Cohésion d’équipe par les accords toltèques

Et si pour améliorer la cohésion d’équipe on s’inspirait des sages de la civilisation pré-aztèques? Médire, se juger, prendre tout pour soi, interpréter, ressasser, développer des rancœurs… Autant de postures négatives que les Toltèques et leurs règles philosophiques récusent. Ces préceptes s’appliquent tout autant à chaque individu voulant « être » mieux qu’aux équipes qui visent le plaisir et la réussite en commun dans une démarche de cohésion d’équipe vertueuse. Découvrons la cohésion d’équipe par les accords toltèques.

article également publié sur :

Renforcer la cohésion d’équipe par les accords toltèques

Les besoins et raisons de créer ou développer la cohésion d’équipe dans les entreprises ou les organisations sont nombreux et les démarches pour y arriver sont multiples et souvent peu efficace sur la durée…

L’enjeu est souvent d’apporter de la performance et/ou du relationnel positif entre les membres de l’équipe.

Après un séminaire « de cohésion » ou team building (résidentiel de préférence) un certain effet positif se fait sentir la plupart du temps. Mais cela ne dure pas et après quelques semaines l’équipe, le groupe, l’organisation retrouve son fonctionnement habituel ! En coaching systémique d’équipe nous connaissons bien ce phénomène appelé homéostasie et depuis de nombreuses années et diverses expériences, nous proposons aujourd’hui, lorsque le contexte est favorable, d’utiliser une approche originale et très vertueuse en termes d’efficacité…

Développer la cohésion de l’équipe et sa maturité de fonctionnement de groupe en utilisant une approche développée par Team For Development qui s’inspire des Accords Toltèques…

La sagesse et le bon sens Toltèque au service de l’entreprise et du management du 21 ème siècle !

Les Toltèques (13 ème siècle), auraient transmis à leurs descendants les Aztèques de nombreux savoirs scientifiques et philosophiques. Un médecin neurochirurgien mais aussi chaman (Miguel Ruiz) à repris dans un livre célèbre (4 millions d’exemplaires vendus), les fondations d’une méthode ancestrale connue sous le nom des : 4 accords Toltèques. Cette méthode de développement et d’amélioration de l’individu s’adresse principalement aux personnes dans leur individualité et pourtant il est tout à fait possible de l’étendre au domaine de l’entreprise… C’est cette démarche que nous avons adaptée et que nous proposons aux équipes pour développer efficacement la cohésion d’équipe durable. Un préalable cependant, leurs managers doivent se sentir prêt en termes de démarche « manager-coach » ou « ouverture d’esprit empathique ».

 

Le bon sens toltèque au service des entreprises modernes

Cette « méthode toltèque » est parfaitement adaptée aux attentes et besoin de nos organisations modernes. Les générations Y et Z (les millénium) et leurs attentes qui ont tendance à déstabiliser leurs ainés en termes de demandes et de comportements envers l’entreprise y sont particulièrement réceptifs… Une piste intéressante pour fidéliser ces jeunes générations !

En quoi consiste cette méthode et comment l’avons-nous adaptée aux entreprises ?

Il s’agit d’une sorte de code de bonne conduite pour vivre en harmonie avec soi et les autres. Ces principes universel et intemporels (issus du bons sens et des traditions) peuvent être inspirants pour les managers. Ces règles d’interactions entre membres d’une équipe permettent de briser les croyances limitantes de chacun et de faire émerger l’intelligence collective de l’équipe. A chaque leader-manager de les incarner avec son propre style.

Notre accompagnement se déroule dans une logique d’intelligence collective qui consiste à découvrir et s’approprier en groupe les préceptes toltèques en les adaptant au contexte spécifique de l’équipe ou de l’entreprise. Un travail préalable avec la DRH, le Dirigeant ou/et le manager est nécessaire (en mode coaching) pour préparer la mise en place du processus qui démarre pleinement lors du séminaire de lancement (en général 2 jours) et se poursuit en interne ensuite sur plusieurs mois, augmentant ainsi la motivation et l’adhésion des collaborateurs.

Le contenu des accords Toltèques adaptés à la cohésion d’équipe

  1. Règle une « Que votre parole soit impeccable »

Qui n’a jamais critiqué son collègue, son chef, le fournisseur? Qui n’a jamais colporté des rumeurs? Pour les Toltèques, il est tabou de parler mal sur les autres ou contre les autres. Ce principe incite à soigner son expression orale, à parler avec intégrité et à ne dire que ce qu’on pense sans dénigrer ou juger autrui ou soi-même.

L’apport en équipe: Il en découle une communication plus respectueuse et plus fluide, des relations plus franches, la possibilité pour chacun de formuler son ressenti sans se sentir jugé.

  1. Règle deux « N’en faites pas une affaire personnelle »

Les actes de vos collègues peuvent être perçus parfois comme des critiques ou des agressions envers vous… Votre collègue récupère l’un de vos dossiers? Vous le maudissez de vous pénaliser car vous vous sentez blessé par cet acte qui à peut être un objectif vertueux (vous aider par ex). Vous prêtez aux autres des intentions dont vous n’êtes en fait pas sur…   Il faut être conscient des différences entre votre perception et celle de vos interlocuteurs. Votre interlocuteur, de son côté, peut aussi se sentir attaqué… à tort. Chacun vit des choses dans sa réalité personnelle. Ce que font et disent les autres n’est qu’une projection de leur propre réalité, de leurs rêves. Lorsque vous êtes immunisé contre cela, vous n’êtes plus victime de souffrances inutiles. explique Miguel Ruiz.

L’apport en équipe: le gain du temps et de l’énergie perdus dans les querelles d’ego, la mobilisation plus facile de tous les membres de l’équipe pour trouver des solutions positives aux contextes problématiques.

Cohésion d’équipe par les accords toltèque

  1. Règle trois « Ne faites aucune supposition »

Vous avez anticipé à tort l’enthousiasme de l’équipe ? Marie ou Hugo ne vous ont pas dit « bonjour » ? Vous imaginez, que ces deux là vous en veulent ou vous font la tête ? Et s’ils étaient juste soucieux d’autre chose ? Votre mental interprète tout et cherche des explications souvent négative… Votre juge interne analyse souvent à charge les événements. Cet accord pousse à vérifier ce qui se passe chez l’autre : « a-t-il bien compris ce que vous vouliez dire ? » et vous encourage à communiquer clairement sur vos besoins, vos désirs, votre attente.

« Ayez le courage de poser les questions et d’exprimer vos vrais désirs. Communiquez clairement avec les autres pour éviter tristesse, malentendus et ressentiments. »

L’apport en équipe: éviter tout ressentiment dus à des interprétations négatives pas forcément fondées. Permettre ainsi à votre équipe d’avancer vers plus d’harmonie et de puissance collective.

  1. Règle quatre « Faites toujours de votre mieux »

« Je suis nul (le) », « J’aurais dû », « Pourquoi n’ai-je pas…? » Ces auto critiques ne servent à rien et l’équipe dont vous faites partie peut vous amener à réagir plus positivement ! Une fois le travail rendu, les dés en sont jetés, inutile de refaire l’histoire, de culpabiliser sur de meilleures options hypothétiques… Cette maxime exhorte à l’action forte et immédiate plutôt qu’à la réflexion en boucle, qui tue la prise de décision de l’équipe.

« Votre mieux change d’instant en instant, selon les circonstances. Faites simplement de votre mieux comme équipier et comme équipe et évitez de vous juger, de vous culpabiliser. »

L’apport en équipe: la prise en compte des limites de chacun… et du potentiel de tous. Développer la capacité de co-création de l’équipe ou de sous groupes dans l’équipe. La satisfaction d’avoir exploité pleinement ses capacités et celles du groupe.

  1. Règle cinq « Soyez sceptique mais apprenez à écouter »

Ne vous croyez pas vous-même ni personne d’autre. Prenez le temps de laisser la parole de l’autre se décanter en vous, ressentez en tant qu’individu puis membre de l’équipe, puis utilisez la force du doute pour remettre en question les vérités présumées énoncées par votre entourage ou votre dialogue interne. Cette posture engage à faire preuve de discernement et de lucidité, à s’ouvrir à d’autres possibles, à la tolérance et au partage.

L’apport en équipe: la sérénité par la prise de recul, hors de toute joute oratoire et de toute tentation d’avoir raison sur l’autre ou les autres.

C’est sur ce modèle maintes fois éprouvé (cohésion d’équipe par les accords toltèques) que nous développons un accompagnement en intelligence collective auprès d’équipes, d’entreprises ou d’organisation publiques à la recherche de performances par une approche respectueuse et positive du management moderne.


Aller plus loin

Vous pensez avoir un besoin, un problème vous concernant personnellement, un collaborateur, une équipe constituée ? Un enjeu ou un objectif vous concernant vous, vos collaborateurs, votre organisation ? Vous souhaitez en explorer la pertinence et la faisabilité?  Nous vous accompagnons gratuitement dans la formalisation explicite de vos besoins en regard de vos enjeux. Contactez nous simplement en cliquant sur le bouton orange.

verifiezvosbesoins  button-reponsesevaluez-gratuitement-vos-besoins


TP2016 BDThierry Pacaud.  Dirigeant, Coach Systémique exécutif certifié, Psychopraticien en entreprise en PNL et TCC systémique| Président du Cercle pour la Motivation | Ex Vice-Président Paris IdF de l’International Coach Federation

 




NETFLIX et General Electric vers plus de performance : le management par la confiance

Des entreprises ont osé faire le pari du management par la confiance avec leurs collaborateurs en raisonnant non plus en temps de travail, mais en atteinte d’objectifs individuels et d’équipes. C’est le cas notamment de General Electrics ou encore de Netflix.

Quand General Electric ou Netflix font une totale confiance à leurs salariés

Elles ont été modèles et même, visionnaires. Partant sur les bases d’une confiance mutuelle, Netflix et General Electrics, mais encore, Virgin, Evercontact ou la start-up française PopChef, ont misé sur une confiance mutuelle grâce à la responsabilisation de leurs employés. Démarche considérée pour beaucoup comme audacieuse… Pourtant selon ces entreprises, le bonheur et l’engagement du salarié tient avant tout de cette liberté. Elle consiste à proposer des vacances en illimité et de laisser ainsi le salarié libre de son organisation. Les raisonnements habituels en sont totalement bousculés : le management par la confiance est devenue le critère clé du management du 21e siècle.

Au-delà de l’effet d’annonce, les atouts pour l’entreprise qui la pratique sont indéniables : fidélisation, engagement et épanouissement des salariés garantis. Cette approche réussie démontre que la performance ne se compte pas en nombre d’heures travaillées. Dans un monde où tout évolue de plus en plus vite, il est essentiel d’engager sur la même voie les ressources humaines. En réponse aux attentes de la génération Y et bientôt Z, les managers ont tout à gagner dans l’intégration de leurs leviers de motivation : la liberté et la responsabilité. Les recrutements à venir pour ces entreprises n’ont plus qu’à aller dans ce sens également.

Toutefois, ce renouveau managérial est-il réellement imaginable pour tous ?

Jusqu’où va la confiance …

management par la confiance

 

La confiance ne rime pas avec absence de contrôle. Au contraire, elle engage une nouvelle forme de contrôle, plus intelligente et basée sur les engagements et les objectifs attribués à chacun. Cette méthode implique de ne pas entretenir le flou, mais d’instaurer un système de points réguliers où l’employé pourra faire part de son avancée ainsi que de ses difficultés. Grâce à cette écoute et cet accompagnement, le contrôle ne s’inscrit plus dans quelque chose de trop “directif”, mais dans un mode de travail opérationnel et motivant, donc engageant. L’employé se sent en confiance, autant que son manager, et il n’est pas seul. C’est un partenariat “donnant-donnant” que chacun s’engage à respecter.

Un management visionnaire doit s’accompagner d’une culture d’entreprise ancrée dans la confiance et non dans celle du “bâton et de la carotte”. Les objectifs doivent être fixés de façon juste, de façon à ce qu’ils soient difficiles mais atteignables, au risque sinon de faire pénétrer le salarié dans un cercle vicieux. Ce dernier risque en effet soit de se désengager de son travail soit de développer un burn-out. Et inversement, des objectifs pas suffisamment ambitieux peuvent conduire à un “trop” de vacances qui ne sera pas sans conséquence pour l’économie de l’entreprise. Pour éviter ces dérives, le mode de management instauré doit être subtil et construit sur un réel échange co-constructif dans un esprit de coopération.

Enfin se pose le problème de la transposition de ce modèle du management par la confiance en France. La réforme du travail a peut-être été un des grands sujets de l’actualité en 2017 mais les modifications restent modérées. Il est en effet compliqué (mais possible) d’appliquer cette méthode au régime légal actuel. Evercontact (France) devait par exemple retirer artificiellement tous les mois 2,5 jours de congés payés à ses salariés. L’initiative d’une nouvelle façon de manager peut se retourner contre soi avec notamment, un salarié qui pourrait se plaindre à son départ de n’avoir pas eu tous les congés qu’on lui devait ou d’en avoir eu moins que ses collègues. Une évolution du droit français serait très certainement profitable pour aller dans ce sens grâce à l’instauration d’un cadre juridique. Le Royaume-Uni et les États-Unis ont prouvé que ce modèle de travail pouvait très bien fonctionner et apporter un mieux être et un meilleur engagement de la part des salariés.

Conclusion : le management par la confiance ce n’est pas être laxiste, c’est fixer un cadre

La confiance peut fonctionner lorsqu’elle existe au sein d’un cadre fixé dès le départ. Sans tomber dans certaines dérives, conserver une juste dose de pression contribue à l’obtention de bons résultats. À cela s’ajoute de la souplesse dans l’acquisition des objectifs et dans la manière de les atteindre. Cette confiance peut s’illustrer au travers de points établissant en amont la progression dans l’atteinte des objectifs. Enfin, cette démarche offre également la possibilité d’un nouveau mode d’échanges et de coopération entre management et collaborateurs…


Aller plus loin

Vous pensez avoir un besoin, un problème vous concernant personnellement, un collaborateur, une équipe constituée ? Un enjeu ou un objectif vous concernant vous, vos collaborateurs, votre organisation ? Vous souhaitez en explorer la pertinence et la faisabilité?  Nous vous accompagnons gratuitement dans la formalisation explicite de vos besoins en regard de vos enjeux. Contactez nous simplement en cliquant sur le bouton orange.

verifiezvosbesoins  button-reponsesevaluez-gratuitement-vos-besoins


TP2016 BDThierry Pacaud.  Dirigeant, Coach Systémique exécutif certifié, Psychopraticien en Programmation Neuro-Linguistique (PNL)| Président du Cercle pour la Motivation | Ex Vice-Président Paris IdF de l’International Coach Federation

 

 




Comment une entreprise peut-elle devenir plus réactive, performante et innovante ?

De nombreuses études font état d’une démotivation et d’un désengagement croissants des employés, ce qui a un impact négatif sur la rentabilité et les performances de l’entreprise. Pour résoudre cette problématique, Virgin Group, une multinationale anglaise, décide de concentrer toute son attention sur le bien-être de ses employés, qui souhaitent avoir de la reconnaissance et bénéficier de plus d’autonomie.

Virgin a choisi de miser sur ses collaborateurs

Virgin Group est une société qui se distingue de la majorité des organisations de la même dimension, et ce par plusieurs aspects. En effet, tandis que la tendance générale vise à chercher les «structures toujours plus grandes», Richard Branson, fondateur de Virgin Group, privilégie les sociétés de petite tailles (trente salariés en moyenne) caractérisées par une hiérarchie légère permettant une certaine proximité entre supérieurs et employés tout en assurant à Richard Branson la conservation de son emprise et l’affirmation de son autorité sur ces entreprises.

De plus, alors que la plupart des entreprises s’agrandissent à coup de fusions et d’OPA (croissance externe), Virgin fait le choix de la croissance interne, créant ses différentes entreprises « pièce à pièce ».

Mais cela suppose également une forte base de financement. Branson se différencie des autres sociétés par sa méfiance envers la bourse, car, avoir de nombreux actionnaires réduirait ses capacités de contrôle du groupe. Ainsi, l’autofinancement est favorisé, même si celui-ci n’est pas sans risque. En effet, un des dangers de ce type de financement est d’avoir des fonds disponibles relativement peu importants, obligeant Virgin à revendre certaines activités pour pouvoir financer un démarrage dans de nouveaux secteurs, comme ce fut le cas en 1992 pour « Virgin Atlantics » et « Virgin Cinemas » et en 2002 pour « Virgin Stores ».

Pour réussir, il faut y croire vraiment

La solution promue par Richard Branson est simple : « Les employés viennent en premier, pas les clients. Si vous prenez soin de vos employés, ils prendront soin de vos clients. » Ces mots montrent bien le rôle fondamental que joue la culture d’entreprise.

Pour la définir et la mettre en place, il est crucial que les dirigeants y croient et s’en donnent les moyens sur une durée suffisante (au moins une année) pour effectuer un changement pérenne et vertueux, car en cas d’échec, la démotivation des employés, déçus par cette désillusion, sera encore plus grande!

Une autre difficulté peut apparaître si les responsables ont été mal préparés ou insuffisamment formés à cette nouvelle méthode. En effet, il est important que les responsables intègrent complètement les principes de ce coaching ainsi que les 12 leviers de la motivation au travail, pour que ces profonds changements en matière de comportements et de méthodes puissent avoir lieu (y compris auprès du middle management). S’il en va autrement, la démarche sera alors un échec, car les salariés, après une attente positive et enthousiaste, n’en verront finalement aucun résultat dans leur quotidien, engendrant à nouveau le désengagement.

Enfin, la mise en place de cette démarche en entreprise constitue également un changement dans le système d’organisation et les habitudes. Même si ces modifications sont là pour améliorer le quotidien des salariés, une réaction «classique » de résistance au changement peut apparaître, si l’on ne dirige pas avec attention ce projet en respectant les étapes d’un changement réussi.

C’est possible de réussir, et c’est motivant 

Sur base de ces informations, nous pouvons donc conclure qu’il est très réaliste pour une entreprise de viser une telle réussite, tant au niveau managérial que dans tous les autres aspects de son organisation, car ce sont les hommes (dirigeants et responsables) qui vont être le moteur du changement, grâce à leurs convictions et leur courage à épouser ce nouveau paradigme. Ces efforts seront d’ailleurs très vite récompensés par des résultats mesurables dans l’organisation : réduction de l’absentéisme et de la nécessité de renouveler le personnel, amélioration des performances et du bien-être au travail…

cet article a été publié initialement ici sur linkedin


Aller plus loin

Vous pensez avoir un besoin, un problème vous concernant personnellement, un collaborateur, une équipe constituée ? Un enjeu ou un objectif vous concernant vous, vos collaborateurs, votre organisation ? Vous souhaitez en explorer la pertinence et la faisabilité?  Nous vous accompagnons gratuitement dans la formalisation explicite de vos besoins en regard de vos enjeux. Contactez nous simplement en cliquant sur le bouton orange.

verifiezvosbesoins  button-reponsesevaluez-gratuitement-vos-besoins


TP2016 BDThierry Pacaud.  Dirigeant, Coach Systémique exécutif certifié, Psychopraticien en Entreprises | Président du Cercle pour la Motivation | Vice-Président Paris IdF de l’International Coach Federation

 




Comment améliorer l’engagement des salariés ?

Les dirigeants du 21 eme siècle constatent une augmentation flagrante du désengagement (motivation –) de la part des salariés. Les primes, « carottes » (sous forme de primes, avantages et concours divers), punitions et autres leviers classiques qui apportaient jusqu’à il y a peu de temps, un bon niveau de performance de la « main d’œuvre » ont de moins en moins de sens et d’efficacité. Dans un monde ou la valeur des entreprises est avant tout le résultat de la réactivité, de l’adaptabilité et de la créativité de ses R.H. ou en est l’engagement des salariés ? Améliorer l’engagement des salariés est un enjeu majeur, car il est source de très nombreuses solutions vertueuses et performantes pour l’organisation qui les met en place. Les entreprises qui mettent en place sur la durée ces politiques RH constatent toutes des améliorations à deux chiffres (voir méta-étude Gallup) de leurs performances. Sans parler des gains périphériques à la rentabilité des structures qui utilisent ces méthodes (baisse du stress et burn-out, créativité libérée, marque employeur régénérée, etc).

Les dirigeants et managers ont donc conscience qu’il faut absolument améliorer l’engagement des salariés … Mais comment ? Les solutions qui viennent en tête naturellement sont souvent issues de l’ancien modèle économique (bâton et récompenses). Cet article vous présente notre vision de coachs professionnels et nos observations réalisées dans de très nombreuses organisations notamment françaises ; nous nous inspirons également pour l’écrire des travaux de Paul J. Zak chercheur et scientifique au center for neuroeconomics studies.

Quels avantages à améliorer l’engagement des salaries ?

Plusieurs études sérieuses mettent en avant de nombreux points qui devraient motiver les dirigeants à mettre en œuvre sans plus attendre une politique d’amélioration de l’engagement des salariés. En voici quelques éléments détaillés :

  • La confiance et le développement du collaborateur dans l’entreprise sont des éléments qui ressortent très fréquemment lorsque l’on parle de motivation et d’engagement au travail. Ainsi l’enquête mondiale 2016 de PwC auprès de centaines de PDG indique que 55% de ces chefs d’entreprise pensent qu’un manque de confiance est très préjudiciable pour la croissance de leur entreprise.
  • P. Zak a démontré par ailleurs que la confiance avait un marqueur neurobiologique : l’ocytocine. Cette substance est plus présente dans le cerveau lorsque des actes de confiance et de collaboration interpersonnes ont lieux. Cela lui a permis  de mener pendant 10 ans des études qui ont démontré l’efficacité de certaines méthodes et comportements des dirigeants et managers pour améliorer l’engagement des salariés au travail. Nous allons les découvrir plus bas dans cet article.
  • La société Google a mené une étude interne qui démontre que les managers qui expriment de l’intérêt réel pour leurs coéquipiers et se soucient de leur bien-être ont des équipes largement plus efficaces et performantes que les autres.
  • Une autre étude menée par Citigroup et Linkedin a montré que près de la moitié des salariés renonceraient à une augmentation de 20% !! Pour obtenir plus de liberté sur leur manière de travailler, de s’organiser …

améliorer l’engagement des salariés

Les actes efficaces pour améliorer l’engagement des salariés

Les mesures à prendre par une direction mais aussi par des managers d’équipe sont assez proches de ce que préconise le Cercle pour la Motivation au travail, mais cette fois nous allons nous inspirer des travaux du center for neuroeconomics studies.

Tout d’abord même si cela est possible pour un manager d’adopter cette démarche (nous en accompagnons régulièrement lors de coaching de cohésion d’équipe) uniquement pour ses collaborateurs, il est bien plus performant de mener une telle démarche au niveau d’une direction.

1 Améliorer l’engagement des salariés : Encourager les relations

L’homme est un animal social et sociable ! Pourtant au travail nous ne sommes que rarement encouragés à développer des relations proches dans une équipe. On nous encourage le plus souvent à faire notre travail et nous concentrer sur les tâches qui nous incombent directement. La première action à entreprendre est donc de favoriser et même d’encourager vos équipes mais aussi les salariés de l’entreprise qui n’ont pas forcément de liens directs à faire connaissance et à développer des liens d’entre aide informels.

2 Améliorer l’engagement des salariés : Favorisez la reconnaissance

Cela doit devenir automatique chez vous : pensez comment et le plus rapidement possible après une réussite, récompenser, reconnaitre le mérite de vos collaborateurs (en individuel ou en groupe). La reconnaissance publique à un double intérêt : elle comble le sentiment de reconnaissance de la personne et « donne envie » aux autres de viser l’excellence pour obtenir aussi cette reconnaissance (attention au cas particulier des personnes plutôt introvertie avec qui une reconnaissance publique sera improductive !).

3 Améliorer l’engagement des salariés : Laissez une réelle autonomie d’organisation à vos collaborateurs

Si vos collaborateurs ne sont plus des débutants dans leurs fonctions, il est très intéressant de leur proposer une réelle autonomie dans l’exécution de leurs tâches. Votre management pouvant ainsi se concentrer sur l’accompagnement de leurs équipes et le contrôle des objectifs plutôt que de leurs productivités quotidiennes supposées.

Comme le souligne l’étude citée plus haut, près de 50% des salariés seraient capable de préférer une réelle autonomie (pas indépendance) à une augmentation de 20 % !! Voilà un excellent outil de motivation au travail lorsque vous n’avez pas de budget disponible…

4  Améliorer l’engagement des salariés : donnez des objectifs difficiles mais atteignables

Un dirigeant ou un manager ont intérêt à donner à leurs équipes des objectifs ambitieux et difficiles, mais atteignables. Cela provoque un stress modéré positif qui va stimuler l’engagement, la coopération et la concentration vers un objectif commun facilitateur de cohésion et de performance d’équipe.

Cet élément peut être couplé avec une démarche de développement professionnel des coéquipiers afin de les faire grandir dans leur mission et poste (formation, délégation par le manager, coaching de développement…).

5 Améliorer l’engagement des salariés : donnez plus de transparence et de proximité à votre communication

60% des salariés (étude Gallup) pensent ne pas être informés des objectifs et de la stratégie de leur organisation. Les structures qui communiquent clairement sur leur « feuille de route » de façon très régulière, mais aussi qui préservent une communication directe et quotidienne entre les superviseurs et les collaborateurs améliorent largement l’engagement de ceux-ci.

6 Améliorer l’engagement des salariés : Que les leaders demandent de l’aide

Un manager ou un dirigeant qui a crée une ambiance basée sur la confiance et sur les critères que nous venons de voir peut et à même intérêt à solliciter l’aide de ses équipes. Cela renforce l’engagement et l’esprit d’appartenance au groupe et à l’entreprise.

 

En conclusion, certes plusieurs études internationales et françaises montrent l’intérêt d’une démarche pour améliorer l’engagement des salariés dans les entreprises ou les organisations. Mais qu’est-ce que cela apporte concrètement ? Les neurosciences et les études in vivo en entreprises tendent à démontrer les éléments suivants :

  • Baisse de l’ordre de 40% des burn-out
  • Amélioration de la performance intrinsèque et d’équipe (auto estimée à 50%)
  • Amélioration de l’innovation (customer centricity et amélioration process internes)
  • Diminution du turn over (de l’ordre de 50%) et augmentation de la loyauté à l’entreprise

Les éléments développés dans cet article croisent nos observations de terrain et les études américaines citées pour renforcer notre conviction : la performance des organisations dépend en grande partie de la capacité à mobiliser leurs ressources humaines DEJA en place mais insuffisamment managées selon ces nouveaux préceptes.


Aller plus loin

Vous pensez avoir un besoin, un problème vous concernant personnellement, un collaborateur, une équipe constituée ? Un enjeu ou un objectif vous concernant vous, vos collaborateurs, votre organisation ? Vous souhaitez en explorer la pertinence et la faisabilité?  Nous vous accompagnons gratuitement dans la formalisation explicite de vos besoins en regard de vos enjeux. Contactez nous simplement en cliquant sur le bouton orange.

verifiezvosbesoins  button-reponsesevaluez-gratuitement-vos-besoins


TP2016 BDThierry Pacaud.  Dirigeant, Coach Systémique exécutif certifié, Psychopraticien en Entreprises | Président du Cercle pour la Motivation | Vice-Président Paris IdF de l’International Coach Federation

 

 




Manager, réaliser un entretien annuel motivant

Tant pour le manager que pour ses collaborateurs, l’entretien annuel est un moment particulier. Comment en faire un entretien annuel motivant et créer une dynamique sur la durée ? En effet il est fréquent que cette étape « obligatoire » soit expédiée et ne serve pas à grand-chose en termes de management humain et « terrain » c’est-à-dire au contact des hommes et à la recherche d’efficacité et de performance. Le coté bâton ou caresses factices est souvent de mise dans ces entretiens annuels…

Dans nos accompagnements de coaching et de cohésion d’équipe, la notion de motivation de l’équipe est omniprésente. Hors pour une équipe et pas seulement le manager, l’entretien annuel est une belle opportunité de développer une vraie dynamique d’équipe et de coopération entre les membres eux même et envers leurs managers. Attention toutefois, l’évaluation des performances individuelles et de l’équipe est souvent délicate et risque de coller les personnes « dans des cases », ce qui n’aide pas les collaborateurs à considérer l’entretien annuel motivant !

Prenons l’exemple de Facebook auprès de qui HBR à mené enquête. Et développons un point supplémentaire, l’évaluation à 180°

Un entretien annuel motivant par et pour les managers (aussi)

La performance d’une entreprise correspond à la valeur des contributions des salariés à l’entreprise, donc il faut être à même d’évaluer cette performance ou ce potentiel de performance.  Cela présente l’intérêt de fournir un support à une motivation individuelle et d’équipe (sous forme d’augmentation, de promotion et de divers leviers de motivation comme ceux que nous développons (voir le L12 par exemple).

Chez Facebook (FB), une enquête interne à montrée que 87% des salariés souhaitaient conserver les évaluations de performances (et les avantages à la clé). Selon nos observations quotidiennes, l’entreprise gagne à conserver cette évaluation pour de multiples raisons. Facebook cite comme raisons principales l’équité, la transparence et l’évolution de carrière. Nous adhérons à l’importance de ces trois valeurs et nous pensons qu’effectivement un entretien annuel motivant (sous une forme à déterminer par organisation) peut répondre à ces trois raisons par exemple, sous quelques conditions ou précisions cependant…

entretien annuel motivant

L’équité, comme première raison d’un entretien annuel motivant

Si nous sommes évalués, nous souhaitons l’être de façon équitable ! Cela rend l’entretien annuel d’évaluation d’autant plus motivant et utile. Bien sur les avis divergeront parfois sur les évaluations, mais toutes les études montrent qu’il vaut mieux une évaluation contestable que pas d’évaluation et si l’équité est réelle cela en renforce l’effet. Chez FB ils ont mis en place une innovation intéressante qui pourrait être mise en œuvre dans de nombreuses ETI ou PME : Ils commencent par une évaluation annuelle écrite entre pairs. Ainsi les salariés montrent les évaluations à leurs managers mais aussi, fréquemment à leurs collègues (sous forme de volontariat). Ensuite les managers se réunissent et discutent ensemble et débattent en incorporant les feed back des autres managers ; cela est particulièrement intéressant dans les organisations transversales …

Ainsi selon cette méthode les effets de dérives dans des notations « à la tête du client » sont largement limités. Et enfin chez FB, ces évaluations entrainent automatiquement une augmentation au mérite évalué…

La transparence comme deuxième raison d’un entretien annuel motivant

Avoir la possibilité de se mesurer, de se positionner par rapport aux autres aide les salariés à comprendre leur contribution au groupe et doit être un élément explicite de l’entretien annuel. Le prix Nobel d’économie Daniel Kahneman à découvert qu’il était important pour le collaborateur de pouvoir lui donner une note globale d’appréciation à condition que cela soit le résultat d’une démarche transparente et systématique d’évaluation.

Cependant ce système annuel ne doit pas empêcher les managers de pratiquer les feedbacks (positifs pour l’essentiel !) en temps réel qui offrent un levier complémentaire de motivation intrinsèque. Ces feedbacks positifs réguliers obligent les managers à être concentré sur cet aspect important de leur mission et leurs collaborateurs réagissent mieux.

L’évolution de carrière comme troisième raison d’un entretien annuel motivant

Troisième point important (mais pas limitatif), favoriser une évolution de carrière via une évaluation annuelle est motivant. Être évalué permet de s’améliorer de façon motivante, surtout si une promotion peut être à la clé. En effet autant un feed back ponctuel négatif sur un point précis peut être démotivant pour celui qui le reçoit, autant une évaluation annuelle sérieuse et même partiellement « négative » peut permettre au salarié de se positionner et travailler sur ses points forts et faibles.

Petit focus sur le 180° dans l’entretien annuel motivant

Approche basée sur le volontariat, cette formule est souvent proposée au manager ou cadre. Le manager est ainsi acteur à la fois du déroulement et des étapes de développement à mettre en œuvre le 180°. Très utile en entreprise pour faire progresser les responsables d’équipe par exemple, cet outil peut être utilisé au démarrage d’un coaching de manager par exemple mais aussi très utilement auprès de manager ou équipiers à l’occasion d’un entretien annuel d’évaluation motivant.
Les questionnaires 180° sont particulièrement bien adaptés pour évaluer l’impact managérial des responsables d’équipe : ils permettent à un manager de recevoir un feed-back complet sur son management mais également de comprendre comment chaque membre de l’équipe perçoit la performance globale de cette équipe, son organisation, ses objectifs, ses relations extérieures, etc. C’est ainsi un formidable outil pour adapter son style de management motivant !

Petit rappel : un 180° est un 360° restreint. C’est-à-dire que le questionnaire qualitatif sera envoyé au N+1 et quelques N-1, le manager lui-même le remplissant également. Bien sur les réponses et résultats sont totalement anonymes.


Aller plus loin

Vous pensez avoir un besoin, un problème vous concernant personnellement, un collaborateur, une équipe constituée ? Un enjeu ou un objectif vous concernant vous, vos collaborateurs, votre organisation ? Vous souhaitez en explorer la pertinence et la faisabilité?  Nous vous accompagnons gratuitement dans la formalisation explicite de vos besoins en regard de vos enjeux. Contactez nous simplement en cliquant sur le bouton orange.

verifiezvosbesoins  button-reponsesevaluez-gratuitement-vos-besoins


TP2016 BDThierry Pacaud.  Dirigeant, Coach Systémique exécutif certifié, Psychopraticien en Programmation Neuro-Linguistique (PNL)| Président du Cercle pour la Motivation | Vice-Président Paris IdF de l’International Coach Federation

 

 




Pourquoi un coaching de patron de Start-up ?

Nous sommes régulièrement contacté par des patrons de Start Up qui éprouvent des difficultés soit organisationnelles, soit stratégiques, ou encore de développement. Prenons l’exemple de ce jeune patron de Start-up (appelons le Hugo) soumit à une lourde pression temporelle, organisationnelle et financière. Créateur de sa société dans le domaine de la réalité virtuelle et événementielle, il se sentait seul, sous pression continue, il éprouvait du mal à déléguer à ses équipiers pour se soulager de sa charge de travail… Il se croyait/pensait capable de tout surmonter jusqu’au jour où il a dû faire le constat qu’il n’y arriverait pas seul. Si aujourd’hui, nous souhaitons raconter cette expérience de coaching de patron de Start-up, c’est que nous sommes conscients de cette motivation qui vous anime mais aussi de ces enjeux qui peuvent limiter votre potentiel ou vous amener à faire de mauvais choix.

Coaching de patron de start-up : Une mauvaise gestion du temps ?

Un contexte difficile pour lui, mais également difficile pour son équipe, le patron étant « au four et au moulin » ne pouvant plus endosser son vrai rôle de dirigeant. Anciennement salarié d’un grand groupe dans lequel nous avions organisé un séminaire de cohésion d’équipe, il nous a recontacté mais, cette fois-ci, pour que notre expertise profite à sa start-up.

« Je suis toujours débordé ; je ne m’en sort pas » disait-il. Un jeune homme motivé, au profil sérieux, organisé, qui pourtant semblait avoir un sérieux problème de « gestion du temps ».  Pour lui, les premières séances de coaching de patron de Start-up ont consisté à lui faire prendre conscience qu’il avait intégré l’idée que seules les missions qu’il contrôlait lui-même pouvait être parfaitement accomplies… Il ne déléguait plus à son équipe par manque de confiance ou bien « pour gagner du temps » ou encore économiser un salaire… Et se retrouvait ainsi seul à devoir endosser souvent le rôle de plusieurs de ses salariés. coaching de patron de start-up

 

Analyse, regards croisés, cadrages des priorités, prise de conscience : Résultat du coaching de patron de start-up

Après un rapide panorama de la situation décrit par Hugo, Nous avons discuté ensemble de sa vision, de ses objectifs pour la start-up. Puis nous avons partagé avec lui sur le décalage entre sa vision « idéale » et la réalité du terrain.

Loin d’assurer principalement le rôle pour lequel il était fait, à savoir dirigeant, il nous raconte : « Là je suis à la fois comptable, commercial, programmeur, chargé de la communication… ». Cette quadruple casquette n’est en effet assumable pour personne et cela peut être démobilisant pour son équipe elle aussi pleine d’envies. De plus cette pression quotidienne débordant largement sur sa vie privée (travail le week-end, le soir tard…), « pompe son énergie » et de fait ne lui laisse plus la possibilité de se consacrer à l’essentiel de son rôle … Réfléchir stratégie, développer sa vision de dirigeant, développer son business et conquérir de nouveaux marchés et ainsi gagner plus d’argent pour se donner plus de moyens de réussite.

Sa comptabilité, par exemple, pouvait tout à fait être gérée par une tierce personne aussi performante et à peu de frais, lui permettant ainsi de se consacrer aux missions dépendantes de son statut de dirigeant. Il devait apprendre à se concentrer sur l’essentiel : développer son chiffre d’affaire et la rentabilité de son entreprise.

Hugo : « Je suis devenu entrepreneur pour devenir plus libre, car l’expérience grande entreprise n’était vraiment pas faite pour moi. Mais très vite, j’ai étouffé ma liberté dans mon stress à cause de mon incapacité à m’organiser. Le professionnel et le personnel se sont confondus : quand je suis chez moi je suis aussi au travail. C’est un cauchemar pour tout le monde : pour ma femme, mes coéquipiers et pour moi ». Il en était venu à regretter son poste de salarié, sécurisé, peu contraignant et peu motivant.

La bonne intention d’origine d’Hugo, celle de vouloir tout bien faire, avait rendu le climat de cette Start-up pesant. Les liens entre le « boss » et l’équipe devenaient mauvais et les répercussions se ressentaient dans leur travail. Là était le point le plus problématique, car tout le monde s’investissait corps et âmes dans ce projet, et le mauvais rendement se répercutait immédiatement sur eux et leur motivation.

Mais le coaching de patron de start-up lui à permis de  chercher et trouver des solutions efficaces (et adaptées à son contexte) pour qu’il n’ait plus qu’à assumer le seul rôle qu’on lui avait demandé : diriger son entreprise et manager son équipe.

Par la suite, à sa demande nous n’avons pas travaillé qu’avec lui, il fallait que toute l’équipe se sente impliquée. Ils étaient 12 au total, et chacun avait son rôle, souvent inhibé par le stress du dirigeant qui venait « vérifier sans cesse » et « contrôler ». Un de ses équipiers nous a témoigné : « nous avions perdu la stimulation intellectuelle du départ, qui pourtant caractérise une Start-up ». Notre mission en coaching d’équipe a donc été de réhabiliter le climat « bonne ambiance et confiance » qu’affectionnait l’équipe de manière à ce que chacun puisse s’épanouir dans son travail de nouveau.

Les changements :

Pendant 5 mois nous avons accompagné ce dirigeant puis son équipe. L’objectif de notre démarche était de l’aider à « lâcher prise et faire confiance » et à « se focaliser sur l’essentiel de son rôle de patron de start-up ». Au bout de 3 mois à peine, les changements observés étaient radicaux : il avait appris à prioriser ses activités, à se concentrer sur la rentabilité et le chiffre d’affaire de son entreprise, à déléguer et surtout à faire confiance. Le Partner manager, le Business Developper, le Dirigeant… Toute l’équipe semblait respirer un nouvel air.

              Une belle expérience pour nous, heureux de voir notre mission de coaching de patron de Start-up accomplie.

Alice Botte.


Aller plus loin

Vous pensez avoir un besoin, un problème vous concernant personnellement, un collaborateur, une équipe constituée ? Un enjeu ou un objectif vous concernant vous, vos collaborateurs, votre organisation ? Vous souhaitez en explorer la pertinence et la faisabilité?  Nous vous accompagnons gratuitement dans la formalisation explicite de vos besoins en regard de vos enjeux. Contactez nous simplement en cliquant sur le bouton orange.

verifiezvosbesoins  button-reponsesevaluez-gratuitement-vos-besoins


TP2016 BDThierry Pacaud.  Dirigeant, Coach Systémique exécutif certifié, Psychopraticien en Programmation Neuro-Linguistique (PNL)| Président du Cercle pour la Motivation | Vice-Président Paris IdF de l’International Coach Federation

 

 

 




Développer le management par la motivation

Toutes les entreprises tendent vers le même objectif : être performante ! Or, le cœur de la performance réside en grande partie dans la motivation personnelle des salariés. Elle reste aujourd’hui encore trop peu considérée et afin de « développer le management par la motivation » nous vous proposons des pistes à explorer pour un management tourné vers l’animation et l’accompagnement de vos équipes.

Le cœur du problème :

Nous accompagnons souvent des managers dont la structure hiérarchique traditionnelle de leurs entreprises est fondée sur le modèle bureaucratique. Ceci pose question et surtout pose problème. Quel est l’objectif d’une entreprise ? À cette question, les managers répondent souvent : « être efficace, productive et innovante ».

Pour atteindre ces objectifs, l’entreprise doit se doter d’employés motivés, mais la motivation n’est ni innée, ni artificiellement provoquée, ni contrôlée. La motivation est présente en chacun de nous mais elle doit être accompagnée, révélée. Cette ressource est malheureusement souvent étouffée par un management traditionnel trop strict et trop contrôlant. Ainsi l’enquête internationale « Gallup 2016 » note que seul 30% des salariés sont engagés au travail !  La solution pour améliorer cette situation est souvent : Développer le management par la motivation.

Le modèle management bureaucratique, source de démotivation.

L’encadrement managérial traditionnel (bureaucratique) semble inhiber l’aspect motivationnel des salariés au travail. Cette absence d’intérêt pour la motivation de la part des managers et dirigeants a un impact négatif sur la performance des employés. Chaque strate de l’entreprise est régie par un manager dont l’objectif est de déléguer des missions qui sont souvent très précises et très contrôlées : heure limite, date limite, nombre de caractère imposé, ou pire, parfois, des scripts à suivre à la lettre. Le droit à l’erreur n’est pas toujours accepté et les salariés n’ont pas la liberté d’expérimenter ou de prendre des initiatives. Développer le management par la motivation

La tâche confiée doit être bien explicitée certes, mais pas étouffante. Le peu de liberté qui est accordée dans la réalisation de ces tâches restreint l’autonomie qui limite ainsi les initiatives et par conséquent la motivation. La motivation, carburant de l’entreprise, émerge quand l’individu peut satisfaire son besoin d’autonomie, de reconnaissance et de compétence. Un système trop contrôlant mets à mal ces besoins fondamentaux.

Le constat est ainsi le suivant : trop de contrôle entraine une baisse, voire une absence de motivation et le résultat en est une entreprise moins performante. Un constat qui impose de revisiter le rôle des managers, bien trop sous l’influence de deux maîtres mots : les règles et le contrôle. Il est donc urgent de développer le management par la motivation.

Développer le management par la motivation : quelques pistes rencontrées.

Une nouvelle organisation :

Poser un cadre et des règles est nécessaire mais c’est l’aspect contrôlant qui limite l’implication des employés. Nous ne prônons pas pour autant un système holacrate (voir définition) mais nous proposons de revisiter la structure bureaucratique classique en étudiant son architecture et son idéologie. La forme pyramidale que l’on se fait de la hiérarchie doit laisser place à une structure plus souple et à un travail en réseau où chacun est compris dans son individualité.

Gary Hamel (Harvard Business school) prône une structure plus souple qui passe par un réseau de communication moins centralisé : les prises de décisions passeraient de « salarié-manager » à « salarié-salarié », favorisant une prise de décision plus collective. Les employés doivent être libres de décider de leur organisation selon lui. Notre expérience nous permet de tempérer cette déclaration en disant : « les salariés doivent pouvoir participer activement aux décisions les concernant ou concernant l’entreprise ; les managers ayant toujours un rôle d’animateur et assumant la mise en œuvre des décisions collectives ».

 Ainsi, un pôle hiérarchique reste nécessaire afin d’impulser les changements. Toute modification organisationnelle doit de toute évidence s’effectuer de manière progressive, par tâtonnement en testant plusieurs paradigmes de management.

Dans cette optique, développer le management par la motivation tend plus vers la conception « d’employés managers » que vers la catégorie de « managers contrôlant » en tant que telle. Chaque employé peut développer des compétences de leadership et celui qui trouvera sa place de leader, ne le sera pas par son statut mais par ses compétences et capacités à manager. Nous accompagnons souvent des managers qui conscients de cet enjeux travaillent à développer leurs potentiels de leadership personnel.

Développer mon management par la motivation : Un management animant et peu contrôlant

Le manager gagne ainsi à s’éloigner de cette fonction de contrôle excessif et à tendre vers l’animation et l’accompagnement de son équipe en définissant avec ses collaborateurs, les priorités et en proposant des méthodes pour y parvenir. Le fait de proposer plutôt que d’imposer fournira un tremplin à l’émergence de la motivation de l’équipe ou de l’entreprise. Pour vous aider dans cette démarche, le cercle pour la motivation , par exemple, vous propose des modèles de management plus motivant afin de comprendre ces enjeux et de promouvoir la créativité et l’innovation au sein de votre entreprise. Le cercle propose également un outil gratuit permettant de mesurer la motivation actuelle de votre structure et ses attentes futures. Par ailleurs, notre équipe accompagne souvent des managers tentés par ces nouveaux mécanismes motivationnels et pas toujours naturels pour eux.

Alice Botte.


Aller plus loin

Vous pensez avoir un besoin, un problème vous concernant personnellement, un collaborateur, une équipe constituée ? Un enjeu ou un objectif vous concernant vous, vos collaborateurs, votre organisation ? Vous souhaitez en explorer la pertinence et la faisabilité?  Nous vous accompagnons gratuitement dans la formalisation explicite de vos besoins en regard de vos enjeux. Contactez nous simplement en cliquant sur le bouton orange.

verifiezvosbesoins  button-reponsesevaluez-gratuitement-vos-besoins


TP2016 BDThierry Pacaud.  Dirigeant, Coach Systémique exécutif certifié, Psychopraticien en Programmation Neuro-Linguistique (PNL)| Président du Cercle pour la Motivation | Vice-Président Paris IdF de l’International Coach Federation

 




Management intergénérationnel : manager la génération Y

temps de lecture : 8 minutes.  Je tiens à préciser un constat personnel avant de décrire notre vision du management intergénérationnel et notamment comment manager la génération Y (aussi appelé « millenium ») en relation avec d’autres générations.

Constat : Aujourd’hui, nous parlons des générations et de leurs traits de « caractères » qui semblent communs à toutes les personnes d’une tranche d’âge ! Hors nous le constatons souvent en tant que coach professionnel en entreprise, les choses ne sont pas si simple. Par facilité et effet d’annonce, il est commode de dire : « les générations Y sont ceci, les X cela, etc… » Nous ne sommes absolument pas d’accord avec cette approche et cher lecteur, faites attention à ne pas vous laisser aller à une lecture trop partiale ou trop « catégorisante ». Oui les générations ne sont pas si facilement étiquetables ! Et cela vaut aussi pour les clichés : « vieux cons, jeunes fous (ou le contraire !) égoïstes, fidèles…. »

D’une certaine manière, ces stéréotypes impliquent automatiquement les préjugés qui vont avec et selon nous, cela est regrettable dans un contexte de management d’équipe !

Ceci posé, voyons comment faire travailler, collaborer et même coopérer des équipes intergénérationnelles et notamment comment y intégrer de nos jours les jeunes collaborateurs forcément Y.

Management intergénérationnel, manager et intégrer la génération Y à une équipe

Vous l’avez peut être deviné, nous privilégions dans nos coaching d’équipes le distinguo par types de personnalités plutôt que les stéréotypes intergénérationnels ! Ainsi nous expliquons en général comment se comporte tel ou tel type de personnalité dans un moment de stress par exemple ! Nous partageons avec les managers ou leurs équipes des approches scientifiques comme le MBTI qui permet d’avoir une lecture pertinente et compréhensible des modes de fonctionnement de chacun de nous quel que soit l’âge. Manager une équipe intergénérationnelle nécessite cependant quelques points de vigilance que nous allons présenter maintenant.

manager une équipe intergénérationnelle. manager la génération Y

Manager la génération Y et l’intergénérationnel : une affaire d’ouverture d’esprit et de bon sens

Créer la dynamique d’équipe dépend d’abord de l’investissement du manager et de sa capacité au leadership. Il sera amené à accompagner le groupe dans sa cohésion d’équipe puis dans sa maturité d’équipe en établissant des règles préalables. Comme par exemple préciser que l’équipe est un lieu d’échanges respectueux et d’acceptation de plusieurs visions du monde (une vision par équipiers en fait).

Voici une partie des règles qui sont parfois choisies par les équipes intergénérationnelles que nous accompagnons en coaching d’équipe :

  • Apprendre à partager sans jugement les points de vue des autres
  • Chaque membre de l’équipe à le même poids, la même importance dans le système « équipe ». L’argument du « petit jeune » de la génération Y a autant de poids que celui du baby-boomer.
  • Préférer plutôt la force des points de vue intergénérationnels souvent force de solutions pertinentes
  • Penser au mentoring ou au reverse mentoring (les séniors ont à apprendre aux jeunes et réciproquement !)
  • Prendre le temps lors des premières réunions de clarifier et co construire les règles de fonctionnement de l’équipe et les écrire.
  •  Etc …

 

La génération Y est censée réagir plus fortement aux éléments que nous présentons ci-dessous. Cependant je pense que cela est loin d’être réservé à cette génération… Aussi pensez à tempérer votre description de telle ou telle génération, l’âge (l’expérience, le vécu) de la personne étant souvent plus important que la catégorie X, Y etc

Management intergénérationnel : manager la génération Y selon ses traits représentatifs

Les éléments qui suivent sont à ce jour donnés comme étant partagé par une majorité de la génération Y. Que l’on partage cette opinion ou que l’on soit plus nuancé, Je trouve que pour un manager qui doit animer une équipe intergénérationnelle avec notamment des Y, c’est intéressant et utile d’être sensibilisé à ces éléments.

Elément n°1 : Donner du sens

La génération Y serait plus avide de sens que les générations précédentes. Donner du sens passe notamment par :

  • Définir et partager les enjeux du projet, du poste ou de la mission
  • Préciser sur quelles valeurs partagées s’appuie son travail
  • Aider le Y à visionner comment sa mission s’inscrit dans un projet plus grand et cohérent en valeurs, etc.

Elément n°2 : Donner un cadre puis laisser de la souplesse dedans

Pour manager un Y dans une équipe intergénérationnelle il convient de tenir compte de son besoin de rassurance et de clarification de sa mission dans l’équipe.

Un cadre clair répond en général aux points suivants :

  • Définir les objectifs de la mission
  • Partager sur les attentes réciproques de chaque membre de l’équipe
  • Etre explicite sur ce qui est possible et ce qui est « interdit »
  • Clarifier les rôles de chacun dans l’équipe
  • Identifier les personnes ressources selon les contextes
  • Donner une délégation adaptée à chacun

Somme toute, ces points correspondent certes à la génération Y, mais aussi aux autres en grande partie… L’autonomie serait donc une valeur (plus) importante pour la génération Y. Dans ce cas, une fois rassuré par le cadre, compris et accepté, il sera capable, avec une certaine autonomie, d’exprimer tout son potentiel.

Elément n°3 : Investir dans la relation

Un millenium à un style plus direct dans sa communication. Il n’hésitera pas à donner son avis « cash ». Cela est sans doute le résultat des réseaux sociaux digitaux qui facilitent les réactions « à chaud » et sous forme de partage auprès de tous sans détours. Il sera donc utile de maintenir un style et un mode de communication souple et directe entre le Y, les autres membres de l’équipe et la hiérarchie. Cela tombe bien car dans une équipe cela est souvent source de cohésion et d’efficacité !

La manager aura intérêt à développer avec un Y un style de communication directe et franche … Cela est aussi le cas avec les autres membres de l’équipe.

Elément n°4 : Manager en posture de responsable-ressource plutôt que donneur d’ordre

En termes de style de management, la génération Y ne souhaite pas un mode directif. Elle veut un manager qui leur donne avant tout les ressources nécessaires. Cette autonomie partielle qui se rapproche de la délégation est source de motivation pour les équipiers si elle est bien préparée.

manager la génération Y / management intergénérationnelEt pour finir voici un petit exercice pour mieux manager son équipe intergénérationnelle. Si vous êtes manager, imaginez comment vous allez pouvoir répondre aux 12 besoins suivants pour chacun de vos équipiers… et pour l’entité « équipe » elle-même.

 

 

 

Expressions des besoins d’un membre d’équipe pour développer sa motivation, son mieux être et le mieux être de l’équipe* :

  • Ma mission et objectifs sont explicites, compris et acceptés
  • Mon rôle a du sens pour moi et pour l’entreprise
  • J’ai les moyens nécessaires pour assurer ma mission
  • Je travaille sur des sujets qui m’intéressent
  • Je suis responsabilisé(e) dans mon activité
  • Je reçois des signes de reconnaissances réels régulièrement
  • Mon manager m’écoute et est disponible 
  • Je sens que mon manager a confiance en moi
  • J’ai le droit à l’erreur et à l’expérimentation
  • Je bénéficie d’une autonomie suffisante dans mon travail 
  •   Les interactions avec mes collègues sont bonnes (coopération)
  • On encourage mon développement (mes compétences, mon statut).

*Source : les 12 leviers, Cercle pour la Motivation.


Aller plus loin

Vous pensez avoir un besoin, un problème vous concernant personnellement, un collaborateur, une équipe constituée ? Un enjeu ou un objectif vous concernant vous, vos collaborateurs, votre organisation ? Vous souhaitez en explorer la pertinence et la faisabilité?  Nous vous accompagnons gratuitement dans la formalisation explicite de vos besoins en regard de vos enjeux. Contactez nous simplement en cliquant sur le bouton orange.

verifiezvosbesoins  button-reponsesevaluez-gratuitement-vos-besoins


TP2016 BDThierry Pacaud.  Dirigeant, Coach Systémique exécutif certifié, Psychopraticien en Programmation Neuro-Linguistique (PNL)| Président du Cercle pour la Motivation | Vice-Président Paris IdF de l’International Coach Federation