effet compliqué (mais possible) d’appliquer cette méthode au régime légal actuel. Evercontact (France) devait par exemple retirer artificiellement tous les mois 2,5 jours de congés payés à ses salariés. L’initiative d’une nouvelle façon de manager peut se retourner contre soi avec notamment, un salarié qui pourrait se plaindre à son départ de n’avoir pas eu tous les congés qu’on lui devait ou d’en avoir eu moins que ses collègues. Une évolution du droit français serait très certainement profitable pour aller dans ce sens grâce à l’instauration d’un cadre juridique. Le Royaume-Uni et les États-Unis ont prouvé que ce modèle de travail pouvait très bien fonctionner et apporter un mieux être et un meilleur engagement de la part des salariés.

Conclusion : le management par la confiance ce n’est pas être laxiste, c’est fixer un cadre

La confiance peut fonctionner lorsqu’elle existe au sein d’un cadre fixé dès le départ. Sans tomber dans certaines dérives, conserver une juste dose de pression contribue à l’obtention de bons résultats. À cela s’ajoute de la souplesse dans l’acquisition des objectifs et dans la manière de les atteindre. Cette confiance peut s’illustrer au travers de points établissant en amont la progression dans l’atteinte des objectifs. Enfin, cette démarche offre également la possibilité d’un nouveau mode d’échanges et de coopération entre management et collaborateurs…


Aller plus loin

Vous pensez avoir un besoin, un problème vous concernant personnellement, un collaborateur, une équipe constituée ? Un enjeu ou un objectif vous concernant vous, vos collaborateurs, votre organisation ? Vous souhaitez en explorer la pertinence et la faisabilité?  Nous vous accompagnons gratuitement dans la formalisation explicite de vos besoins en regard de vos enjeux. Contactez nous simplement en cliquant sur le bouton orange.

verifiezvosbesoins  button-reponsesevaluez-gratuitement-vos-besoins


TP2016 BDThierry Pacaud. Dirigeant, Coach Systémique exécutif certifié, Psychopraticien en Programmation Neuro-Linguistique (PNL)| Président du Cercle pour la Motivation | Ex Vice-Président Paris IdF de l’International Coach Federation

 

 




Comment une entreprise peut-elle devenir plus réactive, performante et innovante ?

De nombreuses études font état d’une démotivation et d’un désengagement croissants des employés, ce qui a un impact négatif sur la rentabilité et les performances de l’entreprise. Pour résoudre cette problématique, Virgin Group, une multinationale anglaise, décide de concentrer toute son attention sur le bien-être de ses employés, qui souhaitent avoir de la reconnaissance et bénéficier de plus d’autonomie.

Virgin a choisi de miser sur ses collaborateurs

Virgin Group est une société qui se distingue de la majorité des organisations de la même dimension, et ce par plusieurs aspects. En effet, tandis que la tendance générale vise à chercher les «structures toujours plus grandes», Richard Branson, fondateur de Virgin Group, privilégie les sociétés de petite tailles (trente salariés en moyenne) caractérisées par une hiérarchie légère permettant une certaine proximité entre supérieurs et employés tout en assurant à Richard Branson la conservation de son emprise et l’affirmation de son autorité sur ces entreprises.

De plus, alors que la plupart des entreprises s’agrandissent à coup de fusions et d’OPA (croissance externe), Virgin fait le choix de la croissance interne, créant ses différentes entreprises « pièce à pièce ».

Mais cela suppose également une forte base de financement. Branson se différencie des autres sociétés par sa méfiance envers la bourse, car, avoir de nombreux actionnaires réduirait ses capacités de contrôle du groupe. Ainsi, l’autofinancement est favorisé, même si celui-ci n’est pas sans risque. En effet, un des dangers de ce type de financement est d’avoir des fonds disponibles relativement peu importants, obligeant Virgin à revendre certaines activités pour pouvoir financer un démarrage dans de nouveaux secteurs, comme ce fut le cas en 1992 pour « Virgin Atlantics » et « Virgin Cinemas » et en 2002 pour « Virgin Stores ».

Pour réussir, il faut y croire vraiment

La solution promue par Richard Branson est simple : « Les employés viennent en premier, pas les clients. Si vous prenez soin de vos employés, ils prendront soin de vos clients. » Ces mots montrent bien le rôle fondamental que joue la culture d’entreprise.

Pour la définir et la mettre en place, il est crucial que les dirigeants y croient et s’en donnent les moyens sur une durée suffisante (au moins une année) pour effectuer un changement pérenne et vertueux, car en cas d’échec, la démotivation des employés, déçus par cette désillusion, sera encore plus grande!

Une autre difficulté peut apparaître si les responsables ont été mal préparés ou insuffisamment formés à cette nouvelle méthode. En effet, il est important que les responsables intègrent complètement les principes de ce coaching ainsi que les 12 leviers de la motivation au travail, pour que ces profonds changements en matière de comportements et de méthodes puissent avoir lieu (y compris auprès du middle management). S’il en va autrement, la démarche sera alors un échec, car les salariés, après une attente positive et enthousiaste, n’en verront finalement aucun résultat dans leur quotidien, engendrant à nouveau le désengagement.

Enfin, la mise en place de cette démarche en entreprise constitue également un changement dans le système d’organisation et les habitudes. Même si ces modifications sont là pour améliorer le quotidien des salariés, une réaction «classique » de résistance au changement peut apparaître, si l’on ne dirige pas avec attention ce projet en respectant les étapes d’un changement réussi.

C’est possible de réussir, et c’est motivant 

Sur base de ces informations, nous pouvons donc conclure qu’il est très réaliste pour une entreprise de viser une telle réussite, tant au niveau managérial que dans tous les autres aspects de son organisation, car ce sont les hommes (dirigeants et responsables) qui vont être le moteur du changement, grâce à leurs convictions et leur courage à épouser ce nouveau paradigme. Ces efforts seront d’ailleurs très vite récompensés par des résultats mesurables dans l’organisation : réduction de l’absentéisme et de la nécessité de renouveler le personnel, amélioration des performances et du bien-être au travail…

cet article a été publié initialement ici sur linkedin


Aller plus loin

Vous pensez avoir un besoin, un problème vous concernant personnellement, un collaborateur, une équipe constituée ? Un enjeu ou un objectif vous concernant vous, vos collaborateurs, votre organisation ? Vous souhaitez en explorer la pertinence et la faisabilité?  Nous vous accompagnons gratuitement dans la formalisation explicite de vos besoins en regard de vos enjeux. Contactez nous simplement en cliquant sur le bouton orange.

verifiezvosbesoins  button-reponsesevaluez-gratuitement-vos-besoins


TP2016 BDThierry Pacaud. Dirigeant, Coach Systémique exécutif certifié, Psychopraticien en Entreprises | Président du Cercle pour la Motivation | Vice-Président Paris IdF de l’International Coach Federation

 




Comment améliorer l’engagement des salariés ?

Les dirigeants du 21 eme siècle constatent une augmentation flagrante du désengagement (motivation –) de la part des salariés. Les primes, « carottes » (sous forme de primes, avantages et concours divers), punitions et autres leviers classiques qui apportaient jusqu’à il y a peu de temps, un bon niveau de performance de la « main d’œuvre » ont de moins en moins de sens et d’efficacité. Dans un monde ou la valeur des entreprises est avant tout le résultat de la réactivité, de l’adaptabilité et de la créativité de ses R.H. ou en est l’engagement des salariés ? Améliorer l’engagement des salariés est un enjeu majeur, car il est source de très nombreuses solutions vertueuses et performantes pour l’organisation qui les met en place. Les entreprises qui mettent en place sur la durée ces politiques RH constatent toutes des améliorations à deux chiffres (voir méta-étude Gallup) de leurs performances. Sans parler des gains périphériques à la rentabilité des structures qui utilisent ces méthodes (baisse du stress et burn-out, créativité libérée, marque employeur régénérée, etc).

Les dirigeants et managers ont donc conscience qu’il faut absolument améliorer l’engagement des salariés … Mais comment ? Les solutions qui viennent en tête naturellement sont souvent issues de l’ancien modèle économique (bâton et récompenses). Cet article vous présente notre vision de coachs professionnels et nos observations réalisées dans de très nombreuses organisations notamment françaises ; nous nous inspirons également pour l’écrire des travaux de Paul J. Zak chercheur et scientifique au center for neuroeconomics studies.

Quels avantages à améliorer l’engagement des salaries ?

Plusieurs études sérieuses mettent en avant de nombreux points qui devraient motiver les dirigeants à mettre en œuvre sans plus attendre une politique d’amélioration de l’engagement des salariés. En voici quelques éléments détaillés :

  • La confiance et le développement du collaborateur dans l’entreprise sont des éléments qui ressortent très fréquemment lorsque l’on parle de motivation et d’engagement au travail. Ainsi l’enquête mondiale 2016 de PwC auprès de centaines de PDG indique que 55% de ces chefs d’entreprise pensent qu’un manque de confiance est très préjudiciable pour la croissance de leur entreprise.
  • P. Zak a démontré par ailleurs que la confiance avait un marqueur neurobiologique : l’ocytocine. Cette substance est plus présente dans le cerveau lorsque des actes de confiance et de collaboration interpersonnes ont lieux. Cela lui a permis  de mener pendant 10 ans des études qui ont démontré l’efficacité de certaines méthodes et comportements des dirigeants et managers pour améliorer l’engagement des salariés au travail. Nous allons les découvrir plus bas dans cet article.
  • La société Google a mené une étude interne qui démontre que les managers qui expriment de l’intérêt réel pour leurs coéquipiers et se soucient de leur bien-être ont des équipes largement plus efficaces et performantes que les autres.
  • Une autre étude menée par Citigroup et Linkedin a montré que près de la moitié des salariés renonceraient à une augmentation de 20% !! Pour obtenir plus de liberté sur leur manière de travailler, de s’organiser …

améliorer l’engagement des salariés

Les actes efficaces pour améliorer l’engagement des salariés

Les mesures à prendre par une direction mais aussi par des managers d’équipe sont assez proches de ce que préconise le Cercle pour la Motivation au travail, mais cette fois nous allons nous inspirer des travaux du center for neuroeconomics studies.

Tout d’abord même si cela est possible pour un manager d’adopter cette démarche (nous en accompagnons régulièrement lors de coaching de cohésion d’équipe) uniquement pour ses collaborateurs, il est bien plus performant de mener une telle démarche au niveau d’une direction.

1 Améliorer l’engagement des salariés : Encourager les relations

L’homme est un animal social et sociable ! Pourtant au travail nous ne sommes que rarement encouragés à développer des relations proches dans une équipe. On nous encourage le plus souvent à faire notre travail et nous concentrer sur les tâches qui nous incombent directement. La première action à entreprendre est donc de favoriser et même d’encourager vos équipes mais aussi les salariés de l’entreprise qui n’ont pas forcément de liens directs à faire connaissance et à développer des liens d’entre aide informels.

2 Améliorer l’engagement des salariés : Favorisez la reconnaissance

Cela doit devenir automatique chez vous : pensez comment et le plus rapidement possible après une réussite, récompenser, reconnaitre le mérite de vos collaborateurs (en individuel ou en groupe). La reconnaissance publique à un double intérêt : elle comble le sentiment de reconnaissance de la personne et « donne envie » aux autres de viser l’excellence pour obtenir aussi cette reconnaissance (attention au cas particulier des personnes plutôt introvertie avec qui une reconnaissance publique sera improductive !).

3 Améliorer l’engagement des salariés : Laissez une réelle autonomie d’organisation à vos collaborateurs

Si vos collaborateurs ne sont plus des débutants dans leurs fonctions, il est très intéressant de leur proposer une réelle autonomie dans l’exécution de leurs tâches. Votre management pouvant ainsi se concentrer sur l’accompagnement de leurs équipes et le contrôle des objectifs plutôt que de leurs productivités quotidiennes supposées.

Comme le souligne l’étude citée plus haut, près de 50% des salariés seraient capable de préférer une réelle autonomie (pas indépendance) à une augmentation de 20 % !! Voilà un excellent outil de motivation au travail lorsque vous n’avez pas de budget disponible…

4  Améliorer l’engagement des salariés : donnez des objectifs difficiles mais atteignables

Un dirigeant ou un manager ont intérêt à donner à leurs équipes des objectifs ambitieux et difficiles, mais atteignables. Cela provoque un stress modéré positif qui va stimuler l’engagement, la coopération et la concentration vers un objectif commun facilitateur de cohésion et de performance d’équipe.

Cet élément peut être couplé avec une démarche de développement professionnel des coéquipiers afin de les faire grandir dans leur mission et poste (formation, délégation par le manager, coaching de développement…).

5 Améliorer l’engagement des salariés : donnez plus de transparence et de proximité à votre communication

60% des salariés (étude Gallup) pensent ne pas être informés des objectifs et de la stratégie de leur organisation. Les structures qui communiquent clairement sur leur « feuille de route » de façon très régulière, mais aussi qui préservent une communication directe et quotidienne entre les superviseurs et les collaborateurs améliorent largement l’engagement de ceux-ci.

6 Améliorer l’engagement des salariés : Que les leaders demandent de l’aide

Un manager ou un dirigeant qui a crée une ambiance basée sur la confiance et sur les critères que nous venons de voir peut et à même intérêt à solliciter l’aide de ses équipes. Cela renforce l’engagement et l’esprit d’appartenance au groupe et à l’entreprise.

 

En conclusion, certes plusieurs études internationales et françaises montrent l’intérêt d’une démarche pour améliorer l’engagement des salariés dans les entreprises ou les organisations. Mais qu’est-ce que cela apporte concrètement ? Les neurosciences et les études in vivo en entreprises tendent à démontrer les éléments suivants :

  • Baisse de l’ordre de 40% des burn-out
  • Amélioration de la performance intrinsèque et d’équipe (auto estimée à 50%)
  • Amélioration de l’innovation (customer centricity et amélioration process internes)
  • Diminution du turn over (de l’ordre de 50%) et augmentation de la loyauté à l’entreprise

Les éléments développés dans cet article croisent nos observations de terrain et les études américaines citées pour renforcer notre conviction : la performance des organisations dépend en grande partie de la capacité à mobiliser leurs ressources humaines DEJA en place mais insuffisamment managées selon ces nouveaux préceptes.


Aller plus loin

Vous pensez avoir un besoin, un problème vous concernant personnellement, un collaborateur, une équipe constituée ? Un enjeu ou un objectif vous concernant vous, vos collaborateurs, votre organisation ? Vous souhaitez en explorer la pertinence et la faisabilité?  Nous vous accompagnons gratuitement dans la formalisation explicite de vos besoins en regard de vos enjeux. Contactez nous simplement en cliquant sur le bouton orange.

verifiezvosbesoins button-reponsesevaluez-gratuitement-vos-besoins




Manager, réaliser un entretien annuel motivant

Tant pour le manager que pour ses collaborateurs, l’entretien annuel est un moment particulier. Comment en faire un entretien annuel motivant et créer une dynamique sur la durée ? En effet il est fréquent que cette étape « obligatoire » soit expédiée et ne serve pas à grand-chose en termes de management humain et « terrain » c’est-à-dire au contact des hommes et à la recherche d’efficacité et de performance. Le coté bâton ou caresses factices est souvent de mise dans ces entretiens annuels…

Dans nos accompagnements de coaching et de cohésion d’équipe, la notion de motivation de l’équipe est omniprésente. Hors pour une équipe et pas seulement le manager, l’entretien annuel est une belle opportunité de développer une vraie dynamique d’équipe et de coopération entre les membres eux même et envers leurs managers. Attention toutefois, l’évaluation des performances individuelles et de l’équipe est souvent délicate et risque de coller les personnes « dans des cases », ce qui n’aide pas les collaborateurs à considérer l’entretien annuel motivant !

Prenons l’exemple de Facebook auprès de qui HBR à mené enquête. Et développons un point supplémentaire, l’évaluation à 180°

Un entretien annuel motivant par et pour les managers (aussi)

La performance d’une entreprise correspond à la valeur des contributions des salariés à l’entreprise, donc il faut être à même d’évaluer cette performance ou ce potentiel de performance.  Cela présente l’intérêt de fournir un support à une motivation individuelle et d’équipe (sous forme d’augmentation, de promotion et de divers leviers de motivation comme ceux que nous développons (voir le L12 par exemple).

Chez Facebook (FB), une enquête interne à montrée que 87% des salariés souhaitaient conserver les évaluations de performances (et les avantages à la clé). Selon nos observations quotidiennes, l’entreprise gagne à conserver cette évaluation pour de multiples raisons. Facebook cite comme raisons principales l’équité, la transparence et l’évolution de carrière. Nous adhérons à l’importance de ces trois valeurs et nous pensons qu’effectivement un entretien annuel motivant (sous une forme à déterminer par organisation) peut répondre à ces trois raisons par exemple, sous quelques conditions ou précisions cependant…

entretien annuel motivant

L’équité, comme première raison d’un entretien annuel motivant

Si nous sommes évalués, nous souhaitons l’être de façon équitable ! Cela rend l’entretien annuel d’évaluation d’autant plus motivant et utile. Bien sur les avis divergeront parfois sur les évaluations, mais toutes les études montrent qu’il vaut mieux une évaluation contestable que pas d’évaluation et si l’équité est réelle cela en renforce l’effet. Chez FB ils ont mis en place une innovation intéressante qui pourrait être mise en œuvre dans de nombreuses ETI ou PME : Ils commencent par une évaluation annuelle écrite entre pairs. Ainsi les salariés montrent les évaluations à leurs managers mais aussi, fréquemment à leurs collègues (sous forme de volontariat). Ensuite les managers se réunissent et discutent ensemble et débattent en incorporant les feed back des autres managers ; cela est particulièrement intéressant dans les organisations transversales …

Ainsi selon cette méthode les effets de dérives dans des notations « à la tête du client » sont largement limités. Et enfin chez FB, ces évaluations entrainent automatiquement une augmentation au mérite évalué…

La transparence comme deuxième raison d’un entretien annuel motivant

Avoir la possibilité de se mesurer, de se positionner par rapport aux autres aide les salariés à comprendre leur contribution au groupe et doit être un élément explicite de l’entretien annuel. Le prix Nobel d’économie Daniel Kahneman à découvert qu’il était important pour le collaborateur de pouvoir lui donner une note globale d’appréciation à condition que cela soit le résultat d’une démarche transparente et systématique d’évaluation.

Cependant ce système annuel ne doit pas empêcher les managers de pratiquer les feedbacks (positifs pour l’essentiel !) en temps réel qui offrent un levier complémentaire de motivation intrinsèque. Ces feedbacks positifs réguliers obligent les managers à être concentré sur cet aspect important de leur mission et leurs collaborateurs réagissent mieux.

L’évolution de carrière comme troisième raison d’un entretien annuel motivant

Troisième point important (mais pas limitatif), favoriser une évolution de carrière via une évaluation annuelle est motivant. Être évalué permet de s’améliorer de façon motivante, surtout si une promotion peut être à la clé. En effet autant un feed back ponctuel négatif sur un point précis peut être démotivant pour celui qui le reçoit, autant une évaluation annuelle sérieuse et même partiellement « négative » peut permettre au salarié de se positionner et travailler sur ses points forts et faibles.

Petit focus sur le 180° dans l’entretien annuel motivant

Approche basée sur le volontariat, cette formule est souvent proposée au manager ou cadre. Le manager est ainsi acteur à la fois du déroulement et des étapes de développement à mettre en œuvre le 180°. Très utile en entreprise pour faire progresser les responsables d’équipe par exemple, cet outil peut être utilisé au démarrage d’un coaching de manager par exemple mais aussi très utilement auprès de manager ou équipiers à l’occasion d’un entretien annuel d’évaluation motivant.
Les questionnaires 180° sont particulièrement bien adaptés pour évaluer l’impact managérial des responsables d’équipe : ils permettent à un manager de recevoir un feed-back complet sur son management mais également de comprendre comment chaque membre de l’équipe perçoit la performance globale de cette équipe, son organisation, ses objectifs, ses relations extérieures, etc. C’est ainsi un formidable outil pour adapter son style de management motivant !

Petit rappel : un 180° est un 360° restreint. C’est-à-dire que le questionnaire qualitatif sera envoyé au N+1 et quelques N-1, le manager lui-même le remplissant également. Bien sur les réponses et résultats sont totalement anonymes.


Aller plus loin

Vous pensez avoir un besoin, un problème vous concernant personnellement, un collaborateur, une équipe constituée ? Un enjeu ou un objectif vous concernant vous, vos collaborateurs, votre organisation ? Vous souhaitez en explorer la pertinence et la faisabilité?  Nous vous accompagnons gratuitement dans la formalisation explicite de vos besoins en regard de vos enjeux. Contactez nous simplement en cliquant sur le bouton orange.

verifiezvosbesoins  button-reponsesevaluez-gratuitement-vos-besoins


TP2016 BDThierry Pacaud. Dirigeant, Coach Systémique exécutif certifié, Psychopraticien en Programmation Neuro-Linguistique (PNL)| Président du Cercle pour la Motivation | Vice-Président Paris IdF de l’International Coach Federation